Бренды — это активы, обладающие огромным влиянием и ценностью. Это те призмы, через которые потребители смотрят на характеристики продукта и решают, достаточно ли он интересен для дальнейшего рассмотрения.

Управляющие брендами, от предпринимателей до менеджеров корпораций, тратят огромные усилия и ресурсы, чтобы поддерживать свои бренды и сохранять силу и предпочтение. Как нам измерять продуктивность этих усилий? Как вы отслеживаете и измеряете здоровье и жизнеспособность вашего бренда? Как заботитесь о нем?

Руководители задают этот вопрос годами, но найти ответ проще не становится. Когда мы думали о брендах как о логотипах, фирменном стиле и интеллектуальной собственности, основное внимание уделялось правовой защите наших активов, контролю их использования и защите от посягательств на нашу территорию. Мы давали отпор, когда конкуренты подходили слишком близко и имитировали активы нашего бренда или даже когда наши торговые марки неправильно использовались внутри компании. Даже сегодня последует быстрая реакция, если какой-нибудь франчайзи решит изменить цвет золотых арок McDonald’s или дилер чересчур заиграется с культовым логотипом John Deere. Однако фокус сегодняшних усилий по защите бренда несколько сместился, и цифровой доступ к колоссальным данным ускоряет перемены в наших методах отслеживания ценности бренда.

Вот история для иллюстрации сказанного. Более 20 лет назад я работала в гигантском концерне Kraft, занимающемся упакованными продуктами питания, и отвечала за его культовый бренд Kraft Macaroni and Cheese. В рамках лицензирования этого бренда Kraft получает больше прибыли не от исходных форм макарон в виде трубочек, а от особых разновидностей — спиралек или персонажей мультфильма про Губку Боба. Много лет корпорация Kraft экспериментировала с новыми формами продукта. Во время моей работы нам пришла в голову блестящая идея класть в коробку изделия в форме Микки-Мауса. В конце концов, мыши любят сыр, а Kraft долгое время считался самым сырным брендом, и такой союз был бы идеален. Мы вылетели в Южную Калифорнию, чтобы встретиться с руководителями компании Disney и предложить сырное партнерство. К сожалению, сделка не состоялась и ни одна мышь так и не заглянула в коробки Kraft Mac & Cheese (по крайней мере, специально). Студии не понравилась идея о том, что люди будут «есть Микки-Мауса», и она опасалась, что Микки примелькается в результате слишком большого количества лицензионных сделок.

Однако при работе с Disney мы мельком увидели обширный «стандарт бренда» для Микки-Мауса — многостраничные документы и руководства, которые диктовали и определяли правила для знаменитого мышонка. Они указывали, что тот может носить, что говорить, даже определяли характер его двусмысленных отношений с объектом привязанности — Минни-Маус. Очевидно, что корпорация Disney очень серьезно относилась к контролю и защите бренда.

Позже, примерно год назад, у меня снова появилась возможность обсудить брендинг с одним из руководителей студии. Я рассказала ему о давней встрече, и мы посмеялись над тем, что за прошедшие годы Микки-Маус оказался на многих продуктах питания. Наконец я спросила о старом стандарте бренда Микки-Мауса — документе, устанавливающем правила и границы для него. Мой собеседник вздохнул и прокомментировал: «Тогда была другая эпоха». Он продолжил: «Сегодня в мире контент создает потребитель, причем часто легким методом “вырезать и вставить”, и мы думаем, что контролируем очень небольшую часть изображений Микки-Мауса».

Хотя официальные лицензионные сделки по-прежнему часты и прибыльны, этот пример иллюстрирует тот факт, что времена контроля над активом и каждым его использованием остались в прошлом. Сегодня мы вместе с потребителями и даже конкурентами участвуем в использовании, интерпретации и защите брендов, которыми управляем. Как это часто бывает в современном маркетинге, управление брендами — в большей степени беседа, чем односторонняя диктовка, и мы должны тратить время не только на то, чтобы объяснять потребителям, что они должны думать, но и на то, чтобы спрашивать их, что означает бренд.

В этой главе мы поговорим о новом современном определении бренда и обсудим некоторые передовые методы, позволяющие убедиться, что мы действительно слышим голос клиента в своих усилиях по отслеживанию и измерению его ценности. Мы обсудим модель для понимания стратегии построения бренда — от изменения позиционирования до расширения. Также мы рассмотрим, как связный цифровой мир влияет на проблемы отслеживания брендов.

