Книга: Экономист под прикрытием. Почему возникают пробки, кофе стоит дорого и невозможно найти хорошую подержанную машину
Назад: Глава 1. Кто платит за ваш кофе?
Дальше: Глава 3. Идеальные рынки и «мир правды»
Глава 2. Что скрывают от вас супермаркеты?
В солнечный день в Лондоне вы можете купить капучино и потягивать кофе, пока кабины «Лондонского глаза», знаменитого столичного колеса обозрения, вращаются в вышине, время от времени оказываясь между вами и солнцем… одно из простых человеческих удовольствий.
Повсюду рядом с «глазом» вы увидите продавцов дефицитных ресурсов, пытающихся нажиться на этой недостаточности. Например, поблизости есть только одна кофейня. Тут также расположен единственный сувенирный магазин, делающий неплохой бизнес. Но самый очевидный пример – это сам «глаз». Он возвышается почти над всеми самыми знаменитыми зданиями Лондона, это самое большое в мире колесо обозрения. Сила дефицита явно значительна, но поездка на колесе – это еще и вопрос выбора. Люди могут не захотеть кататься на нем. Дальше по реке стоит «Купол тысячелетия» (огромное белое правительственное здание, построенное для празднования прихода третьего тысячелетия). Он тоже был уникальным: «Это самая большая матерчатая конструкция в мире», – хвалились местные власти. Однако «купол» оказался коммерческой катастрофой, потому что одной уникальности не хватило, чтобы заставить людей компенсировать огромные затраты на его возведение. (В конце концов он был преобразован в арену для проведения спортивных соревнований и концертов. Всегда начинайте с разумного бизнес-плана.) Предприятие, обладающее силой дефицита, не может никого заставить согласиться с безгранично высокой ценой, но у него есть ряд стратегий, вынуждающих нас платить больше. Пришло время отправиться на новое задание, чтобы выяснить, как это делается.
Единственный поставщик кофе поблизости от «Лондонского глаза» обладает большой силой дефицита. Эта сила не была изначально присуща заведению, она появилась благодаря отличному расположению. Мы знаем, что посетители больше платят за кофе в привлекательном месте, поэтому арендная плата кофейни также будет высока. Землевладелец отдает заведению часть дефицитной площади в аренду, так же как владельцам небоскребов на Манхэттене или возле станций метро от «Ватерлоо» до «Синдзюку». Дефицит в аренду – по справедливой цене.
Как менеджеры кофейни могут воспользоваться дефицитной площадью, которую они арендуют у «Лондонского глаза»? Очень просто – например, удвоив цену капучино. Некоторые люди согласились бы с этим, но многие отказались бы платить. Другой вариант: можно снизить цены и продавать больше кофе. Покрыть зарплаты и стоимость ингредиентов удастся, требуя всего лишь 60 пенсов за чашку. Но не сумев увеличить продажи в десятки раз, кофейня не получит достаточно средств, чтобы оплатить аренду. Возникает дилемма: дорогой кофе и меньше продаж или дешевый кофе и больше продаж.
Было бы удобно обойти ее, требуя 60 пенсов с тех, кто не хочет платить больше, и 5 фунтов с тех, кто готов их выложить, чтобы насладиться кофе и видом. То есть кофейня могла бы получать высокую выручку, когда это возможно, да еще продавала бы скрягам кофе по скромной цене. Но как это сделать? Установить ценник, на котором написано: «Капучино, 5 фунтов, для тех, кто готов заплатить больше 60 пенсов»?
Капучино для богатых – 5 фунтов.Капучино для бедных – 60 пенсов.
В этом что-то есть, но я не уверен, что лондонские покупатели кофе по достоинству оценят такой подход. Поэтому кофейням приходится вести себя умнее.
В начале 2000-х годов кофейня Costa Coffee применила элегантную стратегию: стала предлагать кофе Fair Trade любому, кто заплатит лишние 10 пенсов. Продажа «этичного» кофе гарантирует, что фермерам в развивающихся странах будут предложены хорошие цены. Но нет никакой гарантии, что любая конкретная надбавка к цене, оплаченная клиентом, равняется надбавке, полученной производителем кофе. В тот период надбавка, получаемая фермерами, составляла примерно 40–55 пенсов на фунт кофе. Этого хватало, чтобы практически удвоить доходы фермеров Гватемалы, где средняя их величина составляла менее 2000 долларов в год. Но поскольку стандартный капучино делают всего из семи граммов зерен кофе, наценка, выплачиваемая фермеру, означает увеличение стоимости чашки кофе всего на один пенс.
Таким образом, из дополнительной выручки, полученной Costa, более 90 % не доходило до фермеров. Поставщики кофе, Cafedirect, рассказали мне, что разница им не достается. Деньги в итоге зарабатывала Costa, если только приготовление «этичного» кофе не увеличило каким-то образом ее затраты. На самом деле оптовики могли бы платить в два, три, а иногда и в четыре раза больше рыночной цены за кофе в развивающемся мире, не делая производство капучино заметно дороже, потому что стоимость кофейных зерен составляет крохотную часть этих затрат. Отдавая лишние 10 пенсов, посетитель думает, что это стоимость «этичного» производства кофе, но он ошибается. После того как экономист под прикрытием сделал несколько запросов, компания Costa решила, что ее тактика оставляет у людей неверное впечатление, и в конце 2004 года начала предлагать «этичный» кофе просто по просьбе посетителей, без надбавки. Costa отказалась от нее потому, что выбранная стратегия плохо сказывалась на репутации компании, а не потому, что это было невыгодно.
Но почему было выгодно сделать более высокую наценку на стоимость приготовления «этичного» кофе по сравнению с обычным? Конечно, не потому что Costa против самой идеи такого производства и пытается предотвратить идеалистическое поведение при помощи завышенной цены. Причина не имеет никакого отношения к «этичной» торговле. Наоборот, такой вид продажи позволяет Costa найти клиентов, которые готовы заплатить немного больше, если им предложить привлекательный повод. Заказывая «этичный» капучино, вы посылаете Costa два сигнала. Первый – «Я думаю, что “этичный” кофе – это продукт, который надо поддержать» – их мало интересует.
Второй сигнал – это как раз то, что они надеются услышать: «Я не против заплатить немного больше».
Так вы немедленно даете Costa информацию, которую она искала. Известно, что социально ответственные граждане обычно не так крепко держатся за свои кошельки, зато равнодушные очень внимательно изучают ценники.
Капучино для ответственных – 1,85 фунта.Капучино для равнодушных – 1,75 фунта.
Стратегия Costa была разработана для того, чтобы максимально выгодно использовать силу дефицита, которой ее наделяет «Лондонский глаз». Кофейня разрывалась между двумя перспективами: повышением цен и потерей клиентов или понижением цен и сокращением прибыли. Если бы она должна была брать с каждого посетителя одинаковую сумму, то ей пришлось бы искать идеальный компромисс между этими двумя вариантами. Но если брать больше денег с щедрых (или ответственных) и меньше с бережливых (или равнодушных), то Costa одним ударом убивала бы двух зайцев. Не стоит волноваться за кофейню. Хотя эта стратегия ей больше не доступна, у нее есть множество других способов определить клиентов, согласных на высокие цены. В этом нет ничего беспринципного. Любой хорошо организованный бизнес попытается взять с каждого тот максимум, который клиент готов заплатить, – так он и поступает.
