16.3 Что продает бизнес?
Знаете ли вы, что продает ваш бизнес? Рассмотрим три истории. Пока вы читаете, попытайтесь представить, чем, по мнению компании, она зарабатывает на жизнь и где могут быть возможности для улучшения ее бизнес-моделей.
Конечно, эти истории вымышленные, а вопросы с подвохом. Постарайтесь на мгновение забыть об этом. Окунитесь в повседневную жизнь Терри, Мартина и Пэта, с которыми познакомитесь в следующих трех разделах. Попытайтесь взглянуть на ситуации с их точки зрения. Что бы вы изменили, если бы оказались на их месте и получили контроль над их компаниями?
Проблема всех трех историй в том, что у вас нет полной информации о сути компаний; вы получите только предвзятое мнение одного сотрудника. Однако именно так действует большинство сотрудников, и это не всегда полностью их вина. Многие компании плохо справляются с задачей помочь всем сотрудникам понять, что реально представляет собой компания, потому что руководители не считают нужным об этом рассказывать, но охотно делятся информацией, если спросить. Давайте приступим.
16.3.1 Ситуация 1. Терри и International Bulbs
Терри работает в International Bulbs. Компания предлагает огромный ассортимент ламп накаливания – от старомодных люминесцентных ламп до передовых светодиодов, меняющих цвет. Она программист и работает в основном над компьютерными системами, которые управляют складскими и распределительными центрами. Девушка заметила, что компания, как правило, закупает лишь минимальное количество большей части ламп накаливания. Изучив данные, она узнала, что компания продает много ламп, но часто случается, что заказ не может быть выполнен немедленно: происходит задержка на несколько дней, пока склад не получит товар, а затем не отправит его клиенту.
Однако Терри не знает, что International Bulbs зарабатывает деньги на подписке. Компании с подписками очень любит фондовый рынок, потому что у них невероятно предсказуемые доходы, и большая часть их усилий по продажам и маркетингу может быть направлена на завоевание нового бизнеса, а не на то, чтобы постоянно поддерживать отношения с существующими клиентами.
Склад компании работает так, как было задумано, то есть сводит к минимуму количество необходимых запасов. Резервный запас обходится дорого: в большинстве стран, в соответствии с правилами себестоимости реализованной продукции (COGS), вы не можете списать стоимость товаров, пока их не продали. Таким образом, покупая лампочки на сумму 100 000 долларов, вы изначально платите подоходный налог и сможете возместить его только тогда, когда продадите все лампочки. Получается, что хранить много запасов неэффективно.
Вместо этого компания Терри занимается логистикой точно в срок (JIT). Например, если компания знает, что у клиента есть ежеквартальная подписка на покупку лампочек и что доставка на склад займет неделю, она может заранее заказать товар, а затем отправить его конечному клиенту «точно в срок». Клиент не знает, что происходит в компании, и просто получает желаемое. То, что Терри видит, – это не отсутствие товара на складе; товар поступает точно тогда, когда он необходим, чтобы затем его можно было отправить точно в срок.
Вопрос, который Терри могла бы задать, в том, почему International Bulbs не занимается дропшиппингом – практикой, при которой компания размещает заказы на лампы у своих поставщиков, а те отправляют их непосредственно конечному потребителю. Бывают случаи, когда это может не сработать. Например, когда International Bulbs приходится покупать огромный ящик с лампочками, а затем разбирать его для отправки нескольким клиентам, но прямая доставка (когда это актуально) была бы способом сэкономить деньги, исключив «посредника» – склад компании.
16.3.2 Ситуация 2. Мартин и Global Themed Amusements
Мартин работает в Global Themed Amusements (GTA) – компании, которая владеет тематическими парками развлечений по всему миру. Он работает в отделе закупок, в основном занимаясь заключением сделок по поставкам расходных материалов для технического обслуживания, которые используются во всей компании. Мартин недавно обеспокоился тем, что делают конкуренты GTA. В то время как они строят все более захватывающие аттракционы, такие как многомиллионные американские горки, парки GTA, как правило, расширяются медленнее и устанавливают менее дорогие крытые аттракционы. Компания тратит на розничные товары намного больше бюджета, а магазины, в которых продаются эти товары, занимают ценное пространство, которое можно было бы использовать для аттракционов и других развлечений.
Этот пример показывает, как важно понимать, что продает ваша компания, и признавать, что мотив может быть не таким, как кажется со стороны. В случае с GTA Мартин обеспокоен тем, что конкуренты обгоняют компанию по части разнообразия аттракционов для острых ощущений. Тем не менее GTA вообще не видит себя в этом бизнесе. Она считает себя семейной компанией. Она сосредоточена на достопримечательностях, которые семьи могут посмотреть вместе и которые создают сильные и позитивные воспоминания. Один из способов извлечь выгоду из этих воспоминаний – продавать товары, которые усиливают тематику и образы аттракционов. Розничные товары в парках приносят значительную прибыль в размере 70 %, что приводит к оплате гораздо большего процента строительства новых аттракционов, чем плата за вход в парки сама по себе.
