Четырехфазный процесс

Процесс превращения обучения в бизнес-результаты включает четыре фазы: (рисунок Д2.3):

I. Подготовка участника, плана и среды

II. Направленное обучение

III. Перенос и приложение

IV. Достижение улучшений

Рисунок Д2.3. ЧЕТЫРЕ ФАЗЫ ПРЕВРАЩЕНИЯ ОБУЧЕНИЯ В ПОВЫШЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

Каждая фаза вносит вклад в то, как участники отвечают на вопросы «Могу ли я?» и «Буду ли я?», а следовательно, на эффективность программы обучения. Все четыре фазы критично важны для повышения результативности, использования активов обучения и реализации стратегии организации (см. Кейс Д2.1).

Кейс Д2.1

Полный опыт обучения в UBC

Компания The United Brotherhood of Carpenters and Joiners of America (UBC) представляет более полумиллиона мужчин и женщин, которые предлагают строительной индустрии продуктивную, конкурентоспособную и профессиональную работу. Обучение находится в основе стратегии президента Дугласа Мак Каррона по обеспечению конкурентоспособности членов UBC и повышению рыночной доли.

Старшему руководителю по обучению, Рэнди Эппарду, было поручено убедиться в том, что обучение выполняет свое предназначение стать стратегическим активом UBC. Для максимизации пользы от тренингового центра площадью в 1,2 миллиона квадратных футов в Лас-Вегасе Рэнди сконцентрировал усилия команды на уходе от подхода к обучению как к мероприятию к идее обучения как бизнес-процесса. Он поставил им задачу предоставлять полный опыт обучения, который включал все необходимые для реализации рыночной стратегии UBC стратегии.

Рэнди начал с погружения команды в 6Д. Они выбрали свою новую флагманскую лидерскую программу в качестве приоритетной для реализации, так как она затрагивала сотрудников с самым высоким потенциалом по внедрению наибольших изменений для будущего UBC: квалифицированных рабочих. Цель программы – гарантировать, что сотрудники будут практиковать принципы трансформационного лидерства.

Рэнди и его команда разработали программу так, чтобы включить все четыре фазы обучения. Участникам было в прямой форме сказано, что они будут посещать шестимесячную программу обучения и что инструкции во время обучения – это только катализатор для реальной работы по возвращению в рабочую среду. Команда обучения UBC также развернула поддержку в рабочей среде, используя новую, целеориентированную систему управления обучением (LMS), коучинг и инструменты, способствующие переносу обучения и гарантии успеха.

До внедрения 6Д оценка показывала уровень переноса обучения на практику в 35%. После переориентирования программы с акцентом на четырех фазах обучения уровень переноса обучения вырос до 80%. Вдвое больше участников программы лидерства для квалифицированных рабочих сейчас применяют знания и навыки в работе, в соответствии с общей стратегией UBC.

Согласно Рэнди: «Обучение в центре обучения UBC теперь управляется процессным мышлением и сфокусировано на бизнес-результатах. Все новые программы разрабатываются с целью предоставления полного опыта обучения, который оптимизирован под применение и вносит вклад».

Фаза I. Подготовка

Первая фаза – это подготовка. Под подготовкой мы имеем в виду гораздо больше, чем традиционная предварительная работа. Подготовка в контексте «Д2: Дизайн» включает:

• Подготовку плана обучения

• Подготовку участника

• Подготовку среды

Подготовьте план обучения

План должен быть подготовлен для всех четырех фаз обучения.

Когда вы рассматриваете обучение как процесс, а не мероприятие, подготовка плана обучения включает больше, чем традиционный педагогический дизайн. План должен быть подготовлен для всех четырех фаз: что необходимо сделать до формальной обучающей деятельности и что необходимо сделать для поддержки непрерывного обучения и переноса после. Логическая карта программы обучения должна быть расширена, чтобы включить действия для каждой из четырех фаз процесса превращения обучения в повышение результативности (рисунок Д2.4). Пересмотрите педагогический дизайн до реализации программы, чтобы убедиться, что все четыре фазы учтены и для каждой из них имеется план.