Возьмите любую кофейню Starbucks. Например, на станции «Сент-Панкрас» в Лондоне в 2010 году ее ценник выглядел так:
Капучино – 2,10 фунта.Горячий шоколад – 2,25 фунта.Кофе мокко – 2,40 фунта.Мокко с белым шоколадом – 2,80 фунта.Венти мокко с белым шоколадом – 3,40 фунта.
Или, если перевести с бизнес-языка:
Капучино без наворотов – 2,10 фунта.Горячий шоколад без наворотов – 2,25 фунта.И то и другое – хочу почувствовать себя особенным – 2,40 фунта.С другим порошком – я не такой, как все – 2,80 фунта.«Дайте огромный: я умираю от жажды!» – 3,40 фунта.
Starbucks не просто пытается предложить посетителям сделать выбор, но и дает возможность продемонстрировать, что они не смотрят на ценник. Не так уж дорого стоит наполнить чашку побольше, добавить ароматизированный сироп, шоколадный порошок или немного взбитых сливок. Каждый отдельный продукт из приведенного выше меню обходится Starbucks примерно во столько же, с разницей в 10–20 пенсов.
Значит ли это, что Starbucks требует лишнего со всех своих клиентов? Нет. Иначе обычный капучино или горячий шоколад стоил бы 3,30 фунта, и за 10 пенсов вы получали бы любой вариант. Но, предлагая продукты примерно одинаковой стоимости по совершенно разным ценам, Starbucks может заморочить голову части посетителей. Она не может наверняка вычислить щедрых клиентов, поэтому предлагает им самостоятельно повеситься при помощи широкого ассортимента роскошных веревок.
Кстати, в этой кофейне есть еще один напиток, он дешевле, чем традиционные предложения, но вы не увидите его в меню.
Невидимый капучино – 1,90 фунта.
О том, почему существует невидимый капучино и как его заказать, мы узнаем чуть позже в этой главе.
Каждую минуту рождается один простофиля: два способа его найти
Существуют три основные стратегии поиска клиентов, которые беспечно относятся к ценам. Давайте поговорим о двух, а третью оставим на потом.
Первую экономисты называют «ценовая дискриминация первой степени», а мы назовем ее стратегией «особой цели». Она позволяет оценить каждого клиента как отдельное лицо и требовать с него столько, сколько он готов заплатить. Это стратегия продавцов подержанных машин и недвижимости. Обычно она требует навыков и серьезных усилий, так что не зря ее используют для товаров, которые обладают высокой ценностью относительно времени продавца: домов и машин. Но она также применяется при реализации сувениров на уличных лотках в Африке, нищий продавец которых считает, что имеет смысл потратить время и поторговаться, чтобы выручить лишний фунт.
Однако сегодня компании пытаются автоматизировать процесс оценки конкретного клиента, чтобы сократить временные затраты. Например, супермаркеты собирают доказательства того, что вы готовы заплатить, выдавая «скидочные карточки», благодаря которым можно покупать товары со скидкой. В обмен на возможность купить некоторые товары по более низкой цене вы позволяете магазинам собирать информацию о том, что вы покупаете, а затем предлагать купоны со скидками. Эта система не идеальна, потому что супермаркеты могут посылать только купоны «на скидку», а не «на наценку». Призывы «купи подороже» никогда не пользовались особой популярностью.
Когда позволяют технологии, компании, обладающие силой дефицита, используют изощренные методы вычисления потенциальных клиентов. Уже не секрет, что интернет-продавцы, например Amazon, могут наблюдать за каждым покупателем, размещая в его устройствах куки-файлы, отслеживающие историю покупок. Amazon меняет свои цены, основываясь на информации о конкретном покупателе. Эта компания сумела предложить людям купоны «на наценку»: два потребителя, выбравших один и тот же продукт, получали информацию о разных ценах, основанную на их прежнем выборе. Конечно, в обычной торговле так делать сложнее, чем онлайн, но супермаркеты могли бы, используя подходящие технологии, заниматься тем же самым. Например, каждому клиенту можно присвоить личный электронный ярлык, и цены на этикетках будут меняться в зависимости от того, кто на них смотрит.
Конечно, подход «индивидуальной цели» непопулярен. Клиенты Amazon начали замечать, что, когда они удаляют куки-файлы со своих компьютеров, им предлагают более низкие цены. Когда они поняли, чем занимается компания, разразился скандал. Как и Costa, Amazon пообещала, что больше так не будет.
Интересно, что люди куда меньше сопротивляются второму подходу, стратегии «групповой цели», которая состоит в том, что разным группам покупателей предлагаются неодинаковые цены. Кто станет жаловаться на уменьшение платы за проезд для детей и пожилых людей? Согласитесь, справедливо, когда кофейни предлагают скидки людям, которые работают поблизости, а туристические аттракционы дешевле для местных жителей. Но все это лишь кажется разумным, потому что люди из групп, которые платят дороже, как правило, могут себе это позволить и обычно меньше переживают из-за цены. Однако мы не должны забывать, что это очень удобное совпадение. Компании стараются увеличить свои прибыли и выжать максимум из дефицита. Они сильнее заинтересованы в тех, кто готов платить больше, чем в тех, кто может себе позволить заплатить больше.
Например, когда Disney World во Флориде предлагает скидку почти до 50 % на входной билет для местных жителей, компания не пытается сказать, что граждане этого штата катастрофически обеднели. Просто эти люди, привлеченные низкой ценой, скорее всего, будут посещать парк регулярно. А вот туристы наверняка приедут только один раз, и им не важно, дорого это или дешево.
Этот пример показывает суть стратегии и объясняет, что мы в действительности имеем в виду под «чувствительностью к цене», «щедростью» или «беспечностью». Самый важный вопрос вот в чем: если я повышу цену, то насколько упадут продажи? А если я снижу цену – насколько они возрастут? Экономисты обычно называют это собственной ценовой эластичностью. Я думаю, что словосочетание «чувствительность к цене» гораздо лучше.
Туристы, прибывающие во Флориду, менее чувствительны к цене, чем местные жители. Это означает, что, если Disney World поднимет цены, население штата, скорее всего, пропустит день в парке. И наоборот, если цены на вход упадут, то местные жители будут ходить туда так часто, как туристы, скорее всего, не смогут. Богатство лишь иногда связано с нечувствительностью к ценам. Путешествие бизнес-классом стоит так дорого, потому что компании готовы платить, а авиалинии обладают силой дефицита, чтобы пользоваться этим фактом. Деловые телефонные звонки обходятся довольно дешево, потому что, хотя корпорации и готовы платить, конкуренция слишком сильна и ни одна телефонная компания не может повысить цену.
Это правило распространяется и на скидки для местных работников. AMT, кофейня на станции «Ватерлоо» в Лондоне, обычно продает кофе на 10 % дешевле, если вы – как я в свое время – работаете рядом. Дело не в том, бедны ли местные служащие. Среди них встречаются правительственные чиновники высокого ранга и хорошо оплачиваемые сотрудники гигантской нефтяной компании Shell. Скидка отражает тот факт, что местные служащие чувствительны к цене, хоть и богаты. Пассажиры, в спешке пробегающие мимо «Ватерлоо», видят только одну или две кофейни и готовы дорого заплатить за удобство. Местные работники выходят из офисов в 11 утра и имеют возможность поискать другое кафе. Все кофейни для них одинаково удобны, и они могут проверить разные предложения. Так что они вынужденно чувствительны к цене, хотя и богаты.
