Глава 7. Инициатива. Поведение клиентов
Инициатива в механизме — это долгая и трудоемкая процедура изменения производственного процесса, коммуникации, логистики внутри компании для получения преимуществ на рынке. В отличие от нее некоторые инициативы, связанные с изменением поведения клиентов, могут со стороны казаться очень быстрыми и не требующими особых усилий, но это впечатление ложное.
Чтобы изменилось поведение клиентов, необходимо, чтобы сам рынок был готов к такому изменению. Как часто можно прочитать истории неудач, когда тот или иной продукт опередил свое время и был забыт, или еще больше историй, когда продукт появился слишком поздно, и рынок успел занять худший по качеству, но вышедший ранее аналог.
Существенное отличие инициатив в механизме от инициатив по изменению поведения клиентов состоит в том, что менять механизм можно в любой момент. Да, порой неприятно понимать, что какие-то возможности упущены, но лучше поздно сделать необходимое изменение, чем никогда. С изменением поведения клиентов всегда существует некоторое окно возможностей, когда его можно инициировать и провести. Именно поэтому многие руководители, имеющие опыт подобных трансформаций, часто говорят, что они «ловят волну».
Преодоление барьеров
С 1 сентября 2015 года в России вступило в силу положение, обозначенное законом 242-ФЗ, которое обязывает операторов обрабатывать и хранить персональные данные россиян с использованием баз данных, размещенных на территории РФ.
Это классический пример асимметрии, связанной с регулированием, которая в том числе создает барьер для международных компаний, предоставляющих услуги облачного хостинга. Дело в том, что никто из крупных международных игроков не имеет центров обработки данных (ЦОД) на территории России. Google после принятия изменения в закон даже закрыл только что открытый офис своего подразделения по продаже облачных услуг, но восстановил его через некоторое время уже с другой командой.
Проблема в том, что барьер был воздвигнут не только для международных коптителей неба облаками, таких как Amazon, Microsoft или Google, но и для их клиентов — международных глобальных компаний, которые продают функциональность своих приложений на облачной инфраструктуре.
Так, компания PTC заключила глобальное соглашение сначала с Amazon Web Services, а после заключения более широкого партнерского соглашения с Microsoft, предполагавшего совместные продажи, начала переводить своих клиентов на услуги последнего. Но руководство PTC не могло даже подумать о заключении соглашения по облаку с локальным игроком в России, опять же для соответствия каким-то локальным законам. Иногда на практике это приводило к тому, что часть продуктов вендора не была доступна для российского рынка, причем адекватного импортозамещения этих продуктов не просматривалось.
Нужно отметить, что еще в 2018 году МТС объявила, что он локализовал функциональность Microsoft Azure в своем облаке. Такое объявление означает, что любое приложение, написанное с использованием специальной функциональности Azure, может быть запущено в облаке МТС. К сожалению, такой подход принципиально не решает проблемы глобальных компаний, а кроме того, такая локализация — это всегда гонка за лидером, которого невозможно обогнать, например, стоит вспомнить печальный опыт Советского Союза в копировании IBM System 360/370 при создании EC ЭВМ.
Российский офис PTC этот барьер затронул в небольшой степени. Когда мы в 2018 году продавали PLM в облаке крупному российскому ритейлеру, достаточно было предоставить юридическое заключение, что данные, которые будут храниться за пределами России, не содержат персональных данных, но для ряда международных компаний это до сих пор существенная проблема.
Когда мы разбирались с юристами, я в свободном разговоре с коллегами предложил потенциальную идею сотрудничества российских поставщиков облачных услуг с международными лидерами в этой сфере.
Так как большинство крупных международных корпораций не уйдут с глобальных контрактов, то можно предложить Amazon или Microsoft использовать инфраструктуру локального партнера для соответствия законодательству, причем для глобальных клиентов это можно сделать бесшовно и незаметно в рамках ранее заключенных соглашений. Аналогично российские клиенты локального партнера могли бы использовать международную инфраструктуру в скрытом режиме.
Международные компании могут преодолеть барьер, связанный с хранением персональных данных скорее не технологическим способом, а юридическим. Российской стороне можно оставить у себя только хранилище с быстрой автоматической пересылкой информации в облако международного партнера. Все запросы на запись информации пойдут в российское облако, а запросы на чтение и дополнительную функциональность сразу направляются в облако международное.
Законодательный барьер заставлял пользователей либо не покупать иностранное программное обеспечение, если оно продавалось только в облаке, либо развертывать ПО на своих серверах, либо, и такое иногда бывало, нарушать законодательство. Реализация очевидного для меня плана дала бы возможность российским клиентам вернуться к нормальному поведению при покупке иностранного облачного ПО и дать три очка за победу российской облачной компании. Я даже несколько раз в 2018 и 2019 годах проговаривал эту идею на высоком уровне в Сбербанке и локальном офисе Microsoft, но ни та, ни другая компания не проявила к идее интереса.
6 июля 2020 года газета «Коммерсант» опубликовала заметку, в которой писала: «Крупнейший в мире провайдер облачных сервисов Amazon Web Services (AWS) договорился о полноценном выходе на российский рынок в партнерстве с Group. Компании предложат клиентам единый доступ к облачным сервисам и решениям. Это позволит Amazon соблюдать законодательство о хранении персональных данных в России — до сих пор ближайший ее дата-центр был в Германии».
Мне неизвестно, кто был инициатором соглашения между Amazon и и насколько хороши реальные результаты такого сотрудничества, но сам факт, что негативной асимметрией организованной на уровне регуляции, сумели воспользоваться только через пять лет после ее появления, свидетельствует: окна возможностей для изменения поведения клиентов иногда бывают очень широкие.
Создавая рынок. Программное обеспечение
Мир, в котором мы живем и действуем, очень изменчив, однако, когда мы в первый раз встречаемся с некой традицией или процессом, создается впечатление, что они существуют уже давно и будут существовать еще очень долго.
Если же посмотреть на развитие определенной отрасли или каких-либо человеческих взаимоотношений, то окажется, что многие вещи, которые кажутся нам вечными, — очень недавнее изобретение или инициатива. Например, я пошел в первый класс в 1985 году, и мне сразу же сказали, что 1 сентября мы празднуем День знаний. Торжественно прошла линейка, прозвенел первый звонок, провели урок политинформации. Я абсолютно не помню, о чем там говорили, но тогда мне это казалось важным. С тех пор для меня 1 сентября навсегда осталось Днем знаний, и каково было мое удивление, когда я узнал, что он введен Указом Президиума Верховного Совета СССР № 373-11 от 15 июня 1984 года «Об объявлении 1 сентября всенародным праздником — Днем знаний».
Любую историю можно рассказать как череду успешных и провальных инициатив, связанных с изменением поведения клиентов, причем вчерашние победители очень быстро становятся побежденными, часть из которых выживает и преобразуется в том числе с помощью новых контринициатив, а часть умирает.
Так, до 1969 года рынка программного обеспечения просто не существовало. Компьютеры были большими, сложными и дорогими устройствами, и, покупая их, клиент получал программы от производителя компьютеров и профессиональные сервисы в одном продуктовом предложении. Можно говорить, что программы и сервисы не стоили ничего, но себестоимость у них, естественно, была, а кроме того, такой повсеместно принятый подход не давал развивать разработку программ независимым от производителя аппаратного обеспечения компаниям.
В 1964 году IBM выпустил новую серию мейнфреймов IBM/System 360, которая, в отличие от предыдущего поколения компьютеров, была универсальной, то есть не созданной специально под конкретную задачу. Кроме того, она представляла собой серию машин от самых малых по своим возможностям до самых мощных, при этом все они поддерживали один и тот же набор команд для программирования. Клиенты теперь могли делать апгрейд оборудования, не изменяя при этом написанные для старого компьютера программы.
Сама по себе серия IBM/System 360 и ее развитие System 370 — отличная иллюстрация инициативы, связанной с изменением поведения клиентов. Клиенты, которые выбрали именно System 360, оказались более эффективными, чем выбравшие альтернативу, и очень скоро IBM стал монополистом на рынке мейнфреймов в Соединенных Штатах.
В 1969 году правительство США подало иск на IBM за нарушение антимонопольного законодательства. Одним из пунктов иска была неразрывность «железа», программ и профессиональных сервисов. Буквально через несколько месяцев IBM по собственной инициативе разделила все программное обеспечение для System 360 на две группы: System Control Programming, которое оставалось бесплатным, и Program Products, за которое теперь клиенты должны были платить как в части лицензий, так и в части профессиональных сервисов по внедрению.
Так, буквально росчерком пера, была создана будущая огромная индустрия программного обеспечения. И IBM на первом этапе совершенно не проиграла: по некоторым сведениям только за счет создания дополнительного источника выручки компания смогла за десять лет пятикратно увеличить свою прибыль. И пока на рынке компьютеров преобладали мейнфреймы, ей нечего было бояться, в том числе и потому, что на платформе System 360/370 не существовало программного обеспечения с открытым кодом.
Открытое и бесплатное ПО, как ни странно, появилось задолго до официальных платных программ. В 1959 году Джон Маккарти (создатель термина «искусственный интеллект») и Марвин Ли Минский (создатель модели перцептрона, или нейросети) на деньги Министерства обороны США организуют в Массачусетском технологическом институте лабораторию информатики и искусственного интеллекта.
На базе этой лаборатории было создано не только современное понимание ИИ, робототехники и других направлений информационных технологий, но и принципы открытого ПО и хакерской этики. Это было время, когда программного обеспечения, не связанного с военными или бизнес-расчетами, просто не существовало, а многие задачки, которые сейчас решаются школьниками, формулировались и решались в первый раз.
Чтобы обеспечить компьютеры новым программным обеспечением, в том числе играми или системами управления роботами, большое количество людей должны были работать сообща. Каждый мог взять за основу чужой код и доработать его. Сотрудники лаборатории называли себя хакерами и предполагали, что доступ к компьютерам и информации должен быть свободным и неограниченным.
Так два мира платного и свободного ПО существовали, практически не пересекаясь, до 1975 года, когда на свет появился первый популярный микрокомпьютер Altair 8800, а также Altair BASIC — первый язык программирования для первого персонального компьютера и одновременно первый программный продукт компании Micro-soft — будущей Microsoft.
По правде говоря, первый персональный компьютер очень сильно отличался от современных и представлял собой электронный конструктор по типу «Лего», а в базовой комплектации управлялся набором переключателей, которые у нас бы назвали вкл/выкл. Altair BASIC в определенной степени играл роль не только интерпретатора языка высокого уровня, но и, по сути, операционной системы. Была только одна проблема: к моменту, когда сам компьютер Altair продавался в количестве тысячи штук в месяц, интерпретатор Basic от Microsoft купили лишь несколько сотен пользователей.
Копия исходного кода Basic утекла в народ через один из клубов компьютерных энтузиастов, и многие просто копировали программу и не платили за нее Microsoft. Инициатива руководителя компании-разработчика была проста и действенна одновременно.
3 февраля 1976 года двадцатилетний Билл Гейтс пишет так называемое «Открытое письмо любителям», где сравнивает копирование программ для компьютеров без оплаты авторам с воровством. «…Вы препятствуете созданию хороших программ. Кто может позволить себе создавать профессиональные программы бесплатно? Какие еще любители могут потратить три человека-года на программирование, нахождение всех ошибок, документирование продукта и… бесплатное распространение?»
Письмо создало этический водораздел между двумя группами потенциальных клиентов: тех, кто готов был оплачивать труд программистов, и тех, кто толерантно относился к копированию программ. На первый порах поклонников хакерской этики было больше, даже Apple заявила, что будет предоставлять программное обеспечение либо бесплатно, либо за номинальную цену. «Да, да, вы не ослышались: Apple Basic бесплатен». Но появилась и большая группа людей среди разработчиков и клиентов, для которых фраза «копируешь — воруешь» была не пустыми словами.
К концу XX века окончательно сформировалась так называемая платформа Wintel: большинство компьютеров той эпохи работали на процессоре от компании Intel под управлением операционной системы Microsoft Windows. Такая близкая к монополии ситуация приводила к серьезной асимметрии в разработке программного обеспечения: большинство программ писались под Windows, а добавление еще одной платформы, например, Apple Macintosh часто было экономически нерентабельным, так как стоимость портирования (переноса программы с одной платформы на другую) была ненамного меньше стоимости оригинальной разработки, а количество потенциальных пользователей на любой альтернативной платформе было существенно меньше, чем на Windows.