Рисунок Д2.4. ЛОГИЧЕСКАЯ КАРТА ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ ДОЛЖНА ВКЛЮЧАТЬ ДЕЙСТВИЯ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ КАЖДОЙ ИЗ ЧЕТЫРЕХ ФАЗ ПРОЦЕССА ОТ ОБУЧЕНИЯ К ПОВЫШЕНИЮ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

Подготовьте участника

Большинство программ обучения предписывают какой-либо вид «предварительной работы», такой как чтение, прохождение электронной программы обучения, тестирования и так далее. Мы пытаемся (не в полной мере успешно) избегать использования термина «предварительная работа» для фазы I обучения, так как термин предполагает, что она менее важна, нежели «реальная» работа, которая за ней последует. На самом деле, фаза I такая же часть работы по обучению, как все, что за ней следует.

Самая частая цель заданий фазы I – создать общий понятийный ряд. Однако потенциальное применение гораздо шире и включает стимуляцию интереса, создание целенаправленности обучения и его результатов, сбор данных для адаптации обучения⁹⁹.

Создание общего понятийного ряда важно, потому что все обучение может быть определено, как процесс соединения идей и навыков с существующим интеллектуальным аппаратом¹⁰⁰. То, что все участники имеют соответствующую предварительную подготовку (образование и опыт), с которой они могут получить смысл от формального обучения, повышает как эффективность, так и результативность. Это позволяет избежать обучения, которое некоторые не смогут понять, без скуки для них.

С каждой группой, которую вы обучаете, вы должны начать с того места, где группа находится на время начала обучения. Когда вы предполагаете, что группа знакома со всеми основами, это предположение будет всплывать и ударять по вам каждый раз¹⁰¹.

Ожидания сильно влияют на решение сотрудников участвовать в обучении.

Еще более важная цель фазы I – обеспечить правильный настрой и ожидания участников. Сотрудники не приходят на корпоративные программы обучения как чистый лист бумаги. Большинство уже сформировали мнение о возможной ценности программы для них, а следовательно, приняли решение о том, будут ли они инвестировать время и энергию в обучение или просто «будут соблюдать формальности».

Тверски и Канеман продемонстрировали силу «эффекта предшествования» в выдающейся серии экспериментов, способствовавших получению ими Нобелевской премии в 2002-м году. Возможно, наиболее леденящий душу пример – эксперимент, показавший, что даже бросание игральных кубиков повлияло на последующие решения судей по вынесению приговоров¹⁰². Более забавный эксперимент был проведен Ариэли, который показал разницу в предпочтениях пива студентами, в зависимости о того, был ли им заранее раскрыт «секретный ингредиент», который он добавил ¹⁰³ (рисунок Д2.5).

Классический эксперимент Келли в Массачусетском технологическом институте (MIT) предложил напрямую приложимый к обучению пример. Изменение всего двух слов в описании инструктора до сессии существенно повлияло на то, как студенты оценили опыт ¹⁰⁴.

Интересно, что полковник Барнард Бэнкс из Военной академии США получил схожие результаты о силе влияния всего нескольких слов на ожидания:

«Осенью 2011-го года мы переформулировали одну из двух основных целей PL 300 [Военного лидерства] на: «Кадеты будут применять соответствующие схемы, идеи и теорию в текущем военном управлении» (вместо «смогут применять»). Несмотря на то, что мы изменили всего два слова в цели, «смогут применять» на «будут применять», и добавили, «в текущем» при описании управления, это изменило то, как и инструкторы, и участники подошли к обучению¹⁰⁵».