Стратегия «индивидуальной цели» сложна на практике, потому что для ее реализации необходимо собрать много информации и, кроме того, она обычно очень непопулярна. Но все-таки это выгодно, поэтому компании постоянно ищут новые способы ею пользоваться. Стратегия «групповой цели», реализуемая в виде скидок для студентов или местных жителей, менее эффективна, но ее легче применить, и она обычно социально приемлема и даже приветствуется. И то и другое приносит больше прибыли, чем отношение ко всем клиентам как к однородной массе.
Третий способ: индейки голосуют за Рождество
Самый хитрый и традиционный способ убедить индеек голосовать за Рождество – это стратегия самоизобличения, которой пользуются и Costa Coffee, и Starbucks, когда убеждают кого-либо из своих посетителей признаваться в том, что они не чувствительны к цене. Чтобы заставить клиентов выдать себя, компания должна продавать товары, которые хотя бы немного отличаются друг от друга. Так что они предлагают продукты разного объема (большой капучино вместо маленького или три по цене двух) либо с различными особенностями (со сливками, белым шоколадом, «этичными» ингредиентами), а также в разных местах, поскольку сэндвич в ларьке на станции – это не то же самое, что похожий сэндвич в супермаркете за городом.
Логично спросить, насколько распространена эта тактика. Поскольку продукты различаются, вы никогда точно не знаете, использует ли компания трюк с таргетированием (регулированием) цен или просто возмещает добавленную стоимость. Может быть, добавление «этичных» ингредиентов в капучино действительно стоит 10 пенсов? Не исключено, что баллоны со взбитыми сливками дорого хранить охлажденными и сложно очищать. Возможно, большие кружки кофе дольше пьются, и, таким образом, это стоимость места за столом, а не кофе (тогда завышенная цена – это не прием, который подталкивает меня выдать себя, а простая попытка кофейни возместить добавленную стоимость). Но, я думаю, можно с уверенностью сказать, что компании всегда присматриваются к способам выжать максимальное преимущество из того, что позволяет им сила дефицита, а таргетирование цены – это самый распространенный способ ею воспользоваться. Если что-то выглядит как манипуляция с ценой, то, скорее всего, это она и есть.
Хотя применение этой стратегии сложно доказать, фактических доказательств полно. Главное, знать, где искать. Например, это наценка, которую вы платите за большой капучино вместо маленького. И не важно, пьете вы его в кафе или забираете с собой. (Исключение составляет моя любимая кофейня Monmouth в лондонском Ковент-Гардене. Там мало места, и они берут наценку за большой капучино, если вы пьете его в кофейне. Тем не менее кофе на вынос здесь стоит меньше и бывает только одного объема. Я думаю, они слишком честные для того, чтобы попытаться получить прибыль.) Наценка за кофе на вынос не имеет смысла, если это плата за занятое место. Полагаю, у нас есть основания считать, что кофейни пытаются использовать стратегию самоизобличения, требуя больше денег с покупателей, которые демонстрируют, что готовы платить.
Кофейни не одиноки
Супермаркеты превратили таргетирование цен в искусство, разработав широкий ассортимент стратегий для этой цели. Возле главного вестибюля станции «Ливерпуль-Стрит» находится магазин Marks & Spencer Simply Foods, который обслуживает пассажиров, спешащих в Лондон и из него. Мы всё уже знаем о силе дефицита станций метро. Поэтому не удивительно, если мы обнаружим, что это не дешевый магазин даже по сравнению с другим отделением M&S, которое находится всего в полукилометре отсюда, возле станции «Моргейт».
Насколько далеко вы готовы пройти, чтобы сэкономить 30 пенсов?
Между двумя магазинами Marks & Spencer с различной ценовой политикой примерно 500 метров. Но большинство горожан не хотят тратить силы на дорогу.
Я выбрал наугад пять продуктов в магазине возле станции «Ливерпуль-Стрит» и сумел отыскать четыре из них в супермаркете у станции «Моргейт». Каждый оказался на 15 % дешевле. Большие салаты упали в цене с 3,50 до 3,00 фунтов, сэндвичи – с 2,20 до 1,90 фунта. Но даже когда разница очевидна, мало кто из служащих Сити готов пройти это расстояние, чтобы сэкономить 30 пенсов. Дерзкий и эффективный пример таргетирования.
Другие супермаркеты аккуратнее в своей ценовой политике. Выйдя на задание, я сравнил крохотный супермаркет Sainsbury’s на Тоттенхэм-Корт-Роуд в сердце лондонского Вест-Энда и большой магазин в Далстоне, одном из менее преуспевающих районов на востоке столицы. Мне удалось найти примеры похожих продуктов, продающихся по разным ценам, хотя было непросто. Значит ли это, что Sainsbury’s не занимается таргетированием цен так активно, как M&S? Вовсе нет. Они просто организуют этот процесс с большей ловкостью.
Исследуя Sainsbury’s, я поступал так же, как и в M&S: заходил в магазин и искал, что привлечет мой взгляд. Как вы, наверное, знаете, продукты, бросающиеся в глаза, когда мы заходим в супермаркет, не случайны: это результат тщательного планирования, которым занимается магазин, чтобы выставить прибыльный товар на пути покупателей. Что считается привлекательным, зависит от платежеспособности клиентов. На Тоттенхэм-Корт-Роуд это были довольно дорогие продукты: апельсиновый сок Tropicana 1,95 фунта за литр, Smoothies Tropicana – 1,99 фунта за 100 мл, 750 мл минеральной воды Vittel по 80 пенсов и т. д. Это не значит, что на Тоттенхэм-Корт-Роуд эти продукты были дороже, чем в Далстоне (помимо Vittel). Дело в том, что в Далстоне более дешевые заменители сильнее бросались в глаза.
Например, я не смог найти недорогой апельсиновый сок в магазине на Тоттенхэм-Корт-Роуд. В Далстоне же собственная торговая марка свежего охлажденного сока Sainsbury’s стояла возле Tropicana и стоила примерно в два раза дешевле, а концентрированный сок оказался приблизительно в шесть раз дешевле, чем Tropicana. Брендированная паста стоила одинаково в обоих магазинах, но только в Далстоне она стояла рядом с пастой Sainsbury’s, которая стоит в шесть раз дешевле. Задача заключается в том, чтобы на Тоттенхэм-Корт-Роуд сориентироваться на покупателей, которые равнодушны к ценам, а в Далстоне учесть желания людей, куда более внимательных к своим тратам, не забыв при этом дать беспечным клиентам все шансы проявить себя.
Направление цен естественным путем
Идеальное таргетирование цен сочетает усилия продавца по увеличению прибыли с якобы естественным поведением. Мы помним, как Costa Coffee объявляла о своей преданности «этичному» кофе, одновременно используя его, чтобы вычислить покупателей, готовых швыряться деньгами. Также очень выгодно предлагать скидки пожилым людям и студентам (перевожу: брать больше с тех, у кого, скорее всего, есть работа). Кто кроме циников – или экономистов – будет протестовать против таких праведных поступков?