Если теперь мы будем думать о брендах не как о логотипах и товарных знаках, а как о наборе ассоциаций в умах и сердцах людей, задача измерения и отслеживания здоровья брендов коренным образом изменится. Прежде всего, теперь можно изучать всевозможные сущности, которые ранее не казались нам брендами. Безусловно, такие компании, как Disney, McDonald’s и Nike, по-прежнему остаются брендами в смысле нового определения. Однако географические места — Лас-Вегас, Париж и Дубай — также бренды с богатыми ассоциациями. Брендами могут быть и люди: политические деятели (Дональд Трамп), артисты (Бейонсе), лидеры (римский папа Франциск). В качестве бренда можно рассматривать (и измерять) любую сущность, с которой у людей возникают различные мощные ассоциации.

Но как измерять эти туманные и меняющиеся наборы ассоциаций так, чтобы это было полезно владельцам и управленцам подобных брендов-капиталов? Это сложная задача. Традиционно для мониторинга бренда применялись два основных способа: измерение узнаваемости и отслеживание отношения к бренду. Оба метода актуальны и сегодня, поэтому стоит обсудить их использование и ограничения.

Узнаваемость — наиболее часто используемый показатель здоровья и релевантности бренда. Многие руководители воспринимают его крайне примитивно: они считают бренды с высокой узнаваемостью ценными, а с низкой — проблемными или недоразвитыми. Хотя узнаваемость по-прежнему остается важным показателем при рассмотрении силы и здоровья бренда, упрощенное представление «чем больше узнаваемость, тем лучше» нельзя считать особо точным или полезным. Понимание уровней узнаваемости — часть головоломки, необходимая для оценки здоровья бренда, но одного этого критерия недостаточно. Сама по себе высокая узнаваемость бренда может оказаться даже проблемой или препятствием на пути к успеху.

Относитесь к узнаваемости как к вероятности того, что потребители знают или опознают наименование вашего бренда. Очевидно, невозможно, чтобы вас любил или хотел человек, который никогда о вас не слышал. Таким образом, узнаваемость становится необходимым предшественником перед рассмотрением, опробованием, покупкой или агитацией. Поэтому осведомленность — первый уровень большинства воронок продаж (рис. 15.1).

Однако в некоторых ситуациях узнаваемость также может стать препятствием. Если все уже знают ваш бренд, добиться роста сложнее. А если вам не повезло управлять брендом, о котором все знают, но плохо думают, то вы, возможно, столкнулись с самой сложной из всех задач: изменить отношение к тому бренду, который потребители хорошо знают, но не любят или не доверяют ему. Высокий уровень осведомленности делает задачу изменения отношения особенно сложной, а иногда даже невозможной. Таким образом, осведомленность может оказаться как другом, так и врагом.

Здесь есть два инструмента: наведенная узнаваемость (с подсказкой) и ненаведенная узнаваемость (без подсказки). В первом случае измерение производится так: потребителю или респонденту предоставляют список брендов и просят отметить, с какими из них он знаком. Это и есть та наводка, которая дала название данному виду узнаваемости. Хотя этот показатель может быть полезным, предложенные подсказки (показанный список брендов) в каком-то смысле портят тестирование. Поэтому показатели наведенной узнаваемости часто завышают фактический уровень узнаваемости.

Следовательно, более полезный способ — ненаведенная узнаваемость. В этом случае респонденту предлагают целую категорию (например, гостиницы, спортивная обувь или кандидаты в президенты) и просят без намеков или подсказок перечислить бренды, которые приходят им на ум в этой категории. Узнаваемость без подсказки — истинная мера фактической известности, а порядок, в котором потребители перечисляют бренды, оказывается разумным приближением к их истинной популярности (рис. 15.2).

Второй тип традиционного измерения бренда — отслеживание отношения к нему. Тут ситуация выходит за рамки простого понимания того, знает потребитель бренд или нет: здесь оценивают то, что человек знает, думает или чувствует. Многие компании пользуются этим методом, чтобы узнать, что потребители думают об их брендах, и проводят такие опросы регулярно — раз в несколько лет или каждую неделю. Потребителей просят согласиться или не согласиться с тем, можно ли описать бренд некоторым заранее определенным множеством признаков. Этот список признаков обычно составляют менеджеры бренда, и, как правило, он довольно амбициозен по своей природе. Это слова бренд-менеджеров, а не потребителей (рис. 15.3).

