Одно время в мои обязанности входила АТС-телефония нашей компании. Система была относительно новой и хорошо оснащенной, но одной из проблем была голосовая почта. Многие наши продавцы проводили много времени вне офиса, сохраняя каждое голосовое сообщение. Система постепенно заполнялась. В итоге место закончилось, и звонившие больше не могли оставлять голосовые сообщения. Нужно упомянуть, что это происходило до того, как электронная почта стала широкодоступной, поэтому голосовая почта была важнейшим элементом телефонии.

Мой руководитель попросил меня связаться с поставщиком и разработать план расширения, чтобы компания могла рассчитать бюджет. Так что я сел и произвел подсчеты. Каждый раз при входе система присылала уведомление о том, что память закончилась, и мне приходилось вручную удалять старые голосовые сообщения. Я хорошо представлял себе, как быстро мы просматриваем хранилище и что потребуется для сохранения голосовой почты в течение примерно 30 дней по всей компании. Нам нужно было удвоить пространство памяти системы.

Расширение осуществлялось «блоками», и я мог бы вставить либо «маленький блок», который добавил бы около 20 %, либо «большой блок», который добавил бы примерно 400 %. Варианта где-то посередине не было. Я составил бюджет для «большого блока» и отнес его своему начальнику. Я рассудил, что нам это нужно; плюс мой юный инженерный мозг предпочел переделать все сразу и не сталкиваться с проблемой снова. Это потребовало больших денег – около четверти миллиона, если я правильно помню. Телефония стоит дорого. Руководитель упомянул огромные расходы и спросил, можем ли мы сделать что-нибудь еще. Я честно ответил, что, на мой взгляд, это единственный вариант. То есть вариант с меньшим блоком не рассматривался вообще, потому что казался мне бесполезным.

Несколько недель спустя я встретился с руководителем, и она отчитала меня. Дело в том, что она позвонила поставщику телефонной системы, и ей сообщили, что возможно установить несколько расширений «малого блока», чтобы увеличить объем памяти примерно на 80 % (что почти удваивает нашу норму) всего за 170 тысяч долларов. Оказывается, «большой блок» сопровождался кучей функций, которые нам были не нужны, и требовал некоторых условий, которые мы не могли обеспечить, – вот почему он стоил так много. Из этой истории я вынес два урока.

Урок первый: задавайте больше вопросов. Я сделал несколько предположений, которые оказались неверными. Я предположил, что для нашей очень крупной компании 250 000 долларов – посильная сумма. Деньги ничего не значили для меня, потому что я понятия не имел, что они значат для компании. Я не знал, на что еще они нам могут понадобиться, а потому не слишком глубоко копался в возможных решениях. Я не потратил время на то, чтобы по-настоящему понять вариант «большого блока», потому что не видел в этом необходимости. Это ведь просто деньги, верно? У нас ведь их много, да? Я со спокойной душой мог потратить чужие деньги на решение проблемы, потому что у меня не было никакого представления о столь крупных суммах и о том, что они значат для компании.

Задавая больше вопросов, вы можете исправить или подтвердить свои предположения, узнать больше о бизнесе и принять более эффективные решения. Конечно, сначала спросите своего непосредственного руководителя, но постарайтесь наладить отношения и с другими руководителями компании, чтобы получить больше информации о различных ситуациях.

Урок второй: предлагайте варианты решения. Я усвоил этот урок от друга, который работает в отделе закупок большого курортного отеля. При закупках заказчики хотят сократить количество покупаемых товаров, чтобы получить более выгодные оптовые предложения. На территории отеля было несколько ресторанов, и каждый шеф-повар очень тщательно относился к своим инструментам и расходным материалам. Все они отличались друг от друга… всем, вплоть до кухонных лопаток. Для десяти точек питания моему другу пришлось бы купить десять разных видов лопаток. Став начальником, он положил этому конец. «У меня есть три варианта, – сказал он. – Хороший, получше и лучший с точки зрения цены и качества. Недорогие заведения, вроде буфета, считаются хорошими, потому что они дешевле и идеально соответствуют потребностям посетителей. Рестораны более высокого класса могут выбрать из трех вариантов, поскольку мы предоставим им немного больше свободы в расходах».

Расширяя систему голосовой почты, я должен был изучить ее настолько, чтобы предложить хороший, получше и наилучший сценарии. Тогда я бы сказал руководителю: «Первый, недорогой, вариант будет удовлетворять наши потребности недолго. Второй вариант ближе к цели, но стоит немного дороже. И третий вариант обеспечит нас на всю жизнь, но потребует больших вложений». Тогда он оценил бы эти варианты и выбрал один, попросил бы меня изучить их подробнее или немного изменил критерии, а я бы пересмотрел варианты.

Предложив только одно решение, я, по сути, не помог своему руководителю, а лишь усугубил проблему. Оно не соответствовало всем бизнес-критериям, которыми она владела и о которых я не знал. Имея хороший вариант, вариант получше и наилучший, я мог бы предоставить ей некоторый контекст, дать представление о форме решения. «Вот три способа решить эту проблему», – мог бы сказать я. Нам бы это помогло скорректировать вопросы, ответы на которые мы бы использовали для выбора лучшего решения.

Честно говоря, сейчас я думаю, что она могла бы помочь мне все это осознать еще тогда. Так что в каком-то смысле мы оба были неправы.

С тех пор я научился предоставлять хорошие, лучшие и наилучшие варианты вместе с кратким изложением рекомендаций и предположений о том, как мы должны действовать. Предположения важны, потому что руководитель может быстро просмотреть их, чтобы увидеть, не забыл ли я о чем-то, и не пропустил ли параметр, который может изменить все уравнение. Позволяя боссу увидеть, какую информацию упускаю, я создаю для него возможность рассказать мне о недостающих деталях.

Этот процесс открывает больше информации о потребностях и приоритетах компании и помогает давать лучшие рекомендации.

Бизнес-лидеры не всегда просят о решениях. Иногда они ищут варианты, потому что хотят получить информацию о форме проблемы. Они могут задавать вопросы с определенной точки зрения или вопросы, которые не кажутся логичными на первый взгляд, но лишь потому, что лидеры знают, как обрабатывают информацию и извлекают из нее уроки. Мы с руководителем должны быть партнерами в процессе принятия решений. На него возложен определенный набор обязанностей и целей, о которых я не осведомлен, потому что это вне зоны моей компетенции. Поэтому мне нужно предоставить весь спектр вариантов, которые дадут представление о ситуации и возможных компромиссах между хорошим, лучшим и наилучшим. Руководитель, в свою очередь, помогает лучше понять проблемы компании, ее цели и то, за что компания несет ответственность. Это позволит мне давать рекомендации, которые лучше согласуются с ними.

Важно отметить, что я стараюсь не направлять своего босса в ту или иную сторону. Если я считаю, что у меня есть предложение, которое наилучшим образом подходит для конкретной ситуации, я так и скажу и попытаюсь объяснить, почему так считаю. Но я всегда отдаю себе отчет в том, что владею не всей информацией. Возможно, я упускаю из виду контекст или не знаю о критериях, известных руководителю. Когда он введет меня в дополнительный контекст, я соответствующим образом пересмотрю свои предложения.