Microsoft, впрочем, довольно заслуженно почивала на лаврах, пока не появилась инициатива, которая разрушила этот Windows-рай корпорации из Редмонда. Сейчас так называемая платформенная бизнес-модель очень популярна, поэтому не стоит забывать, что и против нее бывает и очень действенное противоядие.
Компания Sun Microsystems конкурировала одновременно и с Intel, выпуская серверы на альтернативной архитектуре, и с Microsoft, разрабатывая операционную систему Solaris (в более ранних версиях SunOS). Для преодоления платформенной асимметрии, которая была негативной для Sun, компания разработала язык и систему разработки приложений, которая была не только свободной, но и, самое главное, кроссплатформенной. Разработав единожды программу на Java, разработчик мог запустить свою программу на любой платформе, под которую была разработана среда выполнения программ на Java — Java Virtual Machine.
Java была выпущена в 1995 году и быстро завоевала популярность разработчиков, хотя, с моей точки зрения, интерфейс приложений на Java сильно уступал приложениям под Windows. Виртуальную машину Java под Windows написали в Sun Microsystems, а все альтернативные платформы сами старались сделать так, чтобы Java как можно быстрее стала доступной для их среды.
Microsoft, надо признать, не сидела сложа руки и запустила контринициативу, выпустив Microsoft Java, но с некоторыми ограничениями и привязкой к библиотекам Windows. Фактически серьезное приложение, написанное на версии Java от Microsoft, не могло быть запущено на альтернативных платформах. Sun Microsystems подала в суд на Microsoft и выиграла. Неудача с Java, а также развитие интернета и появление кроссплатформенных приложений «под интернет» разрушили платформенную бизнес-модель и асимметрию разработки под Windows. Microsoft пришлось выходить на рынок с новыми инициативами, чтобы удержать свое лидирующее положение.
Слушая рынок. Промышленное оборудование
К сентябрю 2002 года московская команда PEUS-Systems, насчитывающая вначале четыре человека, увеличилась до двадцати пяти, когда нам сообщили, что компанию купил конкурент (AVL) и наши услуги в усеченном формате будут нужны еще только семь месяцев для открытых проектов. AVL не собиралась развивать технологии PEUS в ПО и планировала продавать только свои наработки в программно-аппаратных комплексах.
За несколько месяцев до этого события мы с напарником решили, что юридическое лицо (ООО «Альдис»), которое мы открыли, чтобы официально нанимать на работу персонал для разработки ПО, должно каким-то образом приносить деньги и в России. Так как по роду основной деятельности мы много работали с различным немецким промышленным оборудованием, то решили, что его перепродажа на российском рынке может быть хорошим дополнительным бизнесом.
Мы решили повторить ход, благодаря которому когда-то нашли клиентов по удаленной разработке ПО. Мы просто написали письма на e-mail, указанные на сайтах компаний — потенциальных поставщиков оборудования, и это вновь сработало, хотя урожай уже был гораздо скромнее. Нам ответила компания Bürkert, разработчик электромагнитных и пневматических клапанов, а также простейших систем управления.
Мой напарник быстро разобрался как написать сайт и продвинуть его в поисковых системах, и первые запросы не заставили себя долго ждать. Как я уже писал, мы воспользовались асимметрией растущего интернета, когда заявили о себе на новой медийной площадке раньше, чем это сделали игроки с более серьезным бизнесом. Для обработки этих запросов мы наняли шапочно знакомого человека с инженерным образованием, который разбирался с номенклатурой производителя, легко подбирал оборудование под технические характеристики клиентов, выставлял коммерческие предложения и организовывал логистику.
На момент прихода пренеприятного известия из Германии мы, по моим оценкам, занимали с минимально прилагаемыми усилиями около 30% рынка клапанов Bürkert в России. Эта деятельность не только окупала себя, но и пару раз позволила нам перекрыть кассовый разрыв, когда PEUS задерживала оплаты. Другое дело, что рынок дорогих и качественных клапанов все-таки был слишком невелик, чтобы удовлетворить наши ожидания по фонду оплаты труда.
Многих программистов пришлось уволить, что явно не придало оптимизма компании, так как быстро нарастить заказы на разработку ПО было сложно. В итоге дополнительный, даже в какой-то степени экспериментальный проект превратился в точку роста, которая помогла в течение нескольких месяцев нарастить выручку и сохранить компанию, пусть и в новой структуре и бизнес-модели.
После интенсивной работы над большим и технически сложным проектом мы перешли в совершенно новую среду, где каждые три-четыре месяца приходилось придумывать и реализовывать инициативы, связанные с поведением клиентов и поставщиков, с механизмом и в меньшей степени с управлением. Это позволяло компании быстро расти, но любая остановка в развитии могла привести к потере темпа и окна возможностей. Я ушел из компании в начале 2006 года, когда мы оказались в пятерке крупнейших поставщиков оборудования Siemens A&D в России. Сама компания «Альдис» работала до 2016 года, но в какой-то момент, оказавшись без перспектив развития, закрылась.
Первая инициатива, которую я реализовал, была связана с механизмом. Я понимал, что никто из нас не имеет опыта продаж оборудования или инжиниринговых проектов, а кроме того, нельзя все время рассчитывать на поток входящих запросов с сайта. Мы приняли решение нанять человека с опытом продаж, который смог бы организовать активный поиск и коммуникацию с клиентами. И мы наняли такого человека.
Сейчас я бы вряд ли нанял Сергея Л., но на тот момент мы у него многому научились. Сергей никогда не боялся брать трубку, звонить на любое производство главному инженеру и назначать встречу. Почти всегда это происходило, как в «Ералаше»: по бразильской системе. Однажды он позвонил в Черноголовку на известное предприятие по выпуску напитков. На встречу поехали втроем: мой напарник, который единственный из нас тогда водил машину, Сергей и я. По дороге мы шутили, не много ли нас на одного главного инженера, но по прибытии нас встретили пять человек, включая главного механика и главного метролога. Оказалось, что Сергей им намекнул, что звонит по согласованию с руководством потенциального заказчика, и нас приняли на высшем уровне.
Особую память у меня оставила улица Рябиновая в Москве, где находится множество производств, таких как Московский завод шампанских вин, или несколько предприятий, выпускающих продукцию под брендом Очаково. Организовав и проведя встречу на одном из них, Сергей не захотел уезжать сразу, а предложил позвонить главному инженеру с проходной соседнего предприятия. У него был талант убеждать высокие чины без предварительной договоренности спускаться на проходную и начинать с нами разговор. За день мы иногда успевали посетить три-четыре завода.
К сожалению, Сергей, будучи мастером телефонных разговоров, сильно тушевался на встречах, и там уже мне приходилось играть первую скрипку. Я отталкивался от своего опыта взаимодействия с немецкими промышленными предприятиями. Это вызывало интерес, и в 50% случаев разговор на проходной завершался экскурсией по заводу и обсуждением текущих задач нашего собеседника.
Так первая инициатива привела ко второй — погружению в действительное состояние дел на промышленных предприятиях, задачи, которые стоят перед клиентами, и текущие методы их решения. После каждой встречи мы выходили со списком из трех-пяти потенциальных задач, которые потом проверяли на возможность решения своими силами. Нам нечего было продавать (кроме клапанов Bürkert), поэтому мы очень внимательно слушали собеседников. Как бы я ни удивлялся способности Сергея невнятной скороговоркой организовывать встречи по телефону, но теперь пришло время удивиться ему самому: «Ребята, я думал мы продаем Bürkert, а после каждой встречи вы все полностью переворачиваете».
Фактически инициатива состояла в создании «песочниц» для проверки различных гипотез по потенциальному развитию бизнеса, причем часто вместе с некоторыми клиентами. Во многих книгах по бизнесу руководству компании рекомендуют регулярно встречаться с имеющимися или даже потенциальными клиентами, чтобы узнать о состоянии дел. Но ключевой фактор состоит в том, что только руководство может принять решение о запуске проекта по проверке бизнес-гипотезы.
Наличие коммуникации с текущими и потенциальными клиентами на высшем уровне, не связанной с реализаций текущих проектов, — очень хорошая альтернатива модному ныне приобретению стартапов. Именно так проверка одной гипотезы привела к появлению ключевой продуктовой категории компании «Альдис».
Один из клиентов, который ранее закупал клапаны Bürkert у нас, заинтересовался и системами управления. К сожалению, решения нашего производителя не подошли под его задачу, но он сам назвал производителя и модель контроллера, на котором задача могла быть решена. Это был контроллер Siemens S7-200. Я посмотрел документацию и понял, что эта штуковина программировалась так же, как и программные контроллеры, на которых мы разрабатывали RTА, и мы ударили по рукам.
Затем я пошел в Siemens, где мне рассказали о программе, по которой всем партнерам начального уровня давалась скидка в 5% от прайс-листа, а по достижению продаж в €100 000 в год партнер переходил на другие условия. Много заработать на поставке S7-200 было невозможно, а кроме того, Siemens предложила срок поставки в шесть-восемь недель на свою стандартную позицию. Клиент готов был подождать, так мы и сделали первую и, как оказалось, единственную закупку у Siemens.
Мой напарник тут же ввел информацию о продукции Siemens на наш сайт, и мы стали ждать наш контроллер. Пришел он не через шесть и не через восемь, а через девять с половиной недель. К счастью, клиент был стоически спокоен, тем более что с программированием, настройкой и отладкой мы справились за три дня.
При этом с момента появления на сайте продукции Siemens к нам успели обратиться как минимум две конкурирующие компании. У одной из них — официального партнера Siemens — на складе имелся наш контроллер, причем сотрудник Siemens об этом прекрасно знал. И хотя сроки поставки на стандартное оборудование были тоже шесть-восемь недель, я заключил соглашение для перепродажи оборудования со склада в Москве.
Если в первую компанию я ездил сам по приглашению, то руководитель второй приехал в гости ко мне. Как оказалось, у нас были общие знакомые, не связанные с бизнесом, и мы быстро пришли к соглашению. Коллега пообещал 15% скидки на все и заверил, что доставка стандартных продуктов Siemens у них происходит за три-четыре недели.
Я сразу же составил стратегию работы с оборудованием Siemens для своих продавцов. Предлагать оборудование со склада за цену чуть выше, чем в прайс-листе, и одновременно альтернативу с доставкой за три-четыре недели с определенной маржинальностью сделки. Как оказалось, это была идеальная на тот момент стратегия для сделок размером в €30 000–40 000. Достигнуть оборота в €100 000 в год и больше оказалось очень просто, другое дело, что покупали мы это оборудование уже не у Siemens и не могли рассчитывать на получение официального статуса.
Тут нужно отметить, что мы воспользовались асимметрией предложений, но выявили мы ее только, проинформировав через сайт большое количество людей, что мы занимаемся еще и Siemens. Мы продолжали следовать выбранной стратегии: узнавали, какое оборудование приобретают наши клиенты, договаривались о потенциальных поставках и одновременно выкладывали информацию об этом на сайт. И действительно мы несколько расширили предлагаемые продуктовые категории, например шкафы Rittal, компрессоры Ceccato (группы Atlas Copco) и т.д., но тут в моей практике появился первый черный список. Попытка заняться датчиками температуры Jumo привела к большим проблемам на этапе поставки. Мы шесть раз пытались поставить данное оборудование, даже дважды это удалось, но потребовались очень большие усилия за сущие копейки. В конце концов я удалил с сайта все продукты, которые не имело смысла продавать.
Еще одной асимметрией, которой мы успешно и регулярно пользовались, была наша способность работать с открытыми данными. Так, по продукции Siemens нам удалось на порядок повысить эффективность сайта, воспользовавшись материалами самой Siemens. Площадки с рекламной информацией были двух видов: одни похожи на наш сайт, с грамотно сверстанными страницами, где на один тип продукта отводилось несколько страниц полезной информации, другие же вываливали на читателя список из десятков тысяч заказных номеров, например 6ES7216-2AD23-0XB0, и соответствующих текстовых описаний продуктов (SIMATIC S7-200: ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ПРОЦЕССОР CPU 226, ОБЪЕМ ПАМЯТИ ПРОГРАММ 16 КБАЙТ / 24К ИНСТРУКЦИЙ; ОБЪЕМ ПАМЯТИ ДАННЫХ 10 КБАЙТ; 2 PPI / СВОБОДНО ПРОГР. ПОРТА / RS 485; ПИТАНИЕ = 24В; 24DI = 24В; 16DO = 24В / 0.75А; до 7 МОДУЛЕЙ РАСШИРЕНИЯ). В первом варианте сайт был удобен для людей, но количество рекламируемых продуктов было небольшое, а во втором для роботов-пауков, собирающих информацию для поисковых систем.
При этом Siemens на разных языках (включая русский) распространяла CD-диски с полноценным каталогом продукции департамента «Автоматизация и приводы» (). Назывался этот каталог очень странно — CA01. Где-то через месяц активной работы с этим каталогом я решил заглянуть в его внутренности и понял, что могу перевести это в формат собственного сайта. Десятки тысяч профессиональных картинок и технических статей с правильными связями, заказными номерами и описаниями продуктов.
После этого я сделал нашу собственную версию CA01, которая в определенном смысле была лучше оригинала. Например, в оригинальном каталоге каждая статья содержала ссылки на связанные с ней продукты. В нашей же версии добавилась обратная связь, когда в описании продукта можно было посмотреть все статьи, с которыми этот продукт связан. Реализовать это было элементарно в формате сайта, но Siemens у себя в те годы этого не сделала.
Кроме того, при переводе базы данных CA01 из оригинального формата в формат, пригодный для сайта, я заметил, что процесс конфигурирования продуктов не находится даже в первой нормальной форме (1НФ). В оригинальном CA01 был реализован поиск только по неизменяемой части описаний продуктов. Если пользователь мог конфигурировать продукт, то есть выбирать варианты его исполнения, то в текстовых описаниях этих вариантов поиск был недоступен. Поиск по строкам было сделать несложно, но в оригинальной структуре данных было невозможно связать найденные варианты конфигурации с базовыми продуктами, к которым они относились. Я нормализовал базу данных для нашего сайта, и поиск по вариантам конфигурации заработал.
В конце концов, к сотне тысяч описаний продуктов, которые были в CA01, я добавил еще 300 000 устаревших продуктов с правилами замены из другой внутренней базы данных Siemens. Иногда бывали случаи, когда, найдя устаревший продукт, я семь раз находил очередные замены, пока не доходил до современного аналога.
Такой сайт выполнял многие функции. Во-первых, через два месяца после его создания количество запросов на оборудование Siemens увеличилось в четыре раза, а еще через четыре месяца в десять раз — по сравнению с периодом, когда нашего варианта CA01 еще не было. Мы сразу же получили соответствующий финансовый результат. Во-вторых, мы активно использовали свой сайт в повседневной работе. Раз за разом повторялась ситуация, когда на входящий звонок продавец, который до этого ни разу не сталкивался с определенным оборудованием, сразу мог задать клиенту нужные вопросы и предоставить детальную информацию. Создавалось впечатление, что в «Альдисе» сидят очень грамотные технические специалисты по Siemens, хотя большинство продавцов не имели соответствующего образования, просто они умели пользоваться сайтом собственной компании и быстро развивались в профессиональном плане. Ну и, в-третьих, с помощью ссылок на материалы сайта стало гораздо проще предоставлять информацию клиентам.
Я, хотя и не столь активно, продолжал ездить на встречи с потенциальными клиентами, которые открывали новые возможности для развития бизнеса компании. Однажды со мной захотел встретиться руководитель снабжения тогда еще работавшего завода «Красный пролетарий». Он сразу протянул мне распечатку продуктов Siemens, которые завод использовал для производства одного из своих станков.
Я сразу обратил внимание, что часть оборудования имеет очень долгий срок поставки, например, 10–12, а то и все 14–16 недель. Собеседник пожал плечами и заметил, что в среднем оборудование приходит за 9–10 недель, но он был бы не против уменьшить цену на эту поставку. Я рассмеялся и сказал, что на оборудование отдела MC (Motion Control) это сделать далеко не так просто и очевидно, что я не первый, кого они об этом просят.
Я зашел с другой стороны и спросил, сколько таких станков они продают в год. Оказалось — три-четыре штуки, что было чудовищно мало, с моей точки зрения. Процесс продажи заключался в рассылке предложения, и после того, как клиент оплачивал счет, за девять-десять недель доставлялась продукция Siemens, а потом еще четыре недели делали и проверяли станок.
Представьте, что ваш поставщик поддерживает для вас на складе в Москве три-четыре комплекта данного оборудования за ту же цену, что вы имеете сейчас. Насколько больше станков вы сможете продать, если будете предлагать их не за 14, а за 4 недели? Вопрос заставил собеседника задуматься. Мы договорились протестировать нашу гипотезу: он — опросив клиентов, а я — найдя возможность сделать ему соответствующее предложение. Гипотеза в основном подтвердилась, а асимметрия нашлась не в рамках взаимодействия «Альдис» — «Красный пролетарий», а дальше в отношениях «Красного пролетария» со своими клиентами.
К сожалению, проект так и не взлетел, в том числе из-за позиции производителя оборудования, но сама проверка гипотезы привела к череде событий, в конце которой я нашел нового поставщика, и с его помощью «Альдис» стал успешен в конкуренции уже за сделки размером в €300 000–400 000.
Слушая консультантов. Интернет вещей
16 декабря 2013 года я пришел работать в PTC, а уже 30 декабря компания объявила о покупке ThingWorx. Вот что 6 июня 2014 года в статье «Интернет вещей совершит революцию в сервисном обслуживании» писало единственное реально независимое от крупных вендоров в области САПР и PLM индустриальное СМИ в России — портал
«Однако, если сопоставить приведенные в пресс-релизе данные о стоимости сделки ($130 млн) и ожидаемом приращении годовой выручки ($10 млн за следующие 12 месяцев), то можно усомниться в разумности такой инвестиции.
Чтобы развеять эти сомнения, в пресс-релизе цитируется свежий отчет McKinsey Global Institute «Прорывные технологии: Инновации, которые преобразуют повседневную жизнь, бизнес и глобальную экономику», в котором утверждается, что потенциал глобального экономического влияния IoT к 2025 году может составить от $2,7 трлн до $6,2 трлн ежегодно. Отчет McKinsey прогнозирует, что к 2025 году от 80 до 100% изделий промышленного производства будет использовать IoT, что даст эффект от $900 млрд до $2,3 трлн, главным образом за счет роста производительности».
В блоге isicad его редактор Давид Левин был даже более откровенен: «Надеясь, что вы не будете придираться к моим совершенно условным числам, оценю вероятность успешной перспективы самого IoT в 99%, реальный потенциал конкретной платформы ThingWorx — в 49%, а возможность эффективного применения IoT компанией РТС — в 15%. Эти условные числа отражают мою точку зрения: IoT уже внедряется с очевидной перспективой, платформы и технологии есть и будут самые разные, а что бы ни случилось с РТС дальше, IoT будет внедряться разными компаниями, в том числе в области PLM».
