Навстречу стандартизации

Center for Talent Reporting (CTR) – некоммерческая индустриальная организация, созданная для «улучшения и стандартизации оценки, документирования и управления человеческими ресурсами для предоставления существенной ценности для бизнеса»³³⁶. Цель центра – разработать набор общепринятых определений и принципов для управления талантами, наподобие общепринятых принципов бухгалтерского учета (GAAP), используемых для документации и анализа финансовых данных. Целесообразность обосновывается тем, что «обучающая организация получит огромную пользу от набора основополагающих принципов и стандартизации определений, расчетов, использования и документирования объемов и измеряемых коэффициентов»³³⁷.

С этой целью организация разработала стандартные определения и отчеты для шести ключевых процессов по управлению персоналом, включая программы обучения и развития. Центр предоставляет детальные руководства, примеры отчетов и шаблоны бесплатно на сайте: www.centerfortalentreporting.org. Ключевые принципы документирования результатов соответствуют принципам «Д6: Документирование», особенно необходимость управлять усилиями по обучению в более практичной манере, путем:

• Определения ключевых целей компании;

• Выстраивания обучения в соответствии с этими целями и формирование ожидаемого влияния программ на бизнес-результаты;

• Определения, документирования важнейших мер по увеличению эффективности и результативности и управления ими;

• Управления ключевыми программами в течение года для достижения запланированных результатов³³⁸.

Хотя логика этого подхода неоспорима и подход доказал свою эффективности в управлении корпоративным университетом компании Caterpillar³³⁹, станет ли он общепринятым стандартом пока не известно. Некоторые первопроходцы, применившие подход, нашли в нем ценность, особенно в области выстраивания обучения в соответствии с бизнес-потребностями, но другие считают, что предложенные меры выходят за пределы необходимых³⁴⁰.

В частности, проблематичны предлагаемые меры измерения результативности. Они основываются на опросах, проводимых в конце обучения. Авторы утверждают, что «хотя у респондентов пока не было времени применить обучение, они могут оценить намерение применять и с высокой долей вероятности оценить влияние и ценность. Ответы на опросы часто являются отличными индикаторами и коррелируются с действительными результатами от третьего до пятого уровней»³⁴¹. Нам не известны надлежащим образом проведенные исследования, которые бы поддерживали это заверение, также мы сомневаемся, что намерения участников и вероятное влияние и ценность будут приняты менеджментом в качестве достоверного показателя результативности, особенно для ключевых и стратегических программ.

Резюме основополагающих принципов

Не существует одного единственного подхода, который можно было бы использовать для оценки программ для различных целей, типов и вариантов. Однако в качестве основополагающих могут использоваться четыре принципа, представленные в таблице Д6.2.

Таблица Д6.2. ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОЙ ОЦЕНКИ

Проблема оценки

Несмотря на десятки книг и бесчисленные семинары, посвященные тому, как измерять эффект от обучения, оценка остается источником беспокойства большинства функций обучения и развития. Более трети организаций не удовлетворены проводимой оценкой³⁴². В исследовании Уортонской школы бизнеса лидеры функций обучения отметили «измерение и коммуникацию ценности» своей крупнейшей проблемой³⁴³.

Мы полагаем, что существует три основные причины затруднений:

• Беспокойство о том, как измерять, до четкого определения того, что измерять;

• Смешивание метрик процесса с бизнес-результатами;

• Утверждение подхода «сделай сам».

Что измерять

На рабочих семинарах по 6Д мы любим спрашивать: «Что является самым лучшим инструментом для измерения?»:

• Мерный цилиндр;

• Мерная рулетка;

• Электронные весы.

Ответ, конечно же, зависит от того, что вам необходимо измерить: длину веревки, объем жидкости или вес слона. Это очевидно, когда так представлено, удивительно, сколько обсуждений экспертов по корпоративному обучению вокруг оценки деградируют до дебатов об относительной пользе метода Бринкерхоффа Success Case Method, отдачи от инвестиций (ROI) Филипса или модели Киркпатрика New World Model, без предварительного определения того, что должно быть измерено.

Не беспокойтесь о том, как измерять, до того, как четко определитесь, что измерять.

На самом деле, самая частая ошибка, которую, по нашим наблюдениям, делают подразделения обучения и развития, связана со смешением что и как. Как только поднимается тема оценки, они заявляют: «Но мы не знаем, как это измерить», – еще до того, как определили, что такое «это». По нашему опыту, как только вы сможете четко определить, что вы хотели бы измерить, вы обычно сможете найти кого-то, кто может вам помочь, или метод, который можно адаптировать. Однако до того, как вы четко не определите, что именно требуется измерять, любое обсуждение того, как измерять результаты – это как запрягать телегу впереди лошади.

То, что должно измеряться, продиктовано логической картой программы обучения (рисунок Д6.5), которая показывает:

• Ожидаемые результаты и

• Предположительные взаимосвязи между активностями, промежуточными результатами и конечными результатами.

Ожидаемые результаты. Важность понимания ожидаемых результатов очевидна: вы не можете достоверно оценить, была ли программа успешна, пока вы не ответите на вопрос: «Что мы стремимся достичь?». Те результаты, которых вы стремитесь достигнуть, являются в конечном счете тем, что вам необходимо измерить.

Необходимые промежуточные результаты. Также вы захотите измерить ряд ключевых промежуточных результатов (метрик процесса), которые, как показывает логическая карта, необходимы для достижения желаемых результатов. Например, если завершение модуля электронного обучения считается необходимым для подготовки к практическому обучению, тогда может быть важным отслеживать число участников, которые на самом деле прошли его, чтобы понять, работает ли эта часть процесса. Имейте в виду, что промежуточные результаты, такие как число участников, количество материалов, завершенных модулей, не то же самое, что результаты, как, наприер, изменение поведения, и результаты, которых ждет бизнес (см. ниже).

Рисунок Д6.5. ЛОГИЧЕСКАЯ КАРТА ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ ЧЕТКО ПОКАЗЫВАЕТ ТЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И КЛЮЧЕВЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ, КОТОРЫЕ НЕОБХОДИМО ИЗМЕРЯТЬ

Один и тот же объект и величина имеют различную ценность для разных людей.

Что ценят заинтересованные лица. В конечном счете, что измерять зависит от того, что ценят заинтересованные лица. Оценка, как подразумевает само слово, является определением ценности или значения. Однако ценность не имеет общепризнанных универсальных метрических мер, как килограмм или джоуль. Один и тот же объект имеет различную ценность для разных людей или даже для тех же людей в разное время. Например, измерение 10-метровой веревки постоянно, но ценность ситуативна: ценность будет высока, если нужно спуститься с высоты в 8 метров, или ценности не будет никакой, если надо спуститься на 20 метров. Аналогично, ценитель вин будет готов заплатить немного больше за винтажное бордо, но то же самое вино не будет иметь никакой ценности для не пьющего алкоголь коллеги, каким бы высоким рейтингом его не наградил Wine Spectator (рисунок Д6.6).

Рисунок Д6.6. ЦЕННОСТЬ КАК СУБЪЕКТИВНА, ТАК И СИТУАТИВНА

Вывод состоит в том, что вам надо обсудить с заинтересованными лицами то, как они определяют ценность, до того, как вы решите, что вам необходимо измерять. В одной компании команда руководителей может настаивать на финансовом анализе отдачи от инвестиций, а другие могут вовсе не оценить такой подход (Кейс Д6.6).

Кейс Д6.6

Cначала спросите

Крупная компания в автомобильной индустрии потратила более 100000 долларов для оценки отдачи от инвестиции (ROI) от высоко приоритетной программы обучения. Результаты были впечатляющие, указывающие на многократную отдачу. Подразделение обучения было в восторге… пока не представило результаты команде руководителей. Финансовый директор компании взглянул на анализ и заявил: «Это не то, как я определяю отдачу от инвестиции. Эти результаты не имеют никакой ценности».

Смысл этой истории не в том, что какая-то конкретная методология была использована правильно или неправильно теоретически. Смысл в том, что это был неправильный подход в конкретной ситуации. До погружения в исследование профессионалы подразделения обучения должны были поинтересоваться у команды руководителей, считают ли они предложенные критерии оценки целесообразными, заслуживающими доверия и убедительными.

Мнение клиента всегда будет высказано, вопрос только времени. Намного лучше спросить заинтересованных лиц до того, как вы потратите время, силы и средства для проведения исследования, чем после, когда уже слишком поздно.

Практическое применение:

• Всегда определяйте, что необходимо измерить, до траты времени на переживания о том, как.

• Убедитесь, что вы измеряете именно то, что важно и ценно для ваших стейкхолдеров, а не то, что ценно для вас.

• Включите оценку значимых факторов переноса обучения на рабочее место как часть общей оценки эффективности.