Самая популярная игра в данный момент – это регулирование цен естественным путем при помощи локомотива здорового питания. Несмотря на спад продаж во время текущего кризиса, натуральная пища по многим причинам держится на плаву. Играет роль и тот факт, что, услышав об очередной угрозе здоровью, связанной с питанием, многие люди решают, что органическая пища для них полезнее или, по крайней мере, не убьет насмерть. Супермаркеты спешат на помощь, предлагая большой выбор органических продуктов. Так уж получилось, правда, что они стоят куда дороже, чем обходится супермаркетам их добавленная стоимость. В британских магазинах натуральные продукты часто выставляются вместе. Казалось бы, это делается для удобства любителей всего органического, но на самом деле выгодно и супермаркетам, которые таким образом снижают риск того, что покупатели обратят внимание на цены альтернативных продуктов. В магазине Whole Foods в Вашингтоне, расположенном прямо напротив Starbucks, есть обширная и роскошная секция фруктов и овощей, которая предлагает как органические, так и обычные продукты. Они лежат рядом… но всегда почему-то с совершенно другими продуктами. Органические бананы лежат рядом с «обычными» (то есть не органическими) яблоками, органический чеснок – рядом с обычным луком. Вы никогда не увидите натуральные бананы рядом с обычными или натуральный чеснок рядом с обычным. Сравнение цен имело бы слишком отрезвляющий эффект.
Действительно ли дорогая органическая еда – это часть стратегии таргетирования цен? Такая пища должна быть более дорогой: ее производство затратнее, она меньше хранится, так что продавать ее менее выгодно, чем обычные продукты. Но, как и в случае с капучино, сырье – это лишь малая часть стоимости большинства продуктов на полках супермаркетов. Например, в Великобритании в 2008 году фермы, производящие органическое молоко, требовали наценку всего лишь в три пенса за литр. Но в магазине она составляла почти 15 пенсов наценки за литр. Не стоит удивляться тому, что супермаркеты используют возможности, предлагаемые движением за здоровое питание, чтобы выловить нужных покупателей хорошо направленным повышением цен. Мои рекомендации: если вы убеждены в преимуществах органического питания, то не позволяйте продавцам эксплуатировать ваш энтузиазм. Голосуйте кошельком за поддержку любого продавца – или прямого поставщика, – который сделает разницу цен на органическую и неорганическую продукцию меньше.
Экономные покупки и магазины экономкласса
Когда я жил в Вашингтоне, через дорогу от меня находился супермаркет Whole Foods. Услышав это, люди говорили о том, какой это прекрасный магазин. Whole Foods гордится тем, что это «ведущий супермаркет органических продуктов в мире», хвалится своими общественными достижениями и предлагает джунгли свежих овощей и фруктов, а также стейки без гормонов, европейские сыры, пиво и роскошный шоколад. Это приятное место для шопинга, и еда в нем отличная. Мои знакомые также жаловались, что Whole Foods очень дорогой. Но… так ли это?
Все зависит от того, что вы называете дорогим. Вероятно, в уме люди сопоставляют цены. В этом смысле честно было бы сравнить Whole Foods с магазином Safeway в пяти кварталах отсюда. Его местные жители называют советским за маленький выбор продуктов и мрачный дизайн. Если мы соотнесем стоимость типичной корзины покупателя Whole Foods с такой же корзиной из Safeway, то в девяти случаях из десяти окажется, что покупки из первого действительно дороже. Но это скорее говорит о покупателях, чем о магазинах. Данный факт можно проверить, сравнив цены на одни и те же товары: Whole Foods такой же бюджетный магазин, как и Safeway.
В Safeway и Whole Foods бананы стоят одинаково. То же самое – с упаковкой помидоров черри. При этом в Safeway цены на лук, ирландское масло и хлопья Cheerios ниже. Но Whole Foods берет меньше за минеральную воду, апельсиновый сок Tropicana Premium и сладкий лук. Правда заключается в том, что если вы купите большую корзину одинаковых товаров в Safeway и Whole Foods, то цена, скорее всего, будет различаться на 1–2 доллара и, вероятнее всего, продукты в Whole Foods окажутся дешевле.
Это не очень соответствует распространенному мнению, что есть магазины дорогие и дешевые. Но это убеждение никогда не имело особого смысла. В конце концов, если в некоторых местах действительно приходится платить предсказуемо больше, чем в других, за те же самые товары с одинаковым набором услуг, то клиенты первых просто глупцы. В магазине Whole Foods приятнее делать покупки, но по сути это обычный супермаркет, и вы ходите по нему, наполняя свою тележку точно так же, как и в Safeway.
Whole Foods дороже не в том смысле, что в нем одни и те же продукты стоят больше, чем в Safeway. Он дорогой благодаря своей стратегии таргетирования цен. Цены на базовые продукты могут быть такими же, как в Safeway, но выборка в Whole Foods ориентирована на покупателей с иными представлениями о том, что значит «базовые».
Например, Safeway берет больше, чем Whole Foods, за апельсиновый сок Tropicana и газированную минеральную воду Poland Springs. Для клиентов Whole Foods сок Tropicana и минеральная вода – и есть базовые продукты, так что их цена должна быть конкурентоспособной. А клиенты Safeway могут считать, что вода из-под крана и концентрированный апельсиновый сок – это вполне допустимые альтернативы. Клиент Safeway, который приобретает минеральную воду и свежий сок Tropicana, сигнализирует о вкусе к роскоши. Покупатель Whole Foods может отказаться от более дешевого варианта Tropicana в пользу более дорогого смузи, сделанного из свежевыжатого сока в находящемся тут же баре.
Базовые желтый и сладкий лук стоят одинаково в обоих магазинах. Но в Whole Foods у покупателей есть возможность выбрать другие варианты: жемчужный лук, красный лук и даже органический лук с солидной наценкой. Тот, кто ищет недорогие товары, найдет их здесь. В этом магазине клиент, который хватает упаковку первого попавшегося лука, дорого платит за отсутствие любознательности.
Вот почему корзина товаров из Whole Foods может стоить столько же, сколько и корзина из Safeway. Дело не в том, что Whole Foods «дорогой», а его покупатели глупы. Просто этот магазин предлагает дополнительные дорогие варианты, которые подходят его покупателям, потому что они считают, что за высокое качество стоит платить.
Мой совет звучит так: если вы хотите сэкономить, не пытайтесь найти дешевый магазин. Старайтесь покупать недорого. Одинаковые продукты очень часто имеют равную стоимость. Поход за покупками, влетевший в копеечку, – это обычно результат беспечного выбора товаров с высокой наценкой, а не похода в магазин «с завышенными ценами». Таргетирование отвечает за намного большую разницу между ценами, чем любая их разница между одним магазином и другим.
Внесем разнообразие
Еще одна очень простая ценовая стратегия – это скидки. Мы так привыкли видеть скидки на товары, что даже не спрашиваем себя, с какой стати магазины этим занимаются. Если говорить серьезно, то скидки – довольно загадочный способ определения цен. Они уменьшат среднюю цену, которую взимает магазин. Но зачем снижать цены на 30 % два раза в год, если можно сократить их на 5 %, но один раз и на весь год? Изменение цен – огромная работа для магазинов, потому что надо менять ценники и рекламу. Так какой смысл связываться со всем этим?
Одно из объяснений состоит в том, что скидки – эффективная форма самостоятельного выбора цели. Если некоторые клиенты ищут выгоду, а другие – нет, то магазинам удобно либо предложить высокие цены для толстых кошельков лояльных (или ленивых) покупателей, либо сделать цены низкими, чтобы завоевать сердца тех, кто жаждет дешевизны. Средние цены никуда не годятся. Они недостаточно высоки, чтобы выжать последнее у лояльных посетителей, и недостаточно низки для любителей купить выгодно. Но это еще не конец истории. Если бы цены были стабильны, то даже самые равнодушные потребители выучили бы, где можно купить продукты подешевле. Так что вместо того, чтобы установить либо высокие, либо низкие цены, магазины мечутся от одной крайности к другой.
