Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Сегодня нам приходится решать проблемы, которых никто еще не решал, и создавать вещи, которых никто раньше не делал. А для этого нужны люди, которые не ищут отговорок, а берут на себя инициативу в области инноваций и становятся лидерами без власти, когда это необходимо для достижения поставленных целей. Лидеры-новаторы учатся на практике естественным образом. Это означает, что они пробуют разные новшества вроде набросков прототипов, сухие тесты или A/B-тестирование. Они учатся на тестах, показывающих нужный результат, и особенно на тех, которые его не показывают. Каждый такой сюрприз — новые знания для новатора.
Скотт Кук, председатель правления Intuit
«Не меньше пяти лет». Так ответили врачу приемного отделения Зине на вопрос, сколько ей ждать повышения на управленческую должность в одной из больниц Лос-Анджелеса, где она работала.
Тридцатиоднолетняя Зина чувствовала, что готова к большим свершениям в своей медицинской карьере. Она отточила и усовершенствовала свои профессиональные навыки на передовой, в большой больнице в центре огромного города, и теперь ей хотелось более глубоко влиять на политику медучреждения в отношении ухода за пациентами.
«Больше всего я хочу помочь переосмыслить принципы управления больницей, и не только нашей, а в здравоохранении в целом, — сказала она мне. — Я действительно хочу изменить наше отношение к пациентам». Однако руководитель Зины сказал, что в этой больнице она пока еще новичок и пройдет не менее пяти лет, прежде чем ее смогут рассматривать как кандидата на управленческую должность.
Мы встретились за обедом в бистро WeHoo, неподалеку от моего дома в Лос-Анджелесе. Зина — родственница моего друга и клиента, и я был рад поговорить с ней о ее карьере.
«Ладно, — сказал я Зине. — Давайте-ка обсудим, как достичь желаемого за три года, а не за пять. А еще поделим вашу миссию на три этапа. Сделаем так, чтобы, пока вы помогаете своему отделению стать лидером по уходу за пациентами, вся ваша больница стала лидером в этой области, в результате чего ваша работа станет пользоваться достаточным уважением для того, чтобы вы смогли сделать последний шаг и реорганизовать уход за пациентами во всей системе здравоохранения. Ну, как вам такое предложение?»
В ответ Зина сокрушенно покачала головой, как будто я наговорил что-то безумное. «Я всех расспрашивала, — сказала она. — И все в один голос твердят, что пять и более лет — типичный срок, что в здравоохранении просто невозможно стать управленцем быстрее».
Признаться, я постоянно слышу подобные возражения. «Ваши идеи в нашей отрасли никогда не сработают». «Вы просто не знаете, как у нас тут все устроено» и так далее и тому подобное. Полная чушь! В ста процентах случаев. Дело в том, что организации с самой жесткой иерархической культурой больше всех нуждаются в трансформационном лидерстве. И больницы — тому ярчайший пример. Ведь если медучреждение не способно быстро адаптироваться, оно чрезвычайно уязвимо перед любыми изменениями, сбоями и конкуренцией. Дело в том, что жесткие корпоративные иерархии крайне неэффективны, что делает их перезрелым фруктом, готовым упасть в руки любого, кто хочет стать лидером без формальной власти.
Если думать и действовать как лидеры, исповедующие принципы совозвышения, наш лидерский потенциал непременно признают, причем скорее раньше, чем позже. И это основная мысль, которую я хочу донести в этой главе. Независимо от того, каков ваш статус в организации, единственный способ стать лидером — начать вести за собой других. Прямо сейчас. Сделайте работу до того, как ее получите. И тут все целиком и полностью зависит только от вас. И шаг номер один — признать это.
После получасового разговора с Зиной я твердо убедился, что она действительно готова изменить к лучшему свою больницу. Она буквально излучала уверенность, энтузиазм, ум и энергию, необходимые выдающемуся лидеру. А еще она точно знала, что намерена ратовать за улучшение медобслуживания пациентов, и эта цель полностью согласовывалась с миссией ее больницы. Зина чувствовала, что приемное отделение, в котором она работала, нуждается в более грамотном управлении. В нем была масса реальных проблем, которые никто не решал, и Зина очень хотела этим заняться. Это был бы ее путь к карьерному росту.
Я спросил Зину: «Скажите, если бы у вас была волшебная палочка, чью работу вы улучшили бы в первую очередь? Кто из сотрудников больше всего повлиял бы на ситуацию в отделении, если бы работал эффективнее?» И моя собеседница, недолго думая, назвала старшего медбрата по имени Девон. Среди его многочисленных обязанностей был и заказ медикаментов для отделения, но, похоже, он не слишком хорошо с этим справлялся. Некоторые расходные материалы часто заканчивались, и врачам и медсестрам приемного отделения приходилось одалживать маски, перчатки и антисептические салфетки в других подразделениях больницы.
Тогда я посоветовал Зине подумать, как она могла бы помочь Девону улучшить работу по снабжению их отделения. Я сказал: «Если бы вы помогли прекратить перебои в поставках расходных материалов, то, по всей вероятности, это довольно сильно повлияло бы на качество ухода за пациентами в целом. Согласитесь, это отличное начало. И прекрасный способ немного натренировать свои лидерские мускулы».
Однако идея помогать Девону не показалась Зине удачной. «Это не входит в мои должностные обязанности», — заявила она и добавила, что Девон, пожилой мужчина, проработавший в больнице больше четверти века, известен своим колючим характером. «Я вообще стараюсь держаться от него подальше, насколько это возможно», — призналась она.
Тут я напомнил Зине, что она только что четко определила область, прямо сейчас негативно влияющую на ее команду и мешающую медперсоналу качественно обслуживать пациентов. Но Зина была непреклонна. По ее словам, Девон не будет любезен с теми, кто попытается ему помочь, так как считает, что эти люди лезут не свое дело. Даже старший медперсонал продолжал молча мириться с перебоями в снабжении. Никто никогда не обсуждал эту проблему с Девоном.
Поскольку мы с Зиной только что познакомились, мне очень не хотелось ее напугать, но я не мог не сообщить ей одну крайне неприятную новость. Поэтому, понизив голос, попытался говорить как можно мягче. Я хотел, чтобы она знала, что я действительно забочусь о ней, о ее проблемах и будущем. «Понимаете, Зина, проблема ведь вовсе не в Девоне, — нежно сказал я, — а в вас». И попросил ее подумать, не означает ли ее страх перед прямым разговором с Девоном, что она подводит пациентов, отделение и всю больницу. Она ведь только что сама сказала, что, если Девон начнет работать лучше, это позитивно скажется на работе всего отделения. Теперь же она утверждала, что ничего не может с этим поделать, потому что это не входит в сферу ее ответственности.
«Кстати, вы же давали клятву “не навреди”, — напомнил я ей. — Так почему же не хотите исправить то, что можете исправить? Это же все равно что быть Эбенизером Скруджем, сидящим на своих денежках».
Зина отреагировала на мои слова довольно бурно, что мне, признаться, очень понравилось. «Да я понятия не имею, как помочь Девону начать лучше работать! Не могу же я подойти к нему и рассказать, как решить проблему со снабжением, если сама не знаю, как это сделать! — воскликнула она. — А даже если бы и знала, он все равно не захочет меня слушать. Я его знаю. Он уйдет в глухую оборону. Он всегда так реагирует, когда кто-то говорит о том, что касается его территории, даже без малейшей критики».
Я выслушал Зину, перечислившую все причины, по которым Девону нужно измениться и почему она ничем не могла ему помочь, а потом сказал: «Честно говоря, ваш Девон меня не волнует. Давайте сосредоточимся на вас. Если вы собираетесь ждать, пока изменятся окружающие, можете смело ставить точку в своей карьере и смириться с неэффективным уходом за пациентами».
Я слышал подобные речи много-много раз: «Меня все равно не послушают. Это ничего не даст». Так обычно оправдываются люди, отказывающиеся брать на себя ответственность лидера, особенно когда это не входит в их должностные обязанности. Однако истинное лидерство вовсе не в том, чтобы указывать другим, что делать, а в том, чтобы увлекать за собой людей, подбадривать, вдохновлять их на использование новых возможностей. И истинное лидерство отнюдь не предполагает, что у лидера есть ответы на все вопросы. На самом деле все как раз наоборот. Истинные лидеры начинают с открытости и приглашают других искать решения вместе с ними. По-настоящему великое лидерство заключается в подлинной заботе об успехе другого человека по мере того, как вы вместе растете и развиваетесь. Безусловно, это относится к успешному лидерству любого типа, но для того, чтобы вести за собой людей, не имея официальных полномочий, это абсолютно необходимо.
«Конечно, я не предлагаю вам, придя завтра в отделение, начать резать Девону правду-матку о том, что ему нужно эффективнее управлять заказом расходных материалов, — сказал я Зине. — Для начала задайте несколько хороших вопросов». Далее я объяснил, что Зине и не нужно знать, как решить проблему со снабжением медикаментами, чтобы сделать первый шаг к лидерству. Ей всего лишь нужно понять, что для поиска решения проблемы ей необходимо инициировать процесс совозвышения с Девоном. А вот тут все зависит исключительно от нее.
Далее я предположил, что Девон, скорее всего, и сам прекрасно осознавал наличие проблемы. Но вполне вероятно, считал, что должен справляться с ней в одиночку, хоть и понятия не имел как. Возможно, он уже предпринимал такие попытки, но другие, не зависевшие от него факторы, не позволили ему что-либо изменить. А еще мы с Зиной могли с уверенностью предположить, что Девон из той категории людей, которым страшно некомфортно просить кого-либо о помощи. Возможно, он боялся нанести этим удар по своей репутации. Мы все иногда боимся обсуждать бревно в своем глазу, потому что не уверены, что справимся с последствиями.
Я видел, что Зина меня услышала, и подозревал, что это было ее первым настоящим пробуждением к пониманию и признанию того, что она готова стать лидером. Она давно четко определила свою основополагающую цель — улучшить качество ухода за пациентами в своем отделении. И выбрала Девона первым человеком, которого могла бы привлечь в свою команду, чтобы он помог ей добиться цели. В итоге Зина впервые осознала, что объединение усилий с коллегой дает ей отличную возможность вырасти как лидеру.
Построение таких отношений представляет собой новую важнейшую компетенцию в новом мире труда, которая абсолютно необходима для принятия трансформационных изменений. Сегодня отношения завязываются и исчезают из нашей рабочей жизни так быстро, что мы просто не можем позволить себе роскошь допустить их бессистемное формирование. Мы обязаны строить и развивать их активно и целенаправленно, всегда помня о тех конкретных задачах, которые будем решать в таком партнерстве.
Я порекомендовал Зине поближе познакомиться с Девоном и позволить ему лучше узнать ее. Ей следовало отказаться от прежних предположений о нем и выяснить, что для него важно — как на работе, так и в личной жизни. Оказавшись в подобной ситуации, я, как правило, первым делом прошу у человека совета о том, о чем мне хотелось бы больше знать.
«Узнайте больше о том, как проходит его день, расспросите его о должностных обязанностях и даже о личных интересах, — посоветовал я. — Но обязательно в позитивном ключе, избегая сплетен и домыслов сотрудников. Сделайте ему комплимент по поводу работы, но только непременно искренний. Идя в буфет, поинтересуйтесь, не принести ли ему кофе. А в следующий раз предложите пойти туда вместе. Почаще заглядывайте к нему, узнайте его ближе. А еще лучше, пригласите его как-нибудь на обед. Расскажите немного о своих выходных, о себе, о том, что побудило вас стать врачом или, скажем, что вам нравится в жизни в Лос-Анджелесе по сравнению с Нью-Йорком. Проявите себя и не бойтесь казаться немножко беззащитной. Покажите ему, что открыты к общению. Но прежде всего выкажите свой интерес — к его жизни, увлечениям. Ваша цель — наладить с ним истинное взаимопонимание. Поделитесь с ним своими идеями — в конце концов, вам предстоит искать способы совершенствоваться вместе. Словом, зачислите его в свою команду».
Все великие лидеры отлично знают, насколько это важно. Шерил Бачелдер, добившаяся на посту СЕО Popeyes радикальных изменений в этой сети ресторанов, подчеркивает огромное значение построения такого рода отношений в своей книге Dare to Serve («Не бойся служить»). «Насколько хорошо вы знаете людей, которые на вас работают? — спрашивает она. — Можете ли вы назвать три-четыре события в их жизни, которые повлияли на то, кем они являются сейчас?» Поистине проницательный лидер всегда понимает мотивацию, потребности и желания членов своей команды, что ведет к более продуктивным коммуникациям и существенно уменьшает недопонимание.
А я продолжал подбрасывать Зине идеи. «Может, Девон любит готовить? Или увлекается йогой? В конце концов, он же живет в Лос-Анджелесе, — с улыбкой сказал я. — Книги, театр, спорт? Если вы достаточно много расскажете ему о себе, он, вполне возможно, в ответ разоткровенничается и поделится своими рабочими проблемами». Зина же по-прежнему была настроена скептически. По ее мнению, Девон был очень тяжелым человеком, и до сих пор она предпочитала его всячески избегать. Общение с ним напоминало ей хождение по тонкому льду. А я тут сижу и предлагаю ей узнать его получше.
«Вы правда думаете, что он вот так возьмет и завяжет со мной дружеские отношения?» — спросила она.
«По моему опыту, — ответил я, — большинство людей именно такие». Несмотря на организационные барьеры незащищенности и иерархии, наши сердца жаждут более тесных и доверительных отношений на рабочем месте. Люди стремятся получать помощь в обсуждении и решении своих проблем и оказывать ее другим в устранении их проблем. Но все это возможно только в отношениях, построенных на доверии и подлинной заботе. Когда люди не чувствуют этих внутренних уз, они не склонны к сотрудничеству. Когда они не чувствуют себя в безопасности, они замыкаются в себе.
В случае с Девоном я был почти уверен, что он не почувствует себя в безопасности и не доверится Зине до тех пор, пока у них не сложатся более доверительные отношения, чем сейчас. «А когда вы начнете теснее сотрудничать с Девоном, — сказал я Зине, — и станете помогать друг другу расти и развиваться, вы сможете поощрять и стимулировать его. И один из самых простых способов сделать это — праздновать совместный прогресс. Отметьте, что именно он делает такого, за что вы его уважаете. Радуйтесь каждой его победе, но без малейшего намека на снисходительность».
И тут Зина кивнула. С ее точки зрения, это имело смысл. Она даже начала кое-что записывать.
«Через какое-то время, лучше узнав друг друга и почувствовав некоторое доверие и завязав более дружеские отношения, вы с Девоном сможете перейти на следующий уровень, а именно к сотрудничеству по улучшению работы вашего отделения больницы. Для начала расскажите ему, над чем работаете, — о том, что хотите стать лучшим врачом приемного отделения и сильным лидером, что мечтаете повысить качество обслуживания пациентов и медицинской помощи в целом. Спросите, нет ли у него идей по этому поводу. Подбросьте сами одно-два предложения, но ненавязчиво. Ведь ваша цель не в том, чтобы благодаря вашему лидерству он улучшил свою работу. Спрашивайте его мнения. Ведите диалог, искреннюю беседу, в которой высказываете свои идеи, выслушиваете собеседника, просите его отзывов, выражаете собственное мнение и так далее. Кстати, такое сотрудничество должно быть основой любых отношений. Совместный поиск решений для общей миссии по улучшению работы отделения может стать одним из дел, которым вы оба будете с удовольствием заниматься. Вам захочется сотрудничать постоянно. А это один из основных принципов любых совозвышающих отношений. И я бьюсь об заклад, что со временем появятся и лучшие идеи, на которые вы вдвