Правила настоящего предпринимателя

Держать фокус на том, что приводит к деньгам. Как правило, это продажи и взаимодействие с клиентом. Клиент приносит деньги в бизнес. Если ты с ним не взаимодействуешь, не общаешься, не продаешь – денег не будет, каким бы замечательным ни был твой продукт.

Собирать обратную связь. Как минимум с самого себя. Каждый день задавать себе вопросы: «Что я делал сегодня в своем бизнесе? Что можно было сделать лучше сегодня?»

Очень важно отслеживать свой предыдущий карьерный маршрут, чтобы видеть в перспективе, какие есть возможности для роста. Но не менее важно наблюдать за вышестоящими коллегами или людьми, достигшими бо́льшего результата. Нужно задавать себе и им вопрос «Как у тебя это получилось?». На их пути наверняка были простые, но очень действенные решения, приведшие их к результату.

Не знаешь – спроси, видишь потенциальную возможность – спроси, можешь реализовать себя в чем-то лучше, но не видишь возможности – спроси. Глупый, но заданный вопрос в сто раз лучше умного, но незаданного. Элементарная истина, но ею мало кто пользуется. А ты пользуйся.

Сложные действия в итоге проигрывают простым. Если что-то можно сделать проще прямо сейчас, то не нужно выдумывать дополнительные стратегии и уловки.

Смена деятельности, увольнение сотрудника, назначение на новую должность, новые партнеры и другие далекоидущие решения всегда требуют подготовки. Пресловутое «семь раз отмерь» родилось не на пустом месте, помни об этом. Прежде чем что-то сделать в своем бизнесе – посмотри на перспективу месяца, полугода, года: это действие может иметь негативные последствия? Почти всегда ответ будет «да». Следующий вопрос, который нужно себе задать: «Как я могу нивелировать или вообще избежать ущерба, а в идеале извлечь выгоду из этого действия?»

Глава 3. Наем

– Ты знаешь, Саш, я ведь как та потасканная проститутка, которая слышала столько красивых обещаний, что уже перестала в них верить. – С лица Игоря не сходила недоверчивая ухмылка.

– Да ты пойми, при твоем опыте у тебя не будет потолка в деньгах! Ни-ка-ко-го! – я горячо доказывал Игорю, моему будущему коммерческому директору, что работа со мной в команде – единственный здравый выбор в его ситуации.

На тот момент (февраль 2021 года) Игорь открывал несколько многопрофильных клиник, и все бы было хорошо, да только случилась пандемия, важная субсидия сорвалась и открытие застопорилось. А Игорь оказался в очень неприятном финансовом положении. Тогда-то я и понял – пора.

Мы сидели в шикарном лобби, на фоне играла расслабляющая музыка, а вот беседа шла нешуточно напряженная.

Я предложил Игорю, управленцу экстра-уровня, самую понятную и честную мотивацию из возможных, а именно – он получает тем больше денег, чем больше получаю я. Но он не верил. Потому что на рынке это очень-очень редкая ситуация, когда подобные условия выполняются.

Я выполнил эти условия (и выполняю до сих пор), а наш с Игорем управленческий тандем – пожалуй, сильнейший механизм в моем бизнесе. Но, чтобы такой союз случился, пришлось пройтись по всем граблям найма. Если ты настоящий предприниматель, то тебя это тоже ждет.

Новичок или профессионал

Любой бизнес – это система. Механизм, в котором каждый человек, от собственника до уборщика – это винтики и шестеренки, которые как минимум на 100% качественно выполняют свою задачу, а как максимум – стараются стать винтиком побольше.

Одно из моих грустных наблюдений – в российском образовании людей не готовят к настоящей работе. Выпуская студента с дипломом любого цвета, образовательное учреждение выпускает теоретика (хорошо, если сильного теоретика), но не практика. И таких людей бизнес вынужден нанимать, а затем обучать и натаскивать, рискуя и оплачивая этот риск. Однако для бизнеса есть и другой путь: нанимать сотрудников с опытом и компетенциями под задачу. Или даже переманивать ценные кадры из других компаний. Я прошел все три пути.

Хороший менеджер должен четко понимать, каким образом и кого именно он нанимает на работу. Всю свою карьеру сталкиваюсь с тем, что нужно постоянно искать квалифицированных сотрудников, если, конечно, хочешь построить сильную команду. Вокруг огромное количество людей, которые прямо сейчас ищут работу. Крик предпринимателей о дефиците кадров – это лишь стенания некомпетентных в найме менеджеров, не более. Есть определенные правила найма персонала, которые я вывел для себя исключительно через практику.