Можно назвать распространенной ситуацию, когда два супермаркета соревнуются за одних и тех же клиентов. Как мы уже поняли, одному магазину сложно стать дороже другого, не потеряв часть бизнеса. Поэтому базовые продукты будут продаваться в них по сходным ценам, но они все равно будут их менять. Так им удастся отличить тех людей, которые ищут бюджетные продукты, от покупателей, нацеленных на конкретные товары. Например, тех, кто идет в магазин, чтобы приобрести ингредиенты для рецепта, по которому готовят еду для праздника. Экономные покупатели выберут то, что продается со скидкой, и сделают что-нибудь из этого. Готовящиеся к празднику придут в супермаркет за определенными продуктами и будут менее чувствительны к цене. Стратегия таргетирования цен работает только потому, что супермаркеты постоянно меняют схему своих особых предложений. Кроме того, слишком сложно обойти оба магазина или заказать две отдельные доставки в интернете, тщательно сравнивая цены на каждый товар. Если бы покупатели точно знали, на что будет скидка, то могли бы заранее выбирать рецепты и даже необходимый супермаркет, чтобы подобрать продукты там, где они дешевле.
Все будет намного точнее и понятнее, если мы перевернем концепцию «скидки» с ног на голову и начнем рассматривать обычные цены как стоимость с наценкой, а цены со скидкой – как обычные. Случайная схема скидок – это также случайная схема повышения цен. Компании полагают более выгодным непредсказуемо повышать цены (выше стоимости продаж) в большом объеме, чем предсказуемо – в маленьком. Клиентам сложно избежать непредсказуемого повышения цен, и они могут даже не заметить его в случае с менее ценными продуктами. Но все легко избегают предсказуемого подорожания.
Когда вы будете в супермаркете, попытайтесь обратить внимание на другие странные сочетания. Замечали ли вы, что супермаркеты часто берут в десять раз больше за свежий стручковый перец в упаковке, чем за отдельные острые перчики? Все потому, что обычный покупатель берет так мало перцев, что не догадывается проверить, сколько они стоят – четыре пенса или сорок. Утроить цену овощей случайным образом – еще один любимый трюк. Покупатели, которые заметят наценку, просто купят на этой неделе другие овощи. А те, кто ее не заметит, сами себя заставят раскошелиться.
Однажды я заметил особенно ловкий трюк, пока искал картофельные чипсы. Пакетик моего любимого бренда лежал на верхней полке среди чипсов с солью и перцем, а также на нижней полке, совсем рядом, среди пакетиков чипсов с разными вкусами того же размера. Чипсы на верхней полке стоили на 25 % дороже, и покупатели, которые тянулись туда, показывали, что они не сравнили цены на два практически идентичных продукта на двух практически идентичных местах. Им было важнее поскорее перекусить.
Действительно, для некоторых людей важна разница во вкусе. Другие заметят высокую цену на соль с перцем и раздраженно отложат пачку. А кто-то выберет чипсы с ароматизатором и будет радоваться, что это так дешево.
Это пример открывшейся нам истины о супермаркетах: они полны тайных (или не очень) альтернатив. Некоторые дешевле, иные дороже, а на цены очень влияет элемент случайности. Он необходим для того, чтобы только самые внимательные покупатели смогли заметить, запомнить, сравнить цены и купить самые дешевые товары. Если вы хотите обхитрить супермаркет, то наблюдательность – ваше главное оружие. А если не хватает на это терпения, то, значит, для вас не так уж важно сэкономить.
Проверка на практике номер один: действительно ли компания обладает силой дефицита?
Пришло время проверить наши теории. Когда мы говорим о больших компаниях, легко увлечься, рассуждая о том, как они бесконечно сильны, а мы безгранично доверчивы. Это не так.
Помните, что ни одна компания не имеет силы, если не обладает дефицитом. И часто эта нехватка – то, чем делимся мы сами из-за собственной лени. Никто не мешает нам пройти дальше по улице или доехать до следующего магазина, немного посчитать в уме, когда мы покупаем перцы, или оглядеться вокруг при покупке чипсов.
У каждого магазина есть небольшая доля силы дефицита, но только потому, что нам требуется заставлять себя пройти несколько шагов и заглянуть в соседний супермаркет. Но иногда у кого-то сила дефицита больше, чем у других. Об этом стоит задуматься, когда мы пытаемся избежать риска навязывания цен.
Например, как ответить на вопрос, который мы уже задали: почему попкорн в кинотеатрах стоит так дорого? Может быть, по той же причине, по которой вино в ресторанах дороже? Мы знаем, что на первый взгляд ответ в обоих случаях одинаковый: «Раз уж им удалось нас заманить, они возьмут сколько захотят». Мы также знаем, что этот ответ, скорее всего, неправильный. Клиенты бывают глупы, но не настолько. Люди знают, что их заставят раскошелиться в ресторанах и кинотеатрах, еще до того, как они заходят в эти заведения.
А вот ответ получше: скорее всего, это стратегия таргетирования цены. Тот, кто чувствителен к цене, отправляясь в кино, возьмет перекус из дома или обойдется без него. Люди, не чувствительные к цене (возможно, потому что пришли на свидание и не хотят выглядеть скупердяями), просто заплатят за переоцененный попкорн. Очень умно.
Но есть еще более интересное объяснение. Дело в том, что во многих городах только один кинотеатр, а если их несколько, то интересующий вас фильм показывают лишь в одном месте. Это дает кинотеатру силу дефицита, и если менеджер умен, то захочет воспользоваться этой силой по полной.
Но такое объяснение звучит неубедительно в случае с дорогим вином в ресторанах. Обычный ресторан обладает куда меньшей силой дефицита, чем кинотеатр, потому что в большинстве городов есть выбор. Но пусть сила нехватки невелика, цены должны отражать затраты. Однако даже в самых обыкновенных ресторанах за вино берут очень много. Лучшее объяснение заключается в том, что одна из самых дорогих затрат в ресторане – это стоимость места за столиком. Поэтому рестораторы стараются брать с засидевшихся клиентов как можно больше. Но поскольку невозможно сделать это непосредственно, они задирают цены на продукты, которые обычно потребляют во время длительных застолий: это не только вино, но еще закуски и десерты.
Мы идем в кинотеатр, чтобы увидеть фильм, а в ресторан, чтобы поесть. Так можем ли мы сказать, что нас умышленно лишают иных вариантов? Нет. Один вариант всегда доступен и в кинотеатрах, и в ресторанах – это возможность использовать туалет. Он всегда бесплатный. Вода из-под крана в ресторанах тоже ничего не стоит. Не нехватка возможностей позволяет направлять покупателя в сторону более дорогих товаров, а недостаток чувствительности к цене дает возможность бизнесу, обладающему силой дефицита, практиковать таргетирование цен.
Проверка на практике номер два: может ли компания заткнуть протечки?