Рисунок Д2.5. ОДИНАКОВЫЕ СТИМУЛЫ ПРИВОДЯТ К РАЗНЫМ РЕЗУЛЬТАТАМ, В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ОЖИДАНИЙ

Если всего два слова могут повлиять на опыт обучения, очевидно, что настрой участников, которые придут на программу корпоративного обучения, будет влиять на их опыт и конечные результаты. Тареноу показал, что ожидания, особенно касательно практической пользы программы обучения, сильно влияют на решение сотрудника участвовать и вовлекаться¹⁰⁶. Эффект предшествования настолько силен, что планирующие обучение и развитие игнорируют его на свой риск.

Что определяет настрой участников, с которым они приходят в класс? Многие вещи, важнейшие их которых:

• Их прошлый опыт обучения (в школе и на работе);

• Сигналы, которые посылает руководство, намеренно и нет;

• То, как программа описана;

• Что они слышали от коллег о программе.

Прошлый опыт. Если предыдущий опыт обучения был отличным, участники придут в класс с более положительным настроем, чем при наличии негативного опыта, как в школе, так и в прошлый корпоративных программах. К сожалению, негативный опыт оказывает большее и более длительное влияние, чем положительный¹⁰⁷. Это означает, что обучающие организации не могут позволить себе когда-либо предоставлять плохо спланированные или некачественно реализованные программы обучения. Негативный эффект от скучного электронного обучения, плохо спланированной сессии или программы обучения, которая не сосредоточена на реальной проблеме, будет оказывать влияние долго после окончания конкретного опыта. Это «отравляет колодец» будущих программ обучения и отрицательно влияет на их ценность и эффективность.

Также, обучавшимся в университете педагогам и фасилитаторам сложно помнить, что не все наслаждались школой. Глава департамента обучения одной из энергетических компаний Канады рассказал нам: «Наши работники на линии электропередач – это очень квалифицированные сотрудники, которые знают много о том, как делать работу безопасно и хорошо. Однако многие имели негативный опыт взаимодействия с образовательной системой, и им не особенно нравилась школа. Помещение их обратно в атмосферу типичного класса пробуждает массу негативных эмоций и защитных реакций. Поэтому мы избегаем обучения в аудитории для этих работников. Мы концентрируемся на практическом подходе к обучению в этой области и других, нетипичных для школы, подходах.

Практическое применение:

• Обращайте внимание на прошлый опыт участников: обучайте теми способами, которыми они предпочитают обучаться;

• Убедитесь, что каждая программа обучения релевантна и полезна; негативный опыт создает трудности для создания ценности будущими программами.

Сигналы от руководителей. Сотрудники ориентируются на то, что важно для их менеджеров. Если руководитель пренебрежительно отзывается о предстоящей возможности обучения («Тебе нужно будет отлучиться от работы снова?»), это подрывает ценность программы. Сотрудник будет менее готов вовлекаться. Когда менеджер ничего не говорит о программе обучения, сотрудник подразумевает низкий для нее или него приоритет, и поэтому для сотрудника приоритет также может быть низким. «Сокрытие информации, неспособность вступить в диалог, недостаток проактивности посылает сигнал – уже определенно неверный»¹⁰⁸. Напротив, если менеджер транслирует сигналы о важности программы обучения («Я на самом деле желаю, чтобы вы обращали внимание, и хочу слышать, как вы планируете использовать это по возвращении»), тогда сотрудники с большей вероятностью придут с намерением учиться и применять знания.

Сотрудники ориентируются на то, что важно для их менеджеров.

Бринкерхофф и Монтесино, к примеру, обнаружили, что сотрудники, которые обсуждали программу обучения до и после тренинга с менеджерами показали существенно более высокий уровень применения знаний¹⁰⁹. Фелдштейн и Буфман показали, что более половины факторов, характеризующих высокорезультативных участников, были связаны с влиянием их менеджеров¹¹⁰. 75% высокорезультативных участников заявили о том, что их прямое руководство высказало ожидания по повышению результативности, в то время как среди участников, показавших низкую результативность, – только 25%. Когда процесс был организован таким образом, чтобы увеличить предварительное и пост-программное взаимодействие с менеджерами, сами обучающиеся и их менеджеры сообщили о более высоком уровне переноса обучения. Позднее Ньютон обнаружил устойчивую корреляцию между обсуждением перед началом программы обучения и мнением менеджеров о влиянии программы три месяца спустя¹¹¹.