У тебя есть два варианта: либо взять человека «дешевле», но быть готовым его учить, либо взять профессионала, но быть готовым платить ему в разы больше. По-другому не получится, я проверял.

Когда я стал супервайзером, передо мной встала задача постоянного поиска промоутеров. Я понимал, что крайне сложно найти опытного человека, который может завтра выйти на смену и сразу начать качественно продавать. Поэтому мне пришлось регулярно проводить собеседования, приглашая максимум претендентов на должность. Тогда я понял, что групповые собеседования экономят кучу времени: отсеиваются совсем неподходящие кадры, а уже среди тех, кто останется, можно отбирать людей на обучение. Эта система работает на любую должность в любой компании: открываешь набор, берешь человека без опыта, студента или уже выпускника, после этого обучаешь. Но всегда нужно быть готовым к конвейеру.

Много людей без опыта в компанию нанимают по трем причинам:

все очень хорошо и компания растет;

все очень плохо и текучка вымывает кадры;

редко, но бывает: компания растет, но кадры не выдерживают темпа и сливаются.

Во всех компаниях, в которых я работал, абсолютно на любом этапе развития компании я всегда проводил групповые собеседования. В Центральном агентстве недвижимости на падающем рынке недвижки – для риелторов. В «2ГИС» во время колоссального роста – для менеджеров по продажам. В компании по производству питьевой воды – для промоутеров и экспедиторов. Над всеми этими вакансиями можно было вешать один общий флаг: БЕЗ ОПЫТА РАБОТЫ. И если ты еще не проводишь групповые собеседования, то очень рекомендую начать. Ведь это не только бизнес-инструмент. Это еще и школа менеджмента, которую я прошел с отличием.

Люди, идущие на вакансию «без опыта», – это люди в отчаянии. Ведь в такой вакансии, скорее всего, нет гарантированного оклада, нужно очень много учиться, штрафы велики, а шанс закрепиться очень мал. И тебе, как менеджеру, продающему такую вакансию, надо очень постараться собрать в воронку как можно больше соискателей. Мой личный рекорд в продажах вакансий – 30 соискателей, оставшихся после отборочного этапа.

Но так было не всегда. Однажды я набирал водителей-экспедиторов в отдел доставки питьевой воды. И надо сказать, в то время, сразу после кризиса 2008 года, эта вакансия была более чем привлекательной. На фоне хаоса и общей бедности зарплата экспедитора составляла 70 тысяч рублей. Для полного погружения в историю поясню, что водитель-экспедитор – это человек, который делает все. Буквально все. Садится в пять утра в свою «Газель». Проверяет ее и САМ чинит, если нужно. Потом разбирается со всеми документами. А потом за весь рабочий день разгружает 120 бутылок воды (по 22 килограмма каждая). Простая математика говорит, что 120 бутылок воды – это 2,4 тонны. А грузоподъемность «Газели» – 1,5 тонны. Как видишь (и я этим не горжусь), компания нещадно нагружала как машины, так и людей. Машины ломались. Люди тоже. Перетаскать две с лишним тонны в день – не шутки. Однако, несмотря на текучку, люди шли.

В тот вечер в аудитории, как обычно, собрались мужчины, и я точно знал, что среди них есть как вчерашние студенты, так и люди из бизнеса, которые потеряли все в кризис. Но звездой собеседования стал человек совсем иного типа. Звали его Василий.

Уже в начале собеседования я почувствовал стойкий химический запах, который показался смутно знакомым. Такой аромат застоявшегося пивного сусла с тонкой ноткой ацетона. Я быстро идентифицировал источник. Это был Василий. В 20-местной аудитории вокруг него образовалось защитное супер-поле, и в радиусе метра было пусто. Вот только суперменом Василий не был. Он просто упустил, что одними из ключевых требований в вакансии водителя-экспедитора были трезвость и отсутствие перегара при выходе на линию. И этот критерий Василий провалил полностью. На вопрос «Как вы пьяным собираетесь ездить за рулем?» он ответил: «Сюда же я как-то приехал!» В общем, судя по всему, трезвым Василий был примерно, хм-м-м, никогда. И искренне удивился отказу в работе.

Подобные ситуации на групповых собеседованиях нередки, когда есть то самое «без опыта работы», и нужно быть готовым, что будут приходить разные люди. Кто-то с нулевым опытом, а кто-то с большим, но очень-очень жизненным.

Человек с нулевыми компетенциями – это всегда человек в поиске, и даже если он вам подходит, ему может не понравиться компания или коллектив. Но чаще всего ему просто не нравится продавать и учиться, ведь на выходе сотрудник должен прекрасно знать и продукт, и технологию, и правила продаж.

При найме персонала всегда срабатывает правило: чем больше количество людей, с которыми ты контактируешь, тем лучше. Если на первичном этапе отбора я понимаю, что нет готовых специалистов, то набираю людей с перспективой обучения и развития. Если вижу, что у человека нет желания расти, то сразу с ним расстаюсь. Не всем нужно развиваться в продажах, не всем это дано, так что не трать свое и чужое время там, где не видишь перспективы сразу.

По итогу групповое собеседование – это воронка. И на каждом этапе есть своя конверсия. Например, в продаже и доставке воды конверсия из соискателя в сотрудника, отработавшего в компании один год, в те годы составляла около 1%. То есть, чтобы получить постоянный штат, приходилось проводить собеседование с очень многими людьми. И я проводил. Три раза в неделю. В какой-то момент я понял, что нет смысла отсеивать на первом этапе вообще никого и люди отсеются сами на этапе обучения. А потом еще треть отвалится в первый месяц работы. И все, над чем я стал тогда работать, – это продажи со сцены, пусть ею тогда и была мини-аудитория на 20—30 человек. Я учился шутить, вовлекать, рисовать лучшее будущее, задавать открытые вопросы, все как у Нила Рекхэма в «СПИН-продажах». Наверное, тогда я и полюбил публичные выступления.

Справедливости ради скажу, что и меня не раз «прогоняли» по групповым собеседованиям. Первое из них я живописал в предыдущей главе, но было и другое.

Однажды я проходил большой ассессмент в «2ГИС». Конкурс был огромный, сто человек на место. Тренинг был выездной и проходил в Омске, в шикарной гостинице с видом на реку.

Я приехал из Екатеринбурга и, заселившись в номер, спустился в лобби гостиницы. Невероятно, но факт: в лобби я встретил группу Scorpions в полном составе! Так уж совпало, что они приехали с концертом именно в этот день! Но я не был лично знаком ни с кем из них, узнал по лицам. Диалог состоялся максимально содержательный:

– It is you?

– Yes, that’s us.

Интересно, люди 30 лет поют на весь мир, а у меня в голове только обрывки Wind of Change. Сфотографировался, пожал руки легендам и пошел обедать. Обычный день успешного менеджера.

За обедом за мой стол сели двое ребят. Один веселый и круглолицый, а второй крепкий и поджарый. Обменявшись приветствиями, выяснили, что все мы «парни из „2ГИС“», и продолжили светскую беседу. Как выяснилось гораздо позже, поджарый парень, Константин, – мой генеральный директор. То есть начальник моего начальника. А круглолицый Иван – мой коммерческий директор. Но все это было потом. А в тот день встреча прошла, что называется, «без галстуков». Мы разговорились, стали выпивать и в какой-то момент дошли до кондиции, когда каждый уважающий себя мужик должен показать свою мощь. В общем, мы спорили на отжимания. Мой коммерческий директор, мой генеральный директор и я. Победил ожидаемо генеральный директор, но не по причине служебного подхалимства, как можно подумать, а исключительно в силу физической формы. Константин всю жизнь занимался карате и всегда держал себя в форме, а вот мы с Иваном тоже были в форме, но скорее в шарообразной.

Несмотря на поражение в отжиманиях, вечер прошел отлично, и только на следующее утро, сидя в первом ряду конференц-зала, я узнал должности Кости и Ивана. Поборов легкое похмелье, ассессмент я прошел успешно, и, уже вернувшись в головной офис в Новосибирске вместе с Иваном, я в полной мере осознал, насколько это умный человек.

Есть выражение: «Не голова, а Дом Советов». Это про Ивана. Я тогда впервые увидел, как человек работает за тремя мониторами! Он, как Нео, подключался к матрице и за мгновения строил огромные взаимосвязанные таблицы с показателями. Рисовал графики, кривые, писал формулы, связывал данные и виртуозно работал с ВПР (если читаешь это сейчас – загугли, очень полезная функция в Excel). Я был крайне впечатлен и твердо решил, что когда-нибудь именно такие профи будут работать в моей компании. Как же я был тогда прав!

Так групповое собеседование привело меня к мысли, что в бизнесе нужны суперпрофессионалы. Но такие специалисты не ходят на групповые и даже на личные собеседования. Где же их брать?

Итак, повторю.

Если ты до сих пор проводишь личные собеседования на массовую вакансию – перестань это делать и начни проводить групповые. Это невероятно эффективный путь развития навыков менеджера и рычаг расширения компании.

Если же ты горишь качественным вертикальным ростом компании и готов делегировать, то для тебя есть второй путь: наем профессионала. О, это совсем другой уровень навыков и подготовки. И если продажа массовой вакансии множеству людей – это вопрос тренировки, то наем профессионала – вопрос уровня личности руководителя.

Если я точно знаю, что на рынке есть профессионалы, я их переманиваю. Это два навыка хорошего кадрового менеджера: либо формируешь команду с нуля, либо переманиваешь профессионала. Исходя из своего опыта, могу сказать, что многие руководители вообще не задумываются об этом. Большинству кажется, что человек с навыком продаж (или другими развитыми компетенциями) по волшебству сойдет с небес и постучится в дверь. Однако с квалифицированными специалистами такого практически не бывает.

Если ты решил заполучить человека к себе, то подумай, почему он должен выбрать именно твою компанию. Задайся этим вопросом еще до встречи с ним. Самый простой ответ – чтобы получать больше денег (при этом ты будешь максимально с него требовать). В мелком и среднем бизнесе редко нанимают профессионалов. Возможно, переживают, что он станет лучшим, займет чье-то место, есть сотни причин (часто надуманных). Но не стоит бояться подобного, лучше акцентировать внимание на выборе сотрудника и формировании команды. Профессионал, с которым ты смог договориться (притом что условия обоюдно соблюдаются), будет делать свою работу хорошо и чувствовать себя комфортно. Ему не будет нужды подсиживать кого-то или бороться с тобой за власть в компании.

Как найти профессионала? Мы живем в мире социальных сетей. Любому можно написать в сети «ВКонтакте» или в любой другой. Нет ничего ужасного в том, чтобы предложить человеку встретиться. Ты удивишься, но люди легко идут на контакт и приходят на встречу. Но, как я уже говорил, перед этим обязательно стоит подготовиться.

Ответь на следующие вопросы.

Где он работает?

Почему он там сейчас работает?

Как давно?

Что его держит на этом месте?

Почему он до сих пор не сменил работу?

Сколько он зарабатывает?

Сколько ты можешь предложить?

Почему он захочет уйти именно к тебе?

Кроме того, будь готов к вопросам, которые могут задать тебе. Ведь человек уже работает в другой фирме, и, скорее всего, его там все устраивает. Подумай, что ему может в ней не нравиться. Зарплата, коллектив, возможно, задачи. Трезво оцени, чем твоя команда будет лучше; задачи – возможно, они будут интереснее; зарплата – насколько она будет отличаться. Сделай максимально привлекательную и интересную презентацию.

Собеседование с профессионалом – это и твое собеседование, вы – две стороны, которые ищут максимальную выгоду от взаимодействия.

Перенесемся в январь 2019 года. Я и Саша Филиппов, мой партнер в LaserLove и «ДОРН Медицина», сидели за обедом и болезненно осознавали, что мы плохие руководители. Ни больше и не меньше. В наших планах было сделать «ДОРН» холдингом с миллиардным оборотом, однако имелось одно неприятное «но». Мы смотрели друг на друга и четко понимали, что я, хоть и хорош в коммуникациях и маркетинге, плохой операционный менеджер, а Саша – отличный продавец и корпоративный менеджер, но никак не управленец. У меня даже не было бизнеса как такового, а Саша за пять лет практически не увеличил оборот своей компании. И если на извечный русский вопрос «Кто виноват?» мы ответ вроде бы нашли, то на второй вопрос – «Что делать?» – ответа не было.

Я предложил очевидное. Нам был нужен сильный руководитель. В глазах Саши таким был человек с зарплатой 120 тысяч рублей в месяц. Если он совершает магию в бизнесе, показывает невероятные результаты – получает максимум 200 тысяч рублей.

Я был не согласен и твердо сказал: «Чтобы нанять сильного лидера, нужно ставить полмиллиона минимум, Саш». Эта цифра казалась для меня тогда максимально твердой и адекватной для будущей миллиардной компании.

Саша ответил: «Ну не знаю…»

На что я пообещал такого человека найти и посадить за наш стол переговоров. Естественно, списка кандидатов у меня не было и близко.

И тут, как в лучших американских фильмах, в моей голове прозвучало «та-да-а-ам», сверху снизошел яркий свет, и гениальная мысль таки родилась.

Иван! Тот самый Иван из «2ГИС», когда-то впечатливший меня своей системностью и навыками руководства! Надо сказать, что после своего увольнения из «2ГИС» я время от времени следил за его карьерой и видел, что он работал еще в двух крупных организациях: «Марс» и «Яндекс», а в том судьбоносном январе 2019 года руководил огромным заводом со штатом под тысячу человек.

Было ли это провидением или совпадением, но Иван написал мне сам. Он предложил поучаствовать в каком-то стороннем бизнесе. Что-то связанное с покраской дисков. Меня это, конечно, не интересовало, но сам факт контакта и дальнейшее общение дали мне зеленый свет на последующие действия.

Первое, над чем я стал думать, – что могло бы сподвигнуть Ивана перейти ко мне. Во многих больших компаниях есть ограничения по KPI и, следовательно, ограничения по зарплате. Мой бывший руководитель был частью крупной системы, но не управлял ею целиком. Я предположил, что у него могут быть амбиции по части руководства, желание максимальной автономии. Мне нужно было понять самому, какие перспективы я могу гарантировать Ивану. Хорошо поразмыслив над этими вопросами, я позвонил ему. Сказал, что в команду нужен директор, что знаю его качества: системность, исполнительность, что он крутой специалист в коммерции. Но самое главное, чтобы зацепить, я сказал: «Ты никогда еще не делал то, что мне будет нужно, но я уверен – ты справишься».

Умение принимать решения, которые позитивно отразятся на бизнесе за короткий промежуток времени, – и есть менеджмент. Этому можно научиться, только практикуя привлечение лучших сотрудников из возможных.

К той встрече я готовился как никогда. Я репетировал речь, вспомнил историю, описанную в книге Уолтера Айзексона про Стива Джобса. Нанимая коммерческим директором Джона Скалли, Джобс сказал решающую фразу: «Подумай, чего ты действительно хочешь: продавать всю оставшуюся жизнь сладкую газировку или же пойти со мной и изменить мир?» Я чувствовал себя так же: вдохновленным, в предвкушении и на взводе.

И вот она, встреча. Мы сидим за столом в «Beerman на речке», и я блистаю красноречием как в последний раз.

Я рассказывал Ивану про огромный холдинг и опцион, который у него будет. Я обещал ему прямое влияние на компанию и весь мир через нее. Я называл какие-то сумасшедшие цифры оборотов до 3 миллиардов. Я давил на миссию, в конце концов!

В какой-то момент даже Саша Филиппов перестал есть свой суп рамен и удивленно воззрился на меня. Если бы тогда за столом сидел Джон Скалли – он бы точно принял предложение. Иван – принял.

Он просто сказал: «Давай предложение». Два слова, которые стали началом моего конца в «ДОРН». Как Джон Скалли уволил Стива Джобса из Apple, так и я ушел из «ДОРН», оставив долю Ивану. Но в момент нашей встречи я не мог ничего предвидеть. Тогда я нанимал суперпрофи.

Ко второй встрече я подготовил для Ивана сильный джоб-оффер, в котором был указан размер оклада: 400 тысяч рублей. Кроме того, были прописаны и стимулирующие категории выплат, так что в среднем по году Иван должен был зарабатывать около миллиона в месяц.

Естественно, сначала я отправил оффер своему партнеру Саше. И в ответ получил всего три буквы: «Нет».

Как так?! Все же прошло, как мы и хотели! Есть грандиозный план! Есть суперкомпетентный кадр на вакансию! Что значит «нет»?!

На тот момент мой чистый доход составлял около 600 тысяч рублей в месяц. А еще у меня было большое и к сегодняшнему дню много раз подтвержденное ви́дение. Видение больших компаний. Они потому такие большие и крутые, что нанимают сильных. Тогда я принял очень сильное, хоть и рискованное для себя, решение. Я написал Саше, что первые три месяца буду покрывать расходы на Ивана из своей прибыли.

На что получил в ответ еще меньше букв: «ОК».

Иван принял оффер и встал на позицию управляющего директора. Он и по сей день успешно работает в «ДОРН». А я в очередной раз получил экстраординарный опыт и через какое-то время вышел из компании.