Большинство из нас в общих чертах представляет себе, что такое научный эксперимент. Если вы хотите проследить, какой эффект действие А оказывает на В, вам следует убедиться, что, пока вы производите А и наблюдаете за В, чтобы зафиксировать С, то есть результат, ничего больше не меняется. Если А — это «подбросить в воздух», а В — монета, то С может оказаться: «падает вверх орлом», «падает вверх решкой» или «встает на ребро». Обычно эксперимент проделывают по многу раз, дабы убедиться, что результат С повторяется. Если вы провели эксперимент с монеткой всего один раз и выпал орел, вы можете сделать поспешный вывод, что при подбрасывании монетки результат всегда будет только таким. После многократного подбрасывания действительно может обнаружиться подобный факт — это значит, что у вас каким-то чудом оказалась монетка с двумя орлами, но обычно орел и решка выпадают примерно с одинаковой частотой, а вот на ребро монета становится очень редко.

В Сисеро, предместье Чикаго, сейчас возвышается торговый центр, на месте которого раньше располагался огромный фабричный комплекс «Готорн», занимавший почти 500 000 квадратных метров. Именно там когда-то совершился переворот в представлениях о том, как происходит научный эксперимент. В зданиях комплекса трудилось более 40 000 человек, производивших широкий ассортимент оборудования для электросвязи, включая первую в мире электровакуумную лампу, так что в 1920 году это была отличная экспериментальная площадка для ученых, желавших выяснить, как условия работы влияют на производительность труда.

Среди интересовавших исследователей переменных было воздействие на производительность разных уровней интенсивности света. В ходе серии контролируемых испытаний они изменяли освещенность в одной части фабричного здания от 24 до 46, а потом до 70 фут-свечей, не меняя при этом освещенности прилегающих помещений. Обычно, приступая к эксперименту, ученые уже вооружены теорией, подразумевающей определенный диапазон ожидаемых результатов, но у них пока нет оснований остановиться на одном конкретном варианте. Готовясь к экспериментам в «Готорне», ученые предвидели три возможных итога: 1) на участке с более высоким уровнем интенсивности света рабочие будут трудиться лучше, нежели их коллеги с соседних участков; 2) они будут трудиться так же; 3) они будут работать хуже. Однако полученный результат не соответствовал ни одной из трех изначальных версий — производительность в экспериментальной группе повышалась при любом изменении интенсивности света, будь то повышение или понижение. При переходе к минимальной интенсивности света производительность выросла даже больше.

Впрочем, результаты экспериментов не свелись только лишь к этому. Когда ученые изменяли другие аспекты фабричной жизни — поддержание чистоты на рабочем месте, уборка с пола мешающих предметов, перемещение рабочих мест, — любое изменение условий труда на короткое время вызывало рост производительности.

За годы, прошедшие с тех дней, когда готорнский эффект (именно такое название получил этот феномен) был описан впервые, проводилось много подобных опытов, и все они давали сходные результаты. Это дало ученым возможность заключить, что изменение любой переменной в любую из сторон влечет за собой рост производительности труда, даже если изменение заключается в возврате к изначальным условиям. В этом открытии, казалось бы, таился немалый практический потенциал. Просто врубай на своей фабрике свет непредсказуемой яркости, устраивай перерывы на кофе и обед в разное время, постоянно меняй сумму оклада и длительность рабочего дня, и производительность труда станет непрерывно расти, пока рабочие не начнут крутиться как белка в колесе.

Естественно, оказалось, что все не так. Эти повышения производительности, порой весьма заметные, были недолговечны. В одном отчете о подобных экспериментах, проводившихся в 1990-е годы, указывалось, что, повысившись на 30 % (типичная для такого рода опытов цифра), производительность зачастую удерживалась на этом уровне всего несколько недель, а месяца через два и вовсе снижалась почти до изначальных показателей.

Теперь-то уже понятно, что опыты показали лишь одно: внезапно оказавшись в центре внимания администрации и ученых, а также замечая определенную симпатию и интерес со стороны людей, которых они уважают, или, во всяком случае, со стороны руководства, люди начинают работать лучше (возможно, сами не отдавая себе в этом отчета). Увы, описанная история так и не стала ценным уроком для фабричного руководства, вечно пытающегося выжать из рабочей силы максимум возможного, зато это прекрасный пример научного эксперимента, выявившего нечто фундаментальное в том, как надо проводить эксперименты — особенно когда они касаются людей.