Конечная ответственность за обучение, конечно, остается за сотрудником. Как Питер Друкер превосходно отметил: «Развитие – это всегда саморазвитие. Для предприятия предполагать ответственность… – это холостой ход. Ответственность лежит на человеке»¹¹². В то же время неразумно и несправедливо ожидать от сотрудников того, что они будут вкладывать усилия в обучение, когда менеджеры посылают недвусмысленные сигналы о том, что это неважно. Учитывая влияние менеджеров на формирование настроя участников, наиболее эффективные организации способствуют осуществлению предварительного обсуждения менеджеров с их прямыми подчиненными. Некоторые даже выставляют это как обязательное требование для посещения программы обучения.

Практическое применение:

• Вдохновите менеджеров участников провести короткие, сфокусированные и поддерживающие обсуждения с их прямыми подчиненными до начала тренинга;

• Проведите разъяснительную работу с менеджерами о ценности этого действия и предложите простые инструкции и сценарии для фасилитации процесса.

Как описана программа. На то, как участники воспринимают возможность обучения, влияет описание и позиционирование программы. Департаменты маркетинга тратят огромное количество времени и денег, управляя позиционированием и обещанием бренда: что они хотят, чтобы клиенты думали, когда слышат о продукте. Цель состоит в том, чтобы создать позитивную ассоциацию между брендом и желанием клиента и укрепить ее глубоко в сознании потребителя.

Но что сотрудники хотят от программы обучения? Принципы обучения взрослых Ноулза, а также исследования причин посещения программ обучения сотрудниками показывают, что взрослые заинтересованы изучить то, что, как они полагают, принесет им пользу в их жизни или карьере ¹¹³. Поэтому в «Д1. Диагностика: Диагностика ожидаемых бизнес-результатов» мы подчеркивали важность разъяснения пользы программы: как она поможет участникам и организации. Чтобы гарантировать заинтересованность в участии и получить поддержку для программ обучения, вам необходимо четко обозначить ответ на вопрос «зачем»: какие преимущества получат участники, – путем описания выгод (чем программа будет полезна им), а не только характеристик или качеств программы. Как любит говорит наш коллега Рей Фун из PowerUpSuccess: «Качества описывают, выгоды продают». Тем не менее, «слишком многие декламируют качество своего предложения и ожидают, что покупатель сам проведет все связи и определит ценности или выгоду»¹¹⁴. Многие не могут и не будут искать эти связи, и в результате, недооценят возможность.

Качества описывают; выгоды продают.

Важность объяснения выгод – это часть любой программы обучения по продажам. Несмотря на это, большинство описаний концентрируется почти полностью на характеристиках (длительность, фасилитатор, цели обучения) и мало или вообще не упоминают выгоды для участника или организации. Ниже мы приводим пример из каталога онлайн-курсов:

Стратегическое управление затратами – это двухдневный курс, который соединяет в себе методические и практические педагогические технологии путем использования метода кейсов. В программе вы:

• Научитесь определять источники данных для построения моделей учета затрат;

• Поймете структуру затрат приобретенных услуг и товаров;

• Будете различать управление ценой и затратами;

• Поймете и сможете применять ряд методов управления затратами;

• Научитесь эффективно применять модели учета затрат во время переговоров;

• Научитесь практиковать дисциплину установления цен при переговорах о долгосрочных контрактах.

За читателем остается необходимость перевести эти характеристики в выгоды. Для сравнения ниже мы приводим пример, где авторы гораздо лучше выполнили работу по описанию причин пос

ещения программы в терминах WIIFM (Что в этом для меня?):

Избавьтесь от напряжения при составлении любого типа документов! Интересен ли вам быстрый и простой метод составления документов: писем, записок, отчетов, предложений и оценки деятельности сотрудников, – в организованном формате? Этот семинар предоставит вам эти простые форматы и формулы для овладения любой задачей по написанию – и коммуникации читателями того, что им необходимо знать. Вы существенно упростите ваш процесс написания и сэкономите время, концентрируясь на содержании, а не на том, как писать. Приходите с текущим проектом и получите индивидуальную обратную связь.

Заметьте, как четко обозначены выгоды и как используются вопросы для побуждения вас к согласию с тем, что вы получите пользу от посещения такой программы. Сила концентрации на пользе была продемонстрирована одним из участников семинара, который мы проводили в Азии. После нашего обсуждения она переписала все описания программ в ее подразделении, чтобы подчеркнуть выгоды для участников и бизнеса (результаты), вместо перечисления характеристик (активностей, промежуточных результатов). Интерес к программам со стороны потенциальных участников и их руководителей значительно вырос… хотя сами программы не изменились совсем – изменился только способ позиционирования и описания.

Большинство «приглашений» на обучение звучат как приговор о тюремном заключении.

Хотя мы здесь концентрируемся на описании программ, то же относится и к приглашениям посетить программу обучения. Большинство «приглашений» на корпоративные программы обучения, которые мы видели, особенно те, которые автоматически рассылаются системами управления обучением, звучат больше как приговор о тюремном заключении, чем возможность получить ценный опыт (рисунок Д2.6). Первое впечатление имеет значение. Убедитесь, что первое впечатление от вашей программы обучения – позитивное.

Рисунок Д2.6. УБЕДИТЕСЬ, ЧТО «ПРИГЛАШЕНИЕ» НА ПРОГРАММУ ОБУЧЕНИЯ НЕ ЗВУЧИТ КАК ПРИГОВОР О ТЮРЕМНОМ ЗАКЛЮЧЕНИИ

Рассмотрите более завлекающий способ коммуникации приглашений, особенно для стратегически важных программ. Некоторые компании используют персональное приглашение от высшего руководства. Другие применяют более креативные методы: банк UBS переделал промо-видео, продублировав в нем очень энергичное приглашение на ключевую программу для лидеров. Ванда Хейз, руководитель обучения и развития организаций в Университете Эмори, использует видео с участниками прошлых сессий для эффективной коммуникации выгод, а также необходимости инвестирования времени и ожиданий программы университета «Успех через лидерство»¹¹⁵. Если вы не хотите, чтобы ваша программа выглядела как еще одна скучная задача, не рекламируйте ее как такую.

Практическое применение:

• Пересмотрите описание ваших программ и приглашений;

• Убедитесь, что они подчеркивают выгоду для участника, а не просто характеризуют педагогический дизайн.

Что говорят другие. Мы все подвержены влиянию мнений других. Если коллеги или друзья положительно отзываются о фильме, мы, скорее всего, приложим усилия, чтобы его посмотреть; если несколько человек сильно раскритиковали новый ресторан в городе, мы с наименьшей вероятностью его попробуем. Онлайн-отзывы на продукты и услуги все больше влияют на наше покупательское поведение. Отношение обучающихся к корпоративным программам обучения устроено схожим образом.

В эпоху социальных сетей сотрудники более соединены, чем когда-либо, и идут в большей степени в ногу с «шумихой». В то время как в прошлом влияние между сотрудниками было ограничено только коллегами, с которыми у участника мог состояться разговор, сейчас мнения «распространяются вирусно» и могут облететь всю организацию за часы.

То, что люди слышат о программе, влияет на их ожидания. Ожидания, в свою очередь, оказывают влияние на их мотивацию обучаться и применять навыки («Буду ли я?»). Как профессионалам в области корпоративного обучения, нам необходимо обращать внимание на то, какие «ходят слухи». Если определенные программы начинают приобретать плохую репутацию, как «бесполезные», «скучные» или «потеря времени», критично важно понять ключевую причину и исправить ее. Игнорирование таких проблем вредит бренду обучения и будущим возможностям так же, как игнорирование дефектов продукта вредит компании больше, чем отзыв продукта или исправление.