Если компания делает что-то похожее (в данном случае строит парки аттракционов), это еще не значит, что она – ваш конкурент. Хорошие компании стараются выделиться на фоне конкурентов чем-то особенным, чтобы у потребителя не было простого выбора между А и Б. Если вы продаете бензин, потребители принимают решение, основываясь на таких факторах, как цена и удобство. Вот почему в большинстве городов так много заправочных станций – все они борются за удобное расположение. Именно поэтому газовые компании тратят так много времени на то, чтобы дифференцировать качество своего газа, программы лояльности и т. п. Поэтому важно понять, чем ваша компания старается отличаться от других.
16.3.3 Ситуация 3. Пэт и Fruity
Пэт работает продавцом в Fruity – элитном бренде одежды, который ориентирован в первую очередь на подростков. Fruity не продает напрямую потребителям; работа Пэт заключается в том, чтобы взаимодействовать с покупателями из крупных онлайн– и розничных магазинов. Одежда Fruity довольно дорогая: большинство товаров стоят в 3–4 раза дороже, чем у конкурентов. Пэт расстраивается из-за того, что так много розничных продавцов более низкого класса даже не рассматривают возможность приобретения одежды у Fruity, и считает, что ценовая политика компании исключает их из множества рынков. Это означает, что Пэт не зарабатывает столько комиссионных, сколько могла бы, и потому разочарована.
Многие компании дифференцируют себя через восприятие. Возьмем Apple. Компания продает телефоны, компьютеры и другую электронику, которые обычно стоят в сотни раз дороже, чем продукты их конкурентов. Как им это сходит с рук? Они создали бренд, который нужен определенным потребителям. На любом рынке всегда найдутся клиенты, чувствительные к цене, которые выберут самую дешевую версию товара. А также есть те, кто чувствителен к бренду и выберет тот бренд, который считают наиболее ценным. Никто из них не ошибается в своем выборе; на рынке их потребностям отвечают разные поставщики.
Это мышление объясняет, почему такие автомобильные компании как Toyota, Honda и Nissan имеют отдельные бренды – Lexus, Acura и Infinity. Вот почему одни люди покупают Rolex, а другие – Timex. В случае с компанией Пэт продажи в «низших» розничных магазинах действительно могут принести ей больше комиссионных, но вместе с тем это подорвет бренд «высокого класса», над достижением которого компания работала.
Я работал в компаниях, которые на первое место ставят бренд, и это непросто. Я потребитель, который весьма чувствителен к цене таких вещей, как одежда, и считаю, что продавать пару джинсов за 110 долларов глупо, когда другие бренды делают это за 20 долларов. Однако такие компании сталкиваются с гораздо более сложным набором проблем, чем вы можете представить. Себестоимость обеих пар джинсов одинакова, но пара за 110 долларов приносит гораздо большую прибыль, а это означает, что компании не нужно продавать много пар. Более того, потребители, чувствительные к бренду, склонны покупать не только джинсы: они также купят рубашки, обувь и аксессуары и будут возвращаться в магазин несколько раз в год. В игре задействована целая схема лояльности к бренду, которая обычно не так сильно привлекает чувствительного к цене потребителя. Опять же, ни одна из этих компаний не ошибается – они просто работают в разных пространствах, по разным причинам и с разными ситуациями риска/прибыли.
Конечно, Fruity могла бы продавать товары дешевле и быть представлена в большем количестве розничных магазинов, но тогда это была бы другая компания. Несправедливо требовать от бизнеса изменить себя. В конце концов, компания придерживалась определенных принципов, когда вы стали ее частью, и если вы хотите, чтобы она изменилась, возможно, стоит поискать другое место работы.
Существуют компании по производству одежды, которые пытаются охватить каждый рынок, но, как правило, делают это с помощью разных брендов. Например, Banana Republic, Gap и Old Navy – это три разных бренда с разными стилями и ценами, но все они принадлежат одной и той же компании.
16.3.4 Изучите детали бизнеса
Смысл в том, чтобы знать, для чего компания зарабатывает деньги и как она это делает. Конечно, есть и другие способы, которыми компания могла бы пользоваться. Их нельзя назвать неправильными, как и то, что компания делает в настоящее время. Задавайте вопросы, которые помогут вам понять, почему компания ведет себя именно так.
Я поведаю вам историю, которую мне рассказали, когда я начал задавать эти вопросы. «Почему, – спросил я, – наш финансовый год начинается в феврале, а не в январе?» Генеральный директор, когда-то работавший оператором в универмаге, достал календарь. «В году четыре сезона, – сказал он. – Каждый сезон длится три месяца. В первый месяц сезон открывается и часто приносит наибольшую прибыль, так как новые товары продаются по полной цене. Второй месяц – это основные продажи с большим количеством товара и небольшими скидками. Третий месяц – это распродажи и «очистки» от товара.
Первый сезон – февраль, март и апрель (весенняя одежда и Пасха в середине). Далее идут май, июнь и июль – летняя одежда и окончание школы в середине. Потом август, сентябрь, октябрь – осенний сезон, а в середине – возвращение в школу. Последний сезон, охватывающий ноябрь, декабрь и январь, это зима и Рождество.
Мы оставляем январь как часть прошлого финансового года, вместе с Рождеством, потому что хотим, чтобы доходы приходились на тот же финансовый год, что и продажи. В противном случае, поскольку Рождество приносит так много доходов, начиная финансовый год с января, вы начинаете его с отрицательных результатов последнего месяца сезона».
Это история открыла мне глаза и многое объяснила о циклах розничной торговли, в которых я работал годами, даже не осознавая этого.