Давид, я тебя поздравляю, твои способности к предсказаниям оказались на уровне консультантов McKinsey: PTC, пусть и делая множество ошибок, реализовала почти идеальную инициативу в области поведения клиентов, вот только «интернет вещей» оказался гораздо менее прибыльным, чем просто интернет.
В тот момент я скорее обратил внимание на отсутствие веры в PTC на российском рынке, а интернет вещей был чем-то далеким и непонятным. С Давидом, кстати, у меня очень хорошие отношения, и я с большим удовольствием публиковался на isicad как во время своей работы в PTC, так и после ухода из компании.
В феврале 2014 года в Стамбуле прошло собрание руководителей PTC региона EMEA без германоязычных стран и Скандинавии. Оказалось, что в ThingWorx в Европе на тот момент работало только два человека, одним из которых был руководитель Кен Форстер (Ken Forster). Коллегам и мне было очень интересно послушать, что же за зверь такой IoT, и Кен с упоением рассказывал о миллиардах подключенных к интернету устройств, немыслимых будущих деньгах и философских разговорах между утюгами и холодильниками.
Мне удалось выхватить Кена из толпы и поговорить с ним с глазу на глаз. Опираясь на свой опыт работы в промышленной автоматизации, я описал ему собственное понимание того, что такое интернет вещей. Кен твердо сказал: «Тебе нельзя работать в маркетинге». Он недолго сотрудничал с PTC, но до сих пор продолжает консультировать другие компании в области интернета вещей.
После этой встречи я практически не вспоминал об IoT до июля, когда PTC объявила о покупке еще одной платформы интернета вещей Axeda, а наш CEO Джим Хеппельманн собрал всех вице-президентов компании из EMEA в бостонском отеле InterСontinental. Из выступления Джима я запомнил три момента. Во-первых, и это абсолютная правда, за полгода со времени приобретения ThingWorx он повстречался с бóльшим количеством руководителей американских компаний, чем за предыдущие шесть лет.
Во-вторых, в самый пафосный момент речи Джим показал на протекавший под окнами канал Форт-пойнт: «Друзья, запомните этот момент! Мы стоим на пороге событий, которые перевернут мир, и очень символично, что все это происходит там, где случилось Бостонское чаепитие». Тем, кто не знаком с историей США, можно представить по аналогии, что эта встреча как будто происходила в Санкт-Петербурге в Нахимовском училище, а Джим показывал на крейсер «Аврора» и сравнивал сотрудников PTC с солдатами Петроградского гарнизона и революционными матросами Балтийского флота.
И, наконец, в-третьих, рассуждая, как интернет изменит нашу жизнь, Джим добавил: «Даже корова может проглотить специальный датчик и оказаться присоединенной к интернету». Никогда после того визита я не встречал упоминания Бостонского чаепития или «Авроры» в контексте интернета вещей, но образ подключенной к интернету буренки преследует меня до сих пор. И каждый раз я вспоминаю слова песни «Волшебник-недоучка»:
Ночью мне снится сон: плачут коза и слон,
Плачут и говорят: «Что с нами сделал ты?!
Что с нами сделал ты?!»
Тем не менее за первую половину 2014 года PTC сделала очень сильный ход в своей инициативе, связанной с интернетом вещей. На рынке было очень серьезное ожидание от внедрения IoT, которое подогревалось консультантами и телекоммуникационными компаниями. PTC купила сразу платформу-лидера рынка (ThingWorx) и компанию номер два (Axeda), оказавшись единственным серьезным игроком (оборот свыше $1 млрд и широкая клиентская база) на рынке IoT. Этого было достаточно, чтобы создать просто угрожающую асимметрию и вернуть после долгого перерыва PTC на первые полосы газет.
Далее нужно было показывать результаты, но здесь и начинались ошибки. Руководство PTC предполагало, что модель продажи ThingWorx будет прямой — без партнеров. На мой вопрос о том, как быть с Россией и другими странами, где все продажи идут через партнеров, Боб Ранальди (Robert “Bob” Ranaldi), возглавлявший продажи, удивленно пообещал что-то придумать. Придумали где-то через полтора года, когда стало понятно, что IoT — это во многом именно партнерская и экосистемная история.
Тем не менее PTC сумела сильно удивить рынок и во второй раз, еще сильнее усилив асимметрию рынка, связанную с IoT. В ноябре 2014 года, когда все записные инноваторы твердили мантры о миллиардах устройств, подключенных к интернету, и их общении друг с другом, в журнале Harvard Business Review (HBR) вышла статья Майкла Портера и Джима Хеппельманна «Как умные связанные продукты трансформируют конкуренцию». В США она произвела эффект сродни тому, как если бы Ленин вышел из своего мавзолея в 1991 году и дал указания, как стране жить в новых условиях. Статья представляла собой переложение классической работы Портера 1979 года о пяти силах конкуренции и была на две головы качественнее, чем все, что публиковалось на тему интернета вещей до тех пор.
Во второй статье Портера и Хеппельманна «Как умные связанные продукты преобразуют компании», вышедшей в HBR в октябре 2015 года, фокус сместился на практику внедрения интернета вещей, основанную на набранном за полтора года опыте PTC, и это также было очень здорово. Совместно с российской редакцией HBR мы сделали спецтираж материала, состоящего из обеих статей и некоторых дополнений, который просто испарился, не успев выйти из типографии.
Майкл Портер действительно очень умный человек и вполне соответствует своему представлению в СМИ или описанию в университетских курсах по менеджменту. Долгое время он входил в совет директоров PTC, а выйдя из него, остался личным консультантом у Джима Хеппельманна. Команда Портера очень тщательно проработала материал, и на момент 2014–2015 гг. эти статьи являли собой реальную асимметрию интеллектуального лидерства (thought leadership), во многом предсказав переход от наивного представления об интернете вещей к современной реальности.
Сергей Сошников, побывав в 2015 году в Бостоне на ежегодном ключевом мероприятии PTC LiveWorx, рассказывал, что количество сторонних компаний и стартапов, которые представляли свои наработки на основе платформы ThingWorx, было просто ошеломляющим, абсолютно не сравнимым с последующими годами. Я, начав летать на LiveWorx c 2016 года и видя постоянное угасание интереса к интернету вещей, всегда немного завидовал Сергею. Если бы интернет вещей был таким, как его описывали в 2013 году, то уже этих двух инициатив (покупка лучших технологий рынка и интеллектуальное лидерство) было бы достаточно, чтобы PTC ощутила финансовую отдачу от своих действий, но жизнь оказалась сложнее.
Пример сотрудничества Майкла Портера с PTC — это хорошая иллюстрация окна возможностей для реализации инициатив по созданию или усилению асимметрии в клиентском поведении. В номере за ноябрь-декабрь 2017 года в HBR вышла третья статья Портера и Хеппельманна «Почему каждой организации необходима стратегия внедрения дополненной реальности». Статья явно запоздала с выходом — эффект от нее был бы гораздо сильнее, выйди она в конце 2016 года, более того — я сам предоставлял кейсы для включения в статью еще в середине 2016-го.
И даже с учетом большого времени, которое понадобилось, чтобы довести статью до приемлемого для команды Портера качества, она все равно была идеологически слабее предыдущих. Если первые две статьи создавали базис восприятия клиентами интернета вещей в выгодном для PTC направлении, то третья во многом служила объяснением и оправданием стратегии приобретений и слияний PTC.
В 2019 году, когда я работал партнером консалтинговой компании Strategy Partners, я посетил Бостон и пообщался с представителями департамента стратегии PTC. Мы обсудили и гипотетический выход четвертой статьи тех же авторов. Я высказал мнение, что, если после публикации статьи количество встреч Джима Хеппельманна с руководителями американских и глобальных компаний не предполагается на уровне 2014 года, то такую статью и не стоит публиковать. Шутка, повторенная много раз, перестает быть смешной.
Последнее, что хотелось бы отметить в связи со статьями в Harvard Business Review, это запущенный в первой статье мем «цифровой двойник». Это объединение информации, созданной на этапе проектирования и конструирования промышленного изделия, с данными о реальных эксплуатационных параметрах работы конкретного экземпляра этого же изделия для формирования более эффективной информационной модели сервисного обслуживания. В терминах PEUS RTA — это формирование новых расчетных каналов на базе исходных каналов разного типа.
Словосочетание оказалось настолько удачным, что все производители ПО и заинтересованные лица начали называть цифровым двойником все, что угодно: фактически любой набор исходных и расчетных каналов информации. Чтобы отличать одни цифровые двойники от других, были специально выведены «цифровые тени» и «цифровые нити», а когда и этого оказалось недостаточно, то некоторые из цифровых двойников стали также называть «умными».
В 1775 году Парижская академия наук приняла решение не рассматривать проекты вечного двигателя из-за очевидной невозможности их создания. В 2021 году я считаю, что пора на законодательном уровне запретить цифровую вакханалию с тенями, нитями, двойниками, тройниками и прочими удлинителями.
Третий этап в инициативе PTC относительно интернета вещей был скорее вынужденным, чем изначально запланированным: денег ThingWorx не приносил. Первоначальный план состоял в том, чтобы выстроить отдельную вертикаль продаж для IoT, куда частично нанять молодежь, а частично перевести опытных сотрудников PTC. При этом департамент по продажам САПР и PLM не имел права продавать ThingWorx. Однако клиенты так и не оценили идею присоединять что ни попадя к интернету.
В начале 2015 года компания меняет стратегию продаж. Теперь ThingWorx могут продавать все: и специализированная группа, и департамент продаж классических решений. Это был правильный выбор, так как он позволил нарастить количество проектов в интернете вещей среди своей лояльной клиентской базы в машиностроении. Проблема состояла в том, что большинство этих проектов были пилотными и совсем небольшими по размеру, а руководству PTC нужно было показывать результат при любых обстоятельствах, так как инвесторы могли в любой момент спросить об эффективности сделанных в 2013–2014 годах инвестициях. Выход нашелся в партнерстве с компанией General Electric (GE).
Когда-то в начале 2000-х GE, бывшая самой крупной по капитализации компанией в мире, встретила 2015 год далеко не в лучшем состоянии, правда, об этом мало кто догадывался. Прежний гендиректор, легендарный Джек Уэлч (Jack Welch) придумал для компании идеальную точку роста: финансовое подразделение GE Capital. В 2014 году в GE Capital работало более 35 000 сотрудников в 40 странах мира. Подразделение распоряжалось активами на $499 млрд. Особой асимметрией в области регуляции, которой еще в XX веке воспользовался Уэлч, был способ регистрации компании. Будучи по факту седьмой финансовой компанией в США по обороту, GE Capital не подпадала под многие требования регулятора, например по резервированию денежных средств на счетах.
Ситуация изменилась 8 июля 2013 года, когда было принято решение, что GE Capital подпадает под все требования Федерального резерва США. Лишившись такой положительной асимметрии, GE Capital был обречен. 10 апреля 2015 года CEO General Electric Джеффри Иммельт (Jeffrey Immelt)объявил, что в ближайшие два года компания распродаст большую часть бизнеса GE Capital. Иммельту нужно было найти новую точку роста, которая заменит GE Capital, и ею по плану должна была стать компания GE Digital.
GE возлагала большие надежды на продукты Brilliant Factory и Predix. Для их скорейшего выпуска на рынок GE в обоих частично использовала функциональность ThingWorx. Из $49,2 млн, которые заработал PTC в интернете вещей в 2015 году, заметная часть приходилась как раз на сделку с GE.
Обе компании объявили о своем партнерстве, но если PTC сообщала об этом при каждом удобном случае, то GE, похоже, несколько стыдилась этого. С одной стороны, личные отношения между Хеппельманном и Иммельтом были очень хорошими. Даже следующий большой успех PTC ThingWorx в компании Procter&Gamble, по слухам, случился после встречи Иммельта, Хеппельманна и CEO P&G Дэйвида Тейлора (David Taylor).
С другой стороны, во многих регионах мира сотрудники General Electric отрицали любое сотрудничество между компаниями и стремились все продавать сами. Доходило до смешного: когда в 2016 году я познакомился с руководителем GE Digital в России, то оказалось, что GE Brilliant Factоry, которая была, по сути, преднастроенным набором представлений данных или дэшбордов на базе ThingWorx, не нравилась клиентам, так как они хотели иметь отчеты в своем формате, а не в формате General Electric. Имея полноценный ThingWorx, это было очень легко сделать, но решения пригласить в такие сделки PTC принято не было.
Нужно понимать, что PTC — небольшая компания, в которой по всему миру работает всего около 6000 человек. Воспользоваться возможностями более мощного, а желательно не конкурирующего напрямую партнера, — это отличная идея для положительной асимметрии. В настоящий момент PTC находится в стратегическом партнерстве с Microsoft и Rockwell Automation, и, насколько мне известно, это сотрудничество очень продуктивно во многих регионах мира и особенно в США.
GE Digital не стала полноценной заменой GE Capital. В период с 2017 по 2019 год цена акций General Electric рухнула, а в компании дважды сменился генеральный директор. Ее акции убрали из индекса Dow Jones, где они единственные присутствовали с момента начала расчетов индекса — более 120 лет. Чтобы удержаться на плаву, General Electric распродала многие свои ключевые активы.
В ноябре 2018 года, за месяц до моего перехода в качестве партнера по «цифровой трансформации» в консалтинговую компанию Strategy Partners, я посетил большое европейское мероприятие PTC Forum Europe, которое традиционно проходило в главном выставочном комплексе Штутгарта. Каково было мое удивление, когда я встретил там Виктора, который начинал у меня карьеру программиста, работая над проектом PEUS-Systems. Оказалось, что Виктор руководит MES-системами крупной международной FMCG компании со штаб-квартирой в Евросоюзе, где он сейчас и проживает.
Так как логотип его работодателя я слишком часто видел в последнее время на слайдах PTC, а маркетинговое описание кейса ничего полезного для меня не содержало, то я подробно расспросил Виктора, почему они выбрали PTC. В России мы продавали ThingWorx в основном в нагрузку к классическим продуктам, но FMCG-компания никак не была похожа на классического клиента PTC в машиностроении.
Выяснилось, что компания оказалась в заложниках очень быстрого роста, когда к десятку заводов в Европе добавился еще с десяток от Белоруссии до Китая. На европейских заводах везде была установлена MES-система Wonderware в максимальной комплектации (или как сказал Виктор «полный фарш»), а на новых заводах царил полнейший зоопарк разных систем. У компании был налажен контроль за качеством работы заводов, который предполагал анализ технических показателей производственного процесса после каждой рабочей смены, но, чтобы распространить это на новые заводы, требовался единый технологический подход.
Было принято решение, что на недавно открытых заводах нужно быстро внедрить MES-системы в некой минимальной функциональности, позволяющей поддерживать основные процессы контроля качества, но сделать это быстрее и дешевле. Переговоры с компанией Schneider Electric, которой тогда принадлежала Wonderware, зашли в тупик, и клиент стал искать альтернативу.
Одним из возможных вариантов и оказалась PTC ThingWorx, референсом для которой служил проект в Procter&Gamble. Нужно понимать, что Wonderware ведет свою историю с 1987 года и на тот момент была прорывом в промышленной автоматизации. И хотя с тех пор она активно развивалась, но технологически и архитектурно ThingWorx была просто более гибким и современным инструментом, хотя и лишенным многих «лучших практик», внедренных в более специализированные системы.
Клиента поразило, что внедрение необходимой MES функциональности одновременно на десятке заводов в Азии и Европе заняло всего полгода, при этом компания получила ранее невозможные способы взаимодействия с системой. Так, вся информация из автоматизированных линий собиралась не локально, а в облаке, причем публичном в Европе и частном в Азии. Это сразу позволило в оперативном режиме сравнивать эффективность работы всех подключенных к ThingWorx заводов. Изменился и человеко-машинный интерфейс, и теперь вся функциональность системы и отчеты стали доступны инженерам на планшетах. В 2018 году клиент рассматривал возможность объединения функциональности Wonderware и ThingWorx на всех своих заводах, так как прекрасно видел плюсы и минусы обеих систем.
PTC — публичная компания, и на ее сайте я собрал из нескольких годовых отчетов результаты продаж продуктов IoT, куда входит не только ThingWorx, но и продукты купленных позже компаний, таких как Vuforia, Kepware, Coldlight.
В 2019 году за шесть лет инициативы в области IoT PTC достигла уровня в 10% общей выручки компании по продуктам интернета вещей, что считается критерием успеха «зональной атаки» по Джеффри Муру. Gartner каждый год ставит PTC в качестве лидера в IoT-платформах, и, по правде говоря, большинство остальных компаний в IoT-квадранте Gartner просто обладают более громкими именами, но менее функциональными продуктами.
Четвертым — очень тяжелым и болезненным — шагом PTC в данной инициативе было нахождение той реальной практики IoT, за которую клиенты готовы платить деньги, и это действительно принесло успешные продажи. Проблема состояла в том, что профиль лучшего потенциального клиента для раннего этапа понимания IoT и для современного — совершенно разный.
McKinsey в 2013 году фактически говорил: смотрите, сколько вещей сейчас уже присоединены к интернету, а теперь представьте бизнес-модель, когда ваши клиенты будут платить за подсоединение миллионов вещей к своим системам. Самыми «сладкими» для IoT-вендора были бы клиенты, к которым присоединен самый большой парк устройств, но никто так и не сумел построить подобных бизнес-моделей, хотя многие, в том числе и PTC, попытались.
На текущий момент такие клиенты PTC ThingWorx — это производственные компании, которые часто изменяют свои технологические процессы. Это может быть связанно с покупкой новых заводов или реальным внедрением гибких инструментов проектного управления. Для таких клиентов ThingWorx — самый мощный и подходящий инструмент, намного превышающий возможности конкурентов. Сравните эти две бизнес-модели по скорости их максимального роста!
Даже успешная и относительно грамотно проведенная инициатива в поведении клиентов может не принести желанных результатов, если не строить свои предположения на основе специальной коммуникации с клиентами в «песочницах» с обязательным участием руководства компании, которое может запустить пилотные проекты.
Завершая тему интернета вещей, отметим: рынок прекрасно понимает, что надежды на данную технологию оказались тщетными. Так, большинство больших и регулярных мероприятий, в названии которых было слово IoT, вдруг добавили в название AI (Artificial Intelligence или искусственный интеллект). Насколько реализуемы надежды на искусственный интеллект, обсудим в следующей главе, когда погрузимся в инициативы, связанные с регуляцией.