Практическое применение:

• Обращайте внимание на то, какие «ходят слухи» о программах обучения – это влияет на их эффективность;

• Примите меры для понимания и исправления проблемы, если о программе говорят плохо.

Единственная информация, которая когда-либо собиралась, касалась того, как я оценил преподавателя.

Перезагрузка ожиданий. Профессионалы обучения были приучены думать о программе как о «мероприятии», так же стали думать и обучающиеся. Программы корпоративного обучения, которые посещали сотрудники, редко предъявляли какие-либо требования к слушателям, кроме посещения и, возможно, прохождения тестирования. Участники редко, или никогда, были ответственны за применение, даже если эти программы включали «планирование действий». Питер Жильсон, бывший президент Swiss Army Brands, описывал типичную практику: «Как молодой корпоративный менеджер, я посетил десятки программ развития, но ни одна ни разу не вернулась ко мне с вопросом о том, что я сделал со своими знаниями и как я их использовал. Единственная информация, которая когда-либо собиралась, касалась того, как я оценил преподавателя».

Кейс Д2.2

Перезагрузка финишной линии

Компания Home Depot провела серию крупномасштабных мероприятий по обучению для оказания содействия менеджерам магазинов в более эффективном и результативном ведении деятельности. В конце трехдневного форума участникам подарили великолепную кристальную награду. Тогдашний президент Home Depot в Канаде, Аннетт Вершурен, поняла, что этот жест посылает полностью неверное сообщение. Награда должна быть за применение идей, которые в самом деле повысили результативность операционной деятельности магазинов, а не просто за посещение. Поэтому, по крайней мере в ее подразделении, руководители магазинов получили награду только тогда, когда они смогли задокументировать хотя бы одно действие, которое они совершили в результате посещения форума для руководителей магазинов, которое показало повышение результативности операционной деятельности. Это хороший пример пересмотра того, что значит пройти курс обучения.

Важная часть подхода 6Д – подготовка обучающихся к перезагрузке их ожиданий путем пересмотра определения «финишной линии» финансируемого компанией обучения, как успешного применения в работе (рисунок Д2.7), а не просто окончания модуля, игры, симуляции или семинара¹¹⁶. Зачетные единицы, сертификаты, безделушки и другие индикаторы «завершения» должны раздаваться, только если есть ясные свидетельства применения новшеств в работе для усиления сообщения о том, что конечная цель – повышение результативности (Кейс Д2.2).

Рисунок Д2.7. НАСТОЯЩАЯ ФИНИШНАЯ ЛИНИЯ ОБУЧЕНИЯ – УЛУЧШЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

Существует много способов того, как определить и оценить новую финишную линию: подходящий временной интервал и критерии зависят от природы и целей программы. В таблице Д2.1 приводятся некоторые примеры того, как компании могут переопределить финишную линию их программ обучения.

Таблица Д2.1. ПРИМЕРЫ ПЕРЕОЦЕНКИ ФИНИШНОЙ ЛИНИИ

Описание программы и коммуникация должны четко отражать ожидания по отношению к участникам. Обучающиеся должны прийти с четким пониманием, что это привилегия – посетить образовательную программу, и на них лежит ответственность за применение знаний для улучшения результативности, а обучение будет завершено, когда они применят то, чему они научились, к работе. Расписание каждой программы должно включать время, необходимое для применения обучения на практике (рисунок Д2.8). Программа должна быть описана таким образом, чтобы она включала в себя полный опыт обучения, а не только мероприятие с преподавателем.

Практическое применение:

• Перезагрузите ожидания участников о том, что значит завершить курс обучения;

• Убедитесь, что все материалы и коммуникация подчеркивают применение обучения, и избегайте формулировок, которые подразумевают отдельное «мероприятие».