Предположим, вы директор компании и, читая все это, в восторге потираете руки, планируя применить набор хитроумных стратегий таргетирования цен в собственном бизнесе. Но прежде чем радоваться, нужно разобраться с протечками в собственной системе таргетирования цен. Есть две потенциально катастрофические дыры в маркетинговых схемах, которые в ином случае оказались бы восхитительными. Если вы не заделаете их, ваши планы пойдут крахом.
Первая проблема в том, что потенциально нечувствительные к ценам потребители могут и не захотеть играть в самоизобличение. Несложно убедить чувствительных к цене покупателей держаться подальше от дорогого продукта, но куда сложнее справиться с нечувствительными, которые хотят купить товар дешевле. Это не проблема в случае небольшой разницы в цене: мы уже поняли, что можно заставить некоторых потребителей платить небольшую наценку в абсолютных числах, которая может обернуться большой в относительных. Для этого достаточно завернуть несколько перцев в пластиковую обертку или переставить пакет чипсов на верхнюю полку. Когда дело доходит до более существенных решений покупателей, обмануть их нелегко.
Некоторые из наиболее ярких примеров присутствуют в туристическом бизнесе. Путешествие первым классом на поезде или по воздуху стоит гораздо дороже, чем в экономклассе, но поскольку итог один и тот же – доставка людей из пункта А в пункт Б, – довольно сложно вытянуть больше денег из богатых пассажиров. Чтобы эффективно таргетировать цены, компаниям приходится преувеличивать различия между плохим и хорошим сервисом. Единственная причина того, почему в вагонах экономкласса нет столиков (как обычно бывает в Великобритании), – это опасение, как бы потенциальные клиенты первого класса не задумали купить более дешевый билет, увидев, каким удобным стал этот вагон. Так что пассажирам экономкласса приходится страдать. Французский экономист девятнадцатого века Жюль Дюпюи приводил в пример первые железные дороги:
Некоторые компании использовали открытые вагоны с деревянными сиденьями не из-за нескольких тысяч франков, которые можно было бы потратить на крышу над вагоном третьего класса или на обивку в нем сидений. Просто эти компании хотели помешать пассажирам, способным заплатить за второй класс, начать путешествовать третьим. Они бьют по бедным не потому, что хотят навредить им, а с целью напугать богатых… И по той же причине компании, жестокие по отношению к пассажирам третьего класса и коварные со вторым, становятся щедрыми в работе с клиентами первого класса. Отказав бедным в самом необходимом, они предоставили богатым излишние услуги.
Отвратительное качество зон вылета в большинстве аэропортов мира, разумеется, часть того же феномена. Если бесплатная зона станет удобным местом, где можно с комфортом проводить время (когда я не так давно проходил через новенький терминал 5 аэропорта Хитроу, мне не удалось найти работающую розетку для ноутбука), то авиакомпании не смогли бы продавать билеты бизнес-класса, привлекая своими «эксклюзивными» комнатами отдыха. Этим же объясняется, почему стюардессы иногда в буквальном смысле мешают пассажирам экономкласса выйти из самолета раньше тех, кто летел первым и бизнес-классом. Эта «услуга» призвана понравиться тем, кто с жалостью и презрением смотрит на пассажиров экономкласса из передней части самолета. Послание понятно: продолжайте платить за дорогие места, иначе и вы окажетесь не с той стороны от стюардессы.
В супермаркетах мы сталкиваемся с тем же трюком: это продукты, которые, похоже, упакованы с явной целью намекнуть на отвратительное качество. Супермаркеты часто предлагают их собственную марку «эконом»-класса, демонстрируя убогий дизайн упаковки лимонада, хлеба, печеных бобов и т. д. Не так уж дорого нанять хорошего дизайнера и напечатать симпатичные логотипы. Но цель в другом: упаковка специально разработана так, чтобы отвадить покупателей, которые готовы заплатить больше. Ведь даже те, кто готов отдать в пять раз больше за бутылку лимонада, купят дешевый товар, если супермаркет не придумает, как отбить у них такое желание. Так что и отсутствие столиков в вагонах экономкласса, и неудобные сиденья в зонах ожидания аэропортов, и уродливые упаковки «бюджетных» товаров существуют только для того, чтобы убедиться: покупатели-снобы убедят себя покупать товары по более высокой цене.
Starbucks – превосходный пример той же стратегии. Самая знаменитая в мире кофейная компания предложит вам более качественный, крепкий капучино, если вы захотите, и запросит за него меньше. Попросите об этом в любой кофейне Starbucks, и бариста согласится, не моргнув и глазом. Напиток, о котором я говорю, – это неуловимый «капучино-шорт»: он в три раза меньше, чем самый маленький размер в официальном меню, «толл», и совсем крохотный по сравнению с тем, что в таких кофейнях называют размером, «предпочитаемым потребителем», – «венти». Последний имеет объем пол-литра и содержит более двух сотен калорий еще до того, как вы добавите сахар. Проблема с большим капучино в том, что в нем невозможно сделать тонкую молочную пенку (так называемую микропленку). И неважно, насколько талантлив бариста. Капучино объемом двадцать унций – это оксюморон. Попробовав капучино-шорт в нескольких кофейнях Starbucks по всему миру, я могу заверить вас, что этот напиток куда лучше, чем ведерки теплого молока, покрытого слоем пенки, которые сеть рекламирует в своем меню.
Этот тайный капучино также дешевле. Но почему этот недорогой и более качественный напиток, а также его братья, латте-шорт и кофе-шорт, прозябают без рекламы? Официальный ответ Starbucks звучит так: на доске меню нет места. Хотя это не объясняет, почему капучино-шорт не упоминается на сайте Starbucks, и бариста объявит о нем шепотом, а не как обычно, зычно выкрикивая название заказа. Таргетирование цен предлагает куда более интересное объяснение: в то время как некоторые компании делают свои дешевые товары непривлекательными, Starbucks оставляет их невидимыми для тех, кто о них не спросит.
Самый удивительный пример появился в мире компьютеров. Например, IBM LaserWriter E, недорогой лазерный принтер, – это такой же аппарат, как и высококачественный принтер LaserWriter, если не считать дополнительного чипа в дешевой версии, который заставляет ее работать медленнее. Самый эффективный способ для IBM таргетировать цены на свои принтеры состоял в том, чтобы разработать и произвести единственный принтер, а затем продавать его как два разных. Но чтобы заставить купить более дорогой принтер, пришлось замедлить дешевый вариант. Это кажется расточительным, но, видимо, IBM было выгоднее поступить именно так, чем разрабатывать и производить два совершенно разных принтера. Intel, производитель процессоров, играет в аналогичную игру. Он продает два абсолютно одинаковых процессора по различной цене. В данном случае более дешевый процессор дороже в производстве: для его создания взяли чип подороже и проделали дополнительную работу, чтобы отключить одну из его функций.
Говорят, что цифровые камеры SLR используют почти ту же тактику. Камера за 600 фунтов стерлингов для новичков, по сути, такая же, как и за 1200 для профессионалов. Но в первой отключена часть цифровых функций. Комплекты ПО часто также имеют две или больше версий: у одной полная функциональность («профессиональный» пакет), а другая продается на массовом рынке по существенно сниженной цене. К сожалению, многие не понимают, что профессиональная версия обычно разрабатывается первой и определенные ее функции отключаются при создании массовой версии. Несмотря на высокую стоимость профессиональной версии, более дешевая имеет дополнительную стоимость для разработчика, и, конечно, обе версии записываются на CD или поставляются через онлайн-продажи по одной и той же низкой цене. Компьютерная техника и, в частности, программное обеспечение имеют странную ценовую структуру благодаря высоким затратам на исследование и разработку и сравнительно низкой стоимости производства. На пике интернет-пузыря гуру, чьи головы кружились от успехов, заявляли, что своеобразная ценовая структура меняет все. Этот фокус называется «фримиум», но он, разумеется, представляет собой стратегию таргетирования, при которой одна из цен – ноль. Интернет революционизировал многие бизнесы, но, как видно, базовые правила зарабатывания денег в цифровую эру не сильно отличаются от принципов железнодорожных компаний или кофеен.