Обратная связь от опросов такого рода, безусловно, может оказаться полезной, особенно если есть возможность сравнивать во времени ответы тех, кто пользуется брендом, и тех, кто им не пользуется, и существуют такие данные как о бренде, так и о его прямых конкурентах. Однако у такого метода есть недостаток. Ситуация мало отличается от вышеописанной наведенной узнаваемости: данные таких опросов слабо отражают неприглаженные мысли и чувства потребителей. Опрос содержит определенные подсказки, и мы не узнаем тех слов, которые сами потребители использовали бы, говоря о бренде.

Мои исследования в последние несколько лет были сосредоточены на методе сбора ассоциаций с брендами, не имеющем такого перекоса. Потребителям (или непотребителям) бренда просто задают вопрос без ответов, например: «Что приходит вам на ум, когда вы думаете о бренде __________?» Далее следуют вопросы: «А еще __________? А еще __________?» Полученные данные объединяются по достаточно большим группам респондентов. С одной стороны, при большой выборке они оказываются полезными и надежными; с другой — имеют форму собственных слов, мыслей и чувств респондентов. При этом данные часто собирают онлайн, чтобы потребители могли свободно и безбоязненно выражать свое мнение. Результаты таких исследований нередко оказываются неожиданными и поучительными.

Например, довольно удивительно, что у водителей Toyota усилились ассоциации с безопасностью как раз тогда, когда корпорация столкнулась с проблемой самопроизвольного ускорения своих машин, получила негативные отклики в СМИ и была вынуждена отзывать технику. Хотя это вроде бы противоречит интуиции, объяснение понятно: потребители нуждались в уверенности, что их собственные автомобили безопасны, чтобы оправдать свои ежедневные поездки на них. Такая возросшая вера в безопасность собственных машин объясняет, почему продажи и показатели лояльности у Toyota не пострадали, несмотря на меры общественного контроля и многочисленные отзывы.

Аналогичным образом, хотя кандидат в президенты на выборах 2016 г. Хиллари Клинтон должна была, по общему мнению, иметь явное преимущество среди женщин-избирателей, оказалось, что значительная часть избирательниц сочла ее несимпатичной и не располагающей к себе. Фактически женщины описывали ее отрицательными прилагательными чаще, чем мужчины. Это стало первым звоночком, что у Клинтон на выборах возникнут проблемы с поддержкой женщин.

А когда пресса заявляла о вероятной кончине бренда Volkswagen после скандала с выбросами, было понятно, что многие потребители (особенно владельцы автомобилей этой марки) будут считать поведение корпорации свидетельством хитроумности немецких инженеров. Одни потребители однозначно полагали, что действия фирмы неэтичны, а вот другие сосредоточились на том, насколько умным и хитрым оказалось такое устройство в системе выбросов.

Еще один пример — Uber. Сбор потребительских ассоциаций без готовых вариантов ответов дает представление о том, как повлияло на бренд скандальное поведение бывшего CEO Трэвиса Каланика, который ушел в отставку в 2017 г. из-за обвинений в игнорировании сексуальных домогательств в компании. Это также проливает свет на то, как скандал повлиял на конкурента — Lyft. Отслеживание ассоциаций брендов в 2017 и 2018 годах продемонстрировало несколько интересных результатов, касающихся влияния негативных историй о компании Uber и ее CEO на бренд Uber, конкурирующий бренд Lyft и категорию райдшеринга в целом. Оказалось, что Uber вызывал море негативных ассоциаций. На вопрос, что приходит людям на ум, когда они думают о бренде Uber, многие отвечали «ненадежно», «поверхностно», «опасно» или «будьте осторожны». А вот Lyft считали более «забавным» и «дружелюбным». При этом пассажиры и водители обеих компаний фактически не различались.

По мере того как публикации об Uber становились негативными, ее бывший подражатель Lyft воспринимался все более дифференцированно. Нелестное освещение не нанесло ущерба другим игрокам или райдшерингу в целом: просто потребители, которые активно пользовались Uber в повседневной жизни, быстро переключились на более мягкий и вежливый вариант — Lyft. Хотя многие считали и до сих пор считают Uber инновационным проектом, он приобретает отрицательные характеристики экспериментального.

При сравнении ассоциаций для брендов Uber и Lyft определенную роль играют и гендерные вопросы. Некоторые обвинения в адрес Каланика связаны с культурой компании, недружественной по отношению к женщинам. Поскольку пресса Uber сосредоточилась на сексизме и высокомерии, розовый логотип Lyft (рис. 15.4) стал незапланированным ценным активом.

Lyft воспринимается более веселым, более женским и, как следствие, более безопасным для мужчин и женщин. Исследование, проведенное Келлоггской школой менеджмента, показало, что женщины минимум в три раза чаще оставляли негативные комментарии об Uber по сравнению с Lyft. Давняя политика Lyft по поощрению чаевых, которую изначально пассажиры воспринимали негативно, стала ощущаться как свидетельство дружелюбия и позитива.

Также исследователи обратили внимание на комментарии потребителей, связанные с темой алкоголя и вечеринок. И снова их тон был совершенно разным.

Uber больше ассоциируется с пьяными, неуправляемыми пассажирами, а то и нетрезвыми водителями. Lyft же воспринимается как способ безопасно вернуться домой после вечеринки с возлияниями. У Lyft есть положительные ассоциации с ответственным и надежным трезвым водителем, который должен развезти по домам участников праздника.

В данном случае сведения об ассоциациях потребителей особенно важны для управления брендами. Несмотря на продолжающийся рост доходов и количества пассажиров, Uber сталкивается с серьезными проблемами, которые становятся более очевидными, когда ассоциации с брендом отслеживают с помощью собственных слов потребителей. Тем временем у Lyft есть возможность воспользоваться проблемами конкурента и заявить о себе как о предпочтительной альтернативе.

Отказавшись от упрощенного представления, согласно которому бренды с высокой узнаваемостью — сильные активы, а бренды с низкой узнаваемостью не представляют ценности, мы можем объединить несколько факторов, чтобы оценить здоровье бренда и порекомендовать дальнейший путь. Мы создаем модель «Узнаваемость / симпатия / доля рынка» (рис. 15.5), комбинируя: 1) ненаведенную узнаваемость; 2) данные о симпатии или предпочтениях, полученные на основе ассоциаций с брендом или других показателей; 3) долю рынка или другой показатель величины и финансовой ценности бренда.

В следующих примерах мы оценим различные уровни узнаваемости, симпатии / предпочтения и доли рынка (высокие или низкие для каждой категории), чтобы определить классические ситуации, которые требуют обратиться к различным стратегиям создания бренда, включая дальнейшие пять.

1. Расширение категории или бренда. Эта стратегия роста заключается в выводе сильного бренда в новые пространства: новые географические регионы, новые категории продуктов или и то и другое.

2. Ребрендинг. Ребрендингом называют удаление названия бренда из продукта и его пересмотр с помощью нового наименования. Такую стратегию роста можно использовать, когда устоявшийся бренд вызывает так много негативных ассоциаций, что потенциальным потребителям становится трудно увидеть положительные черты, связанные с ним.

3. Повышение узнаваемости. Такая стратегия роста обычно реализуется за счет какой-то комбинации расширения дистрибуции и расходов на рекламу. В основном это делается для того, чтобы о бренде знало как можно больше целевых покупателей.

4. Репозиционирование. В отличие от ребрендинга, который заключается в смене названия, суть репозиционирования — в изменении доминирующих ассоциаций, которые потребители связывают с названием бренда. Интересно, что чем выше уровень узнаваемости бренда, тем сложнее задача репозиционирования.

5. Построение отношений. Эта стратегия — почти составная часть репозиционирования. Построение отношений признает сложность изменения умов и сердец потребителей, когда речь идет об известных брендах с высокой узнаваемостью. Выбор этой стратегии требует понимания того, что изменить сложившееся мнение трудно, а особенно тяжело трансформировать мнение потребителей, когда они чувствуют, что вы пытаетесь что-то продать. Соответственно, действия, стоящие за этой стратегией, фокусируются за рамками сделки — там, где есть больше возможностей изменить восприятие потребителей.

Бренд с высокой узнаваемостью, высокой симпатией и значительной долей рынка (в рамках нашей модели — комбинация ВВВ, высокая-высокая-высокая) может показаться простейшим случаем. Что может пойти не так, если вас все знают, любят и покупают? Однако на деле у таких брендов тоже возникают проблемы, особенно если они работают в категориях, которые не расширяются или сокращаются. Одна из самых больших проблем заключается в том, что вам некому рассказать о своем замечательном продукте, нет никого, кого можно было бы убеждать, и нет простого способа роста.

Lego — классический бренд ВВВ и доминирующий игрок в сокращающейся категории. Ненаведенная узнаваемость очень высока: люди без подсказок вспоминают Lego, когда их просят назвать бренды игрушек или детских кубиков. Практически все потребительские ассоциации положительные — за исключением редких упоминаний, что больно наступать на оставленные на полу детальки. Компания владеет доминирующей долей на рынке кубиков. Проблема состоит в росте. За последние 10 лет бренд пытался выйти в другие категории за счет лицензирования, включая фильмы, видеоигры и тематические парки. Одни попытки оказались успешнее других, но в целом такой подход имеет стратегический смысл. Компания также рассматривала расширение с точки зрения демографических целевых рынков, выводя продукты, которые нравятся как девочкам, так и мальчикам, а также возвращая взрослых, которые раньше играли в Lego и до сих пор любят эти конструкторы.

Теперь при строительстве матрицы стратегий рассмотрим ситуацию, когда бренд имеет высокую узнаваемость, низкую симпатию и небольшую долю рынка. Иными словами, бренд хорошо известен и узнаваем, но у потребителей с ним связаны отрицательные ассоциации. Из-за этого большинство людей выбирают другие бренды этой категории. С такой проблемой сталкиваются многие компании, включая Spirit Airlines и Ryanair, Kmart и Sears, Denny’s и Burger King. В этих ситуациях негативные ассоциации с брендом иногда перевешивают все усилия по разработке продуктов, направленные на создание хорошего клиентского опыта. Многим потребителям просто не может понравиться ничто из того, что могут предложить эти бренды. В этом случае иногда даже самые серьезные усилия по разработке продукта оказываются напрасными, пока не изменится само название бренда. Потребителям нужно посмотреть на бренд через другую призму, чтобы увидеть качество этих поставщиков.

В Северной Америке в 1980-х и 1990-х Samsung был брендом ВНН. Потребители хорошо его знали, но считали дешевой имитацией Sony, в результате его доля на рынке была невелика. Поскольку бренд боролся за признание потребителей, продукты Samsung стоили значительно ниже, чем Sony. Однако подобное ценообразование укрепляло мнение, что Samsung — второразрядный бренд.

Подход Samsung к решению этой проблемы интересен из-за пути, который компания не использовала: она не применила ребрендинг, хотя могла это сделать. У Samsung имелись значительные ресурсы для НИОКР и прекрасные возможности для разработки хороших продуктов. Однако имидж бренда был невысок, и продукты под маркой Samsung не считались высококачественными. В такой ситуации бренд кажется ценным из-за высокой узнаваемости, но на самом деле не представляет собой реальный актив из-за ассоциаций, связанных с названием. Это классическая ситуация, когда компания должна рассмотреть возможность перейти к новому имени бренда, не имеющему связи с исходным (или имеющему слабую связь).

Хотя в ситуации с таким восприятием качества продуктов очевидной реакцией становится ребрендинг, руководителям Samsung было трудно решиться на него. Такое решение — даже для бизнеса в США — принималось в Южной Корее. Там бренд Samsung силен: это актив с очень высокой узнаваемостью, высокой симпатией и высокой долей. Фактически в то время он был неофициальным национальным брендом Южной Кореи. Соответственно, стратегия бренда Samsung в Корее заключалась в экспансии в другие категории. Корпорация успешно вывела бренд в такие непохожие категории, как судостроение, страхование и больницы. Руководство компании полагало, что этот сильный, здоровый и ценный бренд, несомненно, станет таким же активом в США, как и в Южной Корее. Кроме того, совершенно неприемлемой выглядела уступка на североамериканском рынке японскому конкуренту Sony.

Поэтому менеджмент держался за бренд Samsung — вплоть до того, что компания избегала крупных суббрендов. В итоге компании со временем удалось избавиться от негативного восприятия Samsung благодаря входу в новые категории, такие как мобильные телефоны, а также в результате ошибок и проблем Sony. Они не проводили ребрендинг, вместо этого они выбрали более длинный путь репозиционирования. Однако для смены имиджа потребовалось почти 30 лет. Сравните это с переименованием другой корейской компании по производству электроники: из Lucky-Goldstar в LG. Не имея никакой связи с прошлым, LG смогла быстро создать положительный капитал.

Этот пример демонстрирует возможности ребрендинга. Безусловно, повышение узнаваемости стоит дорого. Однако изменение восприятия, особенно для бренда с высокой узнаваемостью, не только стоит дорого, но и происходит очень, очень медленно. И стратегия LG, и стратегия Samsung оказались успешными; тут все зависит от того, нужно ли вам справиться за три года или за тридцать.

Когда бренд с высокой узнаваемостью хочет означать что-то иное, обратитесь к новому названию. Если компания McDonald’s когда-нибудь захочет запустить сеть суперздоровых ресторанов быстрого обслуживания, она сможет сделать это под именем, никак не связанным с McDonald’s. Когда Toyota захотела стать серьезным игроком в сегменте автомобилей класса люкс, появился самостоятельный бренд Lexus. А по мере того как самые преданные пользователи Facebook^♦ становились старше, компания стала работать с молодежью под другим брендом — Instagram^♦.

Случай низкой узнаваемости, высокой симпатии и низкой доли более ясен: здесь понятны и проблема, и решение. В такой ситуации большинство людей в потенциальной целевой аудитории не знают о бренде, но тем, кто о нем знает, он очень нравится. Доля рынка мала, но главный виновник тут — недостаточная осведомленность потребителей. В этом случае очевидный ответ также верен: нужно повышать узнаваемость.

Отличным примером здесь можно считать появление макаронных изделий Barilla на американском рынке. В Италии это доминирующий массовый бренд макаронных изделий, что-то вроде Prince или Creamette в США. Бренд обладает высоким качеством, однако не воспринимается как что-то особенное. В поисках роста компания начала импортировать свою продукцию в США, где бренд был неизвестен: классическая ситуация низкой осведомленности. Однако по упаковке было понятно, что этот бренд — итальянский. Поэтому в США продукт приобрел все положительные ассоциации с итальянским брендом, а также представление об аутентичности и импортном качестве. Не повредило и то, что изделия Barilla были дороже американских. Поэтому, несмотря на низкую узнаваемость бренда, он пользовался высокой симпатией среди тех, кто его видел. Маржа у Barilla оказалась выше, чем у американских брендов, поэтому ретейлеры, которые продавали продукты, стали предоставлять бренду больше места на полках. По мере того как он становился более заметным для потребителей, росла и его доля. Наконец бренд стал достаточно крупным, чтобы позволить себе рекламу в США, а его менеджеры были достаточно умны, чтобы сыграть на восприятии итальянской аутентичности. В результате этот бренд НВН (с низкой узнаваемостью, высокой симпатией и низкой долей) стал очень успешным.

Что делать, если вы управляете брендом ННН — с низкой узнаваемостью, низкой симпатией и низкой долей рынка? Хотя такая ситуация может показаться обескураживающей, есть повод мыслить позитивно. Надежда здесь кроется в странном месте: это даже хорошо, что у вас низкая узнаваемость. И вот почему: в подобном случае большинство потенциальных потребителей не знают названия бренда, и это как раз хорошо, поскольку те, кто знают, воспринимают его негативно. И отсутствие узнаваемости, и негативное восприятие способствуют низким продажам. Однако в этом случае низкая узнаваемость — билет в потенциально более светлое будущее, поскольку дает возможность репозиционирования.

В отличие от ребрендинга, который включает переход к новой идентичности бренда, репозиционирование в основном связано с изменением того, как потребители думают о бренде и ощущают его, и созданием более позитивного набора ассоциаций вокруг уже существующего капитала. Это всегда непросто, но, как мы уже обсуждали ранее, при высокой узнаваемости такая задача еще сложнее. Чем лучше люди знают бренд, тем труднее сообщить им нечто отличное от того, что они уже о нем думают. Это особенно верно для брендов политических кандидатов: чем более известен кандидат, тем меньше у него возможностей менять позиции по каким-то вопросам, чтобы угодить электорату.

Когда большинство потенциальных клиентов не знакомы с брендом, они становятся в каком-то смысле чистым листом, с которого можно начать заново, выстраивая положительные ассоциации. Когда мы имеем дело с проблемой репозиционирования, самые большие истории успеха часто связаны не с изменением мнения старых клиентов, у которых сложилось негативное восприятие, а с привлечением новой группы потребителей и созданием позитивных ассоциаций у этой аудитории. Иногда новая аудитория представляет собой новое поколение, иногда это новый сегмент рынка, а иногда она находится в новой стране или другом географическом регионе. Однако во всех этих случаях маркетологи обращаются именно к свежей целевой аудитории.

Отличный пример репозиционирования — бренд Old Spice. Когда в 1990 г. компания Procter & Gamble приобрела этот бренд, он находился в тяжелом положении. Бренд имел низкую узнаваемость и релевантность, особенно среди потребителей молодого и среднего возраста. Знакомые с брендом люди связывали с ним отрицательные мысли: старики, корабли, рыба и море — это не самые блестящие ассоциации для одеколона, лосьона или дезодоранта.

Когда P&G приступила к работе над репозиционированием Old Spice и попробовала вдохнуть новую жизнь в бренд, она предприняла различные шаги, включая обновление формы, ароматов и упаковки продукта. Но одним из самых важных действий компании стало обращение к новой целевой аудитории: как к новому поколению, так и к новому гендеру. Бренд сделал это в ролике The Man Your Man Could Smell Like («Мужчина, который пахнет так, как мог бы пахнуть ваш мужчина») — самом известном из всех телевизионных рекламных роликов Old Spice (который получил приз Grand Effie в 2011 г.). Ролик начинается со слов: «Здравствуйте, леди. Посмотрите на своего мужчину. А теперь на меня. А теперь снова на вашего мужчину. А теперь снова на меня. К сожалению, он не я. Но если он перестанет использовать гель для душа с женским ароматом и переключится на Old Spice, он будет пахнуть так, словно он — это я». Теперь у Old Spice появилась новая аудитория — женщины. И P&G обнаружила кое-что очень полезное: мужчины стали больше интересоваться уходом за собой. Их спутницы были воодушевлены, однако поначалу мужчины нередко заимствовали продукты и ароматы своих жен и подруг. Здесь скрывались возможности для развития бренда. Заставьте «леди» поддержать новый интерес своего мужчины к уходу за собой, покупая специальные продукты для него; объедините новую целевую аудиторию с отличным пониманием потребителей — и бренд возродится.

Многие из наиболее успешных репозиционирований брендов этой эпохи, включая IBM, Stella Artois и Havaianas (производитель сланцев), объединены одним общим стратегическим аспектом. Вследствие низкой общей узнаваемости бренд-менеджеры изменили имидж бренда — в основном путем обращения к новой аудитории. Чтобы снова вдохнуть жизнь в бренд, они не стали убеждать в неправоте старых пользователей, а начали разговор с новой группой. В этом и состоит надежда бренда ННН — с низкой узнаваемостью, низкой симпатией и низкой долей на рынке.

А теперь последний пример (и один из самых сложных): бренд ВНВ с высокой узнаваемостью, низкой симпатией и большой долей рынка. Иными словами, все бренд знают, он никому не нравится, но его все равно покупают. Когда ранее мы изучали сочетание высокой узнаваемости и низкой симпатии, прозвучала рекомендация отказаться от бренда путем ребрендинга. Однако в данной ситуации этот путь, видимо, нецелесообразен и невозможен: бренд имеет слишком большую финансовую ценность. Как же убедить потребителей, хорошо знающих бренд и отнюдь не являющихся его фанатами, подумать еще раз? Это нелегко, но такой способ существует.

В описанной ситуации оказывалось больше брендов, чем вы думаете: Microsoft, Commonwealth Edison и многие доминирующие авиакомпании; их пользователи чувствуют, что у них нет выбора. Бренды хорошо известны и вызывают серьезные негативные ассоциации, однако потребители все равно покупают. Пятнадцать лет назад в такой ситуации оказалась Microsoft. Это был один из самых известных брендов на планете, но базовые ассоциации в сознании потребителей включали «зло» и «монополию». Однако потребители все равно покупали персональные компьютеры, потому что они были необходимы, а риск покупки ПК без Windows казался очень высоким. Хотя сегодня Microsoft вряд ли можно назвать горячо любимым, он гораздо менее негативен. Взгляд на эту трансформацию раскроет основы интересной стратегии построения отношений.

Когда потребители знают, но не любят бренд, их мнение трудно изменить. По иронии судьбы труднее всего изменить их отношение при продаже. Когда кто-то продает — будь то кандидат, пытающийся получить голоса, или торговец, стремящийся заключить сделку, — у потребителей автоматически появляются подозрения. Поэтому усилия по изменению мнения клиента, который считает, что сам лучше знает, следует отделить от акта осуществления продажи. Смягчению имиджа Microsoft очень помог ореол известности вокруг Фонда Билла и Мелинды Гейтс — частной благотворительной организации. Кроме «зла» и «монополии», Microsoft ассоциировалась с Биллом Гейтсом, прежним руководителем. За последние 15 лет он переключился с управления компанией на другую деятельность, в том числе стал активно заниматься делами благотворительного фонда, который носит его имя. Фонд Гейтса нередко передавал технологии в те части мира, которые в них нуждались.

Интересно, что поначалу эту благотворительную деятельность рассматривали через призму «злой монополии» — как масштабную попытку установить глобальное господство Microsoft. Однако дальнейшие усилия фонда, направленные на глобальное здравоохранение и искоренение малярии в мире, оказали положительное влияние на восприятие Фонда Гейтса, самого Билла Гейтса и даже Microsoft. Обратите внимание, что отход от акта продажи продукта, а также дистанцирование от личной заинтересованности имели решающее значение для прогресса в ослаблении негативных ассоциаций с брендом.

Ключ к медленной работе по изменению имиджа бренда ВНВ (высокая узнаваемость, низкая симпатия, значительная доля рынка) заключается скорее не в стимулировании продаж, а в появлении друзей. Чтобы изменить имидж бренда, нужно сосредоточиться на построении качественных отношений, а не на совершении сделки.

Как цифровые технологии меняют мир отслеживания брендов?

Во-первых, они позволяют быстрее, дешевле и регулярнее выполнять и анализировать текущую деятельность по отслеживанию брендов. Компании, которые исторически проверяли восприятие своего бренда раз в год, теперь делают это ежемесячно или еженедельно, особенно в эпоху перемен. Полезно регулярно отслеживать восприятие потребителями вашего бренда: когда запускается новая рекламная кампания, когда на бренд обрушивается кризис или конкуренты выводят новый продукт. Механизмы онлайн-отслеживания ускоряют и удешевляют обмен информацией, а также позволяют проводить постоянное, а не периодическое отслеживание. Его можно осуществлять в рамках быстрого проведения простых онлайн-опросов или анализа настроений потребителей на сайтах соцсетей с помощью алгоритмов. В последнем случае польза для маркетологов заключается не только в том, что они узнают мнения потребителей, выраженные их собственными словами, но и в том, что маркетологи улавливают настроения людей во время их общения друг с другом, а не в ходе опроса.

Во-вторых, цифровая среда предоставила маркетологам совершенно новый набор показателей, данные для которых собираются при онлайн-взаимодействии потребителей и бренда. Мы можем отслеживать размер аудитории, определять, сколько времени отдельные люди тратят на наши изображения и насколько глубоко они связаны с нашим контентом. Показатель «цена за клик» считает мерой глубины взаимодействия клики (нажатия на рекламный баннер). В более широком смысле компании определяют цену за произвольное действие, не обязательно клик: часто это загрузка какого-нибудь приложения или фиксация заинтересованности путем предоставления адреса электронной почты. Наконец, компании рассчитывают стоимость привлечения клиента (Customer Acquisition Cost, CAC), измеряя цену всех действий, связанных с доведением потребителя до реальной покупки.

Все больше мы можем узнать не только о наших покупателях, но и о тех, кто не покупает, — потребителях, которые ищут наши категории, изучают наши бренды или даже кладут нас в корзину, но не нажимают на кнопку покупки. В некотором смысле выявить таких перспективных покупателей даже полезнее, чем потребителей, которые уже совершали покупки.

В цифровых средах возможности отслеживания активности потребителей и продуктивности нашего контента действительно расширяются. Однако эти данные по-прежнему требуют интерпретации. Независимо от того, высока CAC или низка, нам надо понять и объяснить, почему она именно такая. Становится ли плохое привлечение клиентов следствием проблем с узнаваемостью? Или потребители осведомлены о нашем бренде, но их просто не побуждают к покупке? Если да, то почему? Что они думают и чувствуют, как нам стать более убедительными? Цифровые показатели полезны, но не заменяют необходимости понимать, сколько потребителей знают о нас, что они думают и чувствуют. Цифровые показатели улучшают нашу способность принимать решения, но им должно содействовать понимание узнаваемости и ассоциаций.

Бренды — важные активы, поэтому нужно отслеживать и измерять их здоровье. Это еще более справедливо для цифровой среды. Необходимо быть в курсе того, что пользователи и непользователи думают и чувствуют по поводу наших брендов, и правильно понимать их восприятие. При этом мы должны измерять склонность потребителей вспомнить в первую очередь наш бренд, вероятность того, что они считают его любимым, и конверсию этих мыслей в покупку. Объединив все эти факторы, мы обсудили модель «Узнаваемость / симпатия / доля рынка», которую применяют для определения стратегии развития бренда. Построение бизнеса за счет повышения узнаваемости, рекламы, репозиционирования, расширения категории, построения отношений с потребителями, а иногда даже путем отказа от имени бренда — полезный инструмент в арсенале бренд-менеджера.