Практически во всех компаниях идей больше, чем ресурсов. Значит, компаниям нужно решать, на чем сосредоточиться. Другими словами, учитывая все, что мы можем сделать, какие действия окажут наибольшее положительное влияние? Решение о том, что делать, а чего не делать – это серьезная задача.

Системы, подобные RAPID, помогают определить людей, которые вносят свой вклад и принимают решения. Но существуют и дополнительные модели, помогающие взвесить все за и против. Они также позволяют компании понять, почему было принято то или иное решение, и сосредоточиться на тех приоритетах, к которым компания стремится.

Эти модели применимы к чему угодно и подойдут как небольшой команде, так и целому бизнесу. Это отличный способ рассказать о приоритетах и заставить всех придерживаться их в течение определенного периода (например, квартала, полугодия или года).

В основе системы «Камни и песок» лежит идея Стивена Кови из его бестселлера «7 навыков высокоэффективных людей» (издательство Альпина Паблишер, 2012 год). Представьте себе банку. Она олицетворяет ваше время в течение дня, месяца, квартала или любого другого периода. Банка определенного размера: как нельзя увеличить количество времени в сутках, так нельзя и увеличить размер банки.

В банку вы кладете камни разного размера: большие с кулак и очень маленькие. Они представляют все дела, которые выполняет ваша компания. Большие камни – это дела, занимающие больше времени и ресурсов, а маленькие – наоборот. Результаты больших дел имеют большее влияние на компанию, а маленьких, соответственно, меньшее. К примеру, большой камень – это создание нового портала самообслуживания, где клиенты могут найти ответы на вопросы о продуктах; маленький камешек – это ответ на вопрос клиента по телефону.

Системы принятия решений, такие как RAPID, можно использовать для определения того, что является важным камнем, а что мелким песком. Это позволит предоставить сотрудникам нужную информацию и гарантирует, что решение остается за тем, кто понесет ответственность за результаты.

Расстановка приоритетов позволяет решить, что положить в банку. Вы можете наполнить ее маленькими камешками. Такие дела просты и приведут к быстрой победе. Их обычно называют легкой добычей. Однако такие дела не окажут долгосрочного влияния, даже если собрать их вместе. Также вы можете сосредоточиться только на больших камнях, которые окажут значительное долгосрочное влияние, но это значит, что мелкие повседневные задачи будут игнорироваться. Само собой, все сразу сделать нельзя, потому что банка не безразмерна. Суть механизма в том, чтобы определить, какую смесь камней и песка в нее положить. А хитрость – в осознании того, что объективно правильного ответа не существует. Ведь вы не узнаете, верный ли выбор сделали, пока банка не наполнится и вы не сможете увидеть результат.

Такого рода расстановка приоритетов тяжела для всех людей и компаний. Вы многое хотите сделать, но вам не хватает времени/денег/других ресурсов. Вас всегда окружают люди, которые ставят под сомнение ваши решения, но вы не можете предугадать, оказались ли бы их решения лучше. Ведение бизнеса – это компромисс. Он предполагает принятие большого количества рисков в кратко-, средне– и в долгосрочной перспективе, и успевает пройти немало времени, прежде чем вы поймете, окупились ли ставки или потерпели крах. Если у вас возникает вопрос, почему компания не делает чего-то, вспомните, что для добавления нового камня в банку надо из нее что-то убрать. И хотя новый камень может быть крошечным проектом, который не займет много времени, он также может не принести необходимого долгосрочного эффекта. В конце концов, вы, возможно, правы – сделать это дело было бы логичнее. Но если вы не тот человек, кто берет на себя риски (см. главу 15), тогда вы не имеете права голоса в принятии решений.

Еще один метод постановки цели – метод «Цели и ключевые результаты» (OKR). Цель – это то, чего вы хотите достичь, выполнив некоторый набор действий. Как и в случае метода «Камни и песок», цель – это причина, по которой вы кладете камень в банку. Цель должна быть видимой: любой человек может взглянуть на ситуацию и определить, выполнена она или нет. Увеличение продаж – это, безусловно, цель, но ее нужно измерить и согласовать. Повышение лояльности клиентов тоже может стать целью, но только тогда, когда вы точно знаете, как ее измерять.

Ключевые результаты, или KR – это критерии, по которым вы определяете, достигли ли цели. «Опрос удовлетворенности клиентов завершен более чем на 80 % с рейтингом 75 % и выше» – это хороший ключевой результат.

«Проведение опросов удовлетворенности клиентов» – это не ключевой результат, а задача, которую вы можете выполнить на пути к его достижению. «Провести 100 опросов» – также не ключевой результат, если это не «гибкая» цель, например, «Узнать, что клиенты думают о нас».

Мне не нравятся гибкие цели, так как они не двигают бизнес ни в каком направлении и не привязаны к значимому результату. В большинстве случаев я предпочитаю цели, которые относятся к тому, что волнует клиентов бизнеса.

Давайте рассмотрим вопрос «Узнать, что клиенты думают о нас». Волнует ли клиентов желание компании узнать о них больше? Вероятно, нет. И то, что мы узнали больше, не означает, что мы применим эти новые знания. Выполнение задач необязательно приводит к достижению того, что окажет положительное влияние на компанию. Так как же мы можем ее улучшить? Задав вопрос «Для чего?». Для чего мы хотим узнать больше о том, что думают о нас наши клиенты? Возможно, для того, чтобы увеличить процент их удержания. В таком случае стоит установить цель «Увеличить процент удержания клиентов с помощью [определенного способа]». Один из способов достижения этой цели – понять, что наши клиенты думают о нас. Поэтому нам нужен ключевой результат по типу «Опросить [некоторое значимое число] клиентов, чтобы понять, почему они захотели или не захотели бы снова с нами взаимодействовать».

Примечательно, что эта цель явно окажет положительное влияние на бизнес. Ключевой результат – это измеримый шаг на пути к его созданию.

Цели – это то, что ощутимо улучшит бизнес. Ключевые результаты – это измеримые этапы на пути, которые дают понять, что вы движетесь в правильном направлении.

Метод OKR отлично подойдет для компаний в целом, а также для конкретного отдела или даже небольшой команды. В идеале цели и ключевые результаты команды относятся к целям и ключевым результатам отдела, которые, в свою очередь, отвечают целям и ключевым результатам всей компании. Суть в том, чтобы все сотрудники выполняли задачи, которые помогут компании достичь общих целей. У команд и отделов могут быть и цели, и ключевые результаты, которые напрямую не касаются OKR компании, если они актуальны и полезны.

Я поклонник компаний (а также отделов и команд), которые используют подобные механизмы для информирования о приоритетах высшего уровня. Но я понимаю, что не все так делают. И все же никто не мешает об этом спросить. Спросите, как вы, независимо от вашей должности, можете узнать, в чем заключаются приоритеты компании, отдела и команды. Спросите, в чем измеряются достижения. Узнавайте информацию у высшего звена, начиная с вашего непосредственного руководителя. Разработайте схему организации, если она вам необходима. Дайте окружающим понять, что вы хотите выстроить свои ежедневные действия так, чтобы оказать наилучшее влияние на приоритеты компании. Если у вас есть предложения, сопоставьте их с этими приоритетами – именно так вы сможете по-настоящему их понять. «Я знаю, что нам необходимо быстрее привлечь новых клиентов. У меня есть идея изменить страницу регистрации, чтобы сократить время, затрачиваемое на каждого клиента, примерно на 10 секунд. С кем лучше обсудить это?»