Первая протечка в стратегии таргетирования цены, таким образом, состоит в том, что богатые покупатели могут купить дешевые продукты, если у этих продуктов не будет сознательно ухудшена репутация. Вторая протечка – особенно серьезная проблема для компаний, использующих стратегию групповой цели: их продукт может перетекать от одной группы к другой. Риск в том, что клиенты, которым предлагается скидка, купят товар и перепродадут его с прибылью, предлагая более высокую цену. До сих пор мы в основном обсуждали услуги, которые нельзя перепродать (поездку на автобусе или поход в Disney World), или продукты, перепродавать которые слишком хлопотно (сэндвич или чашка кофе). Это не случайно. Услуги и товары потребления – это наиболее плодородная почва для стратегий таргетирования цен, потому что они не утекают. Особенно замечательные трюки с ценообразованием практикуют авиакомпании, рестораны, бары (не во всяком книжном магазине бывает «счастливый час», когда на всю продукцию предлагаются скидки), супермаркеты и туристические достопримечательности.
Надо признать, что некоторые продукты текучи от природы. Они дороги, их легко перемещать и нечем заменить. Пример – цифровые товары, музыка, видео, ПО и лекарства. Компании прилагают огромные усилия, чтобы предотвращать протечки. Потому что в эпоху интернета, который позволяет нам заказывать продукты почти из любой точки мира, латать эти дыры все труднее. Например, производители DVD договорились о системе регионального кодирования, так что DVD, купленные в США, не работают в Европе. Но эту систему обошел союз покупателей и поставщиков DVD-проигрывателей, которые умудрились оборудовать свою технику так, чтобы она читала любые DVD благодаря сетям обмена файлами.
Если мы с вами мыслим одинаково, то все это покажется довольно непорядочным. Но общественное мнение, презирающее DVD-индустрию за попытку продавать свои товары по разной цене на различных рынках, почему-то свято верит, что крупные фармацевтические компании должны поставлять лекарства в бедные страны по сниженной цене. Удивительно, но наше внутреннее восприятие морали, кажется, посылает нам противоречивые сигналы.
Возможно, разгадка проста: когда речь идет о значимом продукте, например таком, как лекарство от ВИЧ, гораздо важнее доставить его бедным. А когда это что-то банальное, вроде DVD, мы в первую очередь чувствуем раздражение из-за того, что нас надули. Но все это как-то не укладывается в единую картину. DVD продаются и в самых бедных регионах, и, конечно, мы могли бы получить удовлетворение при мысли, что бедные могут смотреть кино в барах и деревенских кинозалах по всему развивающемуся миру. Или, напротив, не должны ли мы еще сильнее негодовать, потому что фармацевтические компании дерут слишком дорого за критически важное лечение? Экономист не может разрешить эту этическую головоломку, но способен раскрыть ее подноготную, чтобы этическая часть вопроса прояснилась.
Почему таргетирование цен – это хорошо
Проведем мысленный эксперимент.
Представьте себе гипотетическую фармацевтическую компанию под названием PillCorp, которая разработала уникальное средство от СПИДа. Предположим, она не занимается таргетированием цен и берет за него одинаковые деньги во всем мире. PillCorp установит эту всемирную цену так, чтобы прибыль от продаж при уменьшении цены на лекарство точно восполняла потери выручки от этого снижения. Например, PillCorp уменьшила цены и сократила расходы наполовину. Если она не удвоит продажи, то прибыль сократится. Компания может повысить цены и удвоить выручку, но если продажи упадут более чем наполовину, то это также сократит прибыль. PillCorp будет максимизировать прибыль, определяя цену в точке, где как уменьшение, так и увеличение цены существенно нарушит баланс.
Цена будет высокой, потому что люди в богатых странах дорого заплатят за эффективное лечение. Нет никакой причины терять клиентов, которые отдают тысячи фунтов стерлингов, в попытке найти клиентов, готовых предложить лишь пенсы.
Похоже, у нас дурные новости. PillCorp использует свою силу дефицита, чтобы брать больше денег за лекарство, спасающее жизни. В результате люди в бедных странах остаются без помощи. Они умирают из-за жадности PillCorp.
На самом деле это только половина неприятностей. Люди также живут благодаря алчности PillCorp. Компания разработала спасительное средство, потому что ее вдохновила надежда на щедрых покупателей. Фармацевтические средства очень дорого разрабатывать, и кому-то надо за это платить. Текущая система основана на том, что платят общественные и частные страховые компании, и поскольку США – это попросту крупнейший рынок, инновации часто поощряются и оплачиваются на нем.
Хотя PillCorp делает деньги, продавая лекарство по высокой унифицированной глобальной цене, она могла бы поступить умнее, как и все остальные участники рынка. Под «могла бы» экономисты не имеют в виду «давайте пожмем плечами, потому что такова жизнь». Мы утверждаем другое: PillCorp могла бы зарабатывать больше и делать мир лучше.
Предположим, производство годового запаса таблеток для одного пациента стоит для PillCorp 10 долларов и продается по 1000. Для богатых клиентов, готовых заплатить (или тех, кто имеет страховку, которая покрывает расходы), это не проблема. Каждый год лечения передает 990 долларов от тех, кто живет с ВИЧ, тем, кто производит лекарство. Но водитель такси в Камеруне способен заплатить только 50 долларов в год за исцеление, а если цена выше, то он лучше купит еды или горючее для своего автомобиля. Из-за глобальной ценовой политики PillCorp водитель такси не получает лечения, а компания теряет шанс заработать небольшую прибыль. Но если бы PillCorp могла сделать временную скидку для водителя такси и продать ему лекарство по любой цене от 10 до 50 долларов (скажем, за 30 долларов), то всем бы стало лучше. Водитель бы получил лекарство за 30 долларов, хотя собирался заплатить 50. PillCorp – 30 долларов за лекарство стоимостью 10, а это выручка в 20 долларов.
Вот что имеют в виду экономисты, когда говорят, что ситуация «могла бы быть лучше». Если мы сумеем предложить реформу, которая поможет хотя бы одному человеку и не сделает никому хуже, то мы утверждаем, что текущая ситуация неэффективна или, иными словами, могла бы быть лучше. (Мы считаем, что текущая ситуация эффективна, если любое изменение, которое могло бы сделать хотя бы одного человека счастливее, повредит кому-то. Это не значит, что эффективная ситуация не может быть улучшена, просто бесплатного варианта нет.)
Теперь представьте, что PillCorp практикует таргетирование цен, продолжая брать по 1000 долларов в богатых западных странах, но поставляя пациентам в развивающихся странах лекарство за 30 долларов. Неожиданно для PillCorp открывается целый рынок, новая скидка позволяет компании обрести миллионы новых клиентов, приносящих ей по 20 долларов прибыли в год. При этом она продолжает осуществлять продажи в богатых странах, к которым привыкла.