Рисунок Д2.8. РАСПИСАНИЕ ПРОГРАММЫ, КОТОРОЕ ДЕМОНСТРИРУЕТ ПОЛНЫЙ ОПЫТ ОБУЧЕНИЯ

Готовность к изменениям. Прохазка и Диклементе предложили модель стадий изменений, которая стала одной из самый влиятельных концепций в области модификации поведения. Они предположили, что изменение в поведении происходит в пять этапов: предобдумывание, обдумывание, подготовка, действие, поддержка¹¹⁷. При этом возврат обратно может случиться на любом этапе (рисунок Д2.9).

Усилия по внедрению изменений оказываются неэффективными, когда они стремятся проскочить этап: например, когда побуждают людей, которые еще пока даже не думают об изменении (предобдумывание), перейти к действиям. Также они проваливаются, когда игнорируют необходимость механизмов поддержки («Д5: Дополнительная поддержка») для помощи в поддержке изменения и предотвращения возврата обратно. Эта модель актуальна для программ корпоративного обучения, так как все они, на каком-то уровне, стремятся помочь сотрудникам поменять поведение. Таким образом, важный аспект фазы I – переместить сотрудников с этапа предобдумывания на этап обдумывания и подготовки.

Рисунок Д2.9. МОДЕЛЬ СТАДИЙ ИЗМЕНЕНИЙ ПРОЗАХКИ И ДИКЛЕМЕНТЕ

Выводы. Компании могут усилить влияние своих программ обучения путем приложения больших усилий и внимания на формирование настроя на активное участие, потому что это предвестник результатов. Участники получают от программы то, что они ожидают от нее получить. Если они ожидают, что программа станет ценным опытом обучения, наиболее вероятно, это то, что они испытают. Если они ожидают, что она станет потерей времени, наиболее вероятно, так и будет, по крайней мере для них (рисунок Д2.10).

Подготовьте среду

Как мы более детально обсудим в «Д4: Достижение», климат переноса обучения, который является рабочей средой сотрудника, оказывает мощное влияние на то, каким будет ответ на вопрос «Буду ли я?», а следовательно, на то, создаст ли обучение ценность или окажется браком. Как отметил Гэри Раммлер в знаменитой фразе: «Поместите результативного работника в плохую систему, и система будет побеждать почти каждый раз»¹¹⁸.

Рисунок Д2.10. ОЖИДАНИЯ ВЛИЯЮТ НА ТО, КАКУЮ ПОЛЬЗУ ПОЛУЧАТ УЧАСТНИКИ ОТ ОДНОГО И ТО ЖЕ ОПЫТА ОБУЧЕНИЯ

Климат переноса оказывает сильное влияние.

Самое подходящее время начать думать и подготавливать климат переноса – фаза анализа и разработки. Это цель вопроса: «Что еще необходимо» в рамках обсуждения Колеса планирования «Д1: Диагностика». Пока среда – мотивация, язык, вознаграждения, последствия, действия руководства и культура, которая окружает программу обучения, не будет в согласии с желаемым поведением, программа не будет успешной.

Ключевые вопросы, которые стоит задать, следующие:

• Поддерживает ли высшее руководство программу обучения заметно, на словах и действиями?

• Знают ли прямые руководители участников программы о своей роли в поддержке применения полученных знаний и навыков?

• Обладают ли руководители навыками и инструментами для эффективного коучинга?

• Несут ли они за это ответственность?

• Вознаграждает ли система оценки персонала желаемое поведение?

• Есть ли стимулы для совершения действий, которым обучает программа?

• Присутствуют ли негативные последствия за отсутствие изменений в поведении?

Если на один из вопросов ответ – нет, то это поставит под сомнение – или в большинстве случаев полностью сведет к нулю – эффективность программы. Профессионалы в области обучения должны провести детальную оценку среды, а затем провести работу с менеджментом для снижения преград на пути прогресса. Такие проблемы требуют времени для исправления. Поэтому подготовку среды следует начинать в фазе I.

Практическое применение:

• В рамках фазы анализа и разработки критично оценить рабочий климат, в который вернутся участники программы;

• Проведите с менеджментом работу по подготовке среды, которая будет способствовать переносу обучения.