Это значит, что дешевые лекарства не «протекают», что на практике является головной болью для фармацевтических компаний. Имеющая место в наше время утечка недорогих медикаментов из Канады – огромная проблема для фармацевтических компаний, которые хотят воспользоваться преимуществом готовности покупателей платить в США, но в то же время продают лекарства канадским органам здравоохранения, не желающим закупать их по высоким ценам. Если утечки продолжатся, то есть риск, что американские поставщики просто откажутся предоставлять Канаде скидки.
Пример также демонстрирует, что большая прозрачность цен, предлагаемая интернетом, и другие улучшения в коммуникациях иногда имеют минусы: компания, обладающая силой дефицита, может отказаться от предложения скидок на продукты из-за возможности протечек.
Двойственная ценовая политика PillCorp создает наилучшую ситуацию. Потребителям в богатых странах не становится хуже. Акционерам PillCorp становится лучше. И людям, живущим с ВИЧ в бедных странах, – также. На жаргоне бизнес-школ такая ситуация называется win-win (выигрыш – выигрыш), а на языке экономистов – «явное улучшение эффективности».
Это не значит, что новая ситуация идеальна. Просто произошел определенный прогресс по сравнению с прежними обстоятельствами, когда сила недостаточности PillCorp порождала большую неэффективность… и большие человеческие потери в бедных странах. Возможно, мы негодуем, когда видим, что бедным отказывают в лекарствах, производство которых стоит пенсы, не только из чувства справедливости (мир несправедлив), а потому что это расточительство.
Когда таргетирование цен – это плохо
Новая программа таргетирования цен PillCorp – это ситуация win-win. Но иногда таргетирование цен проигрышно для всех.
Возьмем другую воображаемую организацию, TrainCorp, пассажирскую железнодорожную компанию. TrainCorp принадлежит поезд, который всегда заполнен до отказа. Некоторые места продаются со скидкой в 50 фунтов стерлингов: туристам, которые бронируют их заранее, пожилым людям, студентам или пассажирам, путешествующим всей семьей. Полная цена на остальные билеты – 100 фунтов, их покупают путешественники и деловые люди. Это довольно стандартная стратегия группового таргетирования: отдавая несколько дешевых билетов, TrainCorp ограничивает ресурс и приобретает возможность требовать высокие цены, предлагая билеты только тем покупателям, которые готовы заплатить больше. (Для TrainCorp также выгодно убрать некоторые места, таким образом ограничив ресурс. Но еще выгоднее заполнить, если удастся, все свободные места.)
Мы, экономисты, сразу понимаем, что это неэффективно. Иными словами, мы можем придумать то, от чего будет лучше хотя бы одному человеку, не ущемляя при этом других.
Например, мы можем найти пассажира, который готов заплатить чуть меньше, например 95 фунтов, и решил поехать на машине, и предложить ему место за 90. Откуда возьмется это место, если поезд полон? Ну, например, найдите студента, который не очень торопится и готов был заплатить немного больше, чем 50 фунтов (например, 55), и вежливо ссадите его с поезда. Но при этом возместите ему цену билета и дайте еще 10 фунтов – за беспокойство.
Что же получается? Пассажир был готов заплатить 95 фунтов, но заплатил 90. То есть ему стало лучше на 5 фунтов. Студент был готов заплатить 55 фунтов вместо 50, так что если бы его пустили, то и ему стало бы лучше на 5 фунтов. Но он только что получил целых 10, так что тоже доволен. А что с TrainCorp? Компания превратила билет за 50 фунтов в билет за 90 и заключила более выгодную сделку. Даже заплатив 10 фунтов компенсации, она все равно выиграла 30. Теперь все в выигрыше, вернее, были бы, если бы TrainCorp приняла эту стратегию вместо группового таргетирования.
Но, конечно, этого не произойдет. Потому что, если бы TrainCorp попыталась так поступить, пассажиры, которые были готовы заплатить 100 фунтов, купили бы билеты за 90, а студенты, которые не желали покупать билеты за 50 фунтов, все равно бы брали их и ждали, когда им заплатят за то, что ссадят с поезда. Вся сделка оказалась бы для TrainCorp как для субъекта, определяющего цены, неудачной.
Если у вас немного закружилась голова от всей этой зауми, то вот простое и откровенное объяснение: стратегия группового таргетирования неэффективна, потому что она забирает места у пассажиров, которые готовы заплатить больше, и отдает их тем, кто хочет платить меньше. Однако авиа– и железнодорожные компании все равно используют ее, потому что альтернатива в виде индивидуального таргетирования неприменима.
Итак, иногда таргетирование цен менее эффективно, чем единая цена (случай с поездом), а порой – более эффективно (ситуация с лекарством от СПИДа). Но мы можем перейти на более общий уровень. Если таргетирование цен не приводит к увеличению числа продаж и просто перемещает продукты от людей, которые ценят их больше (как бизнес-пассажиры), к тем, кто ценит их меньше (как студенты), как в случае с TrainCorp, то оно, безусловно, менее эффективно, чем единая цена. Там, где таргетирование цен открывает новый рынок, не затрагивая старый (как в ситуации с PillCorp), оно будет эффективнее единой цены.
Существует также промежуточный вариант. Таргетирование цен часто делает и то и другое: оно открывает новые рынки, но одновременно расточительно перемещает продукты от потребителей товаров высокой ценности к покупателям дешевых товаров. Например, эта книга была издана в жестком переплете по высокой цене, а затем появился более дешевый вариант в мягкой обложке. Идея была в том, чтобы выявить людей, которым не терпится узнать, что я скажу, и библиотеки. Хороший результат заключается в том, что издатель сможет продать вариант в мягком переплете дешевле, потому что некоторые затраты будут восполнены за счет реализации твердого переплета и книга достигнет большего числа читателей. Но плохо то, что первый тираж оказывается куда дороже, чем мог бы быть, если бы выходил только в мягком переплете. Некоторых читателей это оттолкнет. Вот что такое жизнь в мире дефицита: когда компании, обладающие этой силой, пытаются ею манипулировать, ситуация почти всегда неэффективна.
Я говорю «почти», потому что компания, способная на практике применить идеальную индивидуальную стратегию таргетирования, никогда не упустит своего: богатые или отчаявшиеся клиенты заплатят много, бедные или равнодушные – мало, но ни один покупатель, готовый покрыть стоимость производства, не будет упущен. Ситуация окажется эффективной.
Но будем реалистами. Трудно поверить, что любая компания обладает столь обширной информацией о своих клиентах, чтобы настолько идеально проводить эффективные продажи. Компании придется вглядеться в каждого потенциального покупателя, чтобы выяснить, насколько сильно он хочет заполучить ее продукт. Ей потребуется суперкомпьютер для управления расчетами. Это просто невероятно, но, возможно, заставит вас задуматься. А если бы вы смогли загрузить предпочтения любого клиента в суперкомпьютер или у вас была бы вся необходимая информация, позволяющая не упустить ни одну сделку? Стал бы мир лучше?
Обратите внимание вот на что. Когда PillCorp изменила свою глобальную ценовую политику, она сделала кое-что не только увеличившее прибыль, но также эффективное и справедливое. Что мы можем рассказать о ситуации, когда личная скупость идет на пользу общественным интересам? Чтобы ответить на этот и некоторые другие вопросы… читайте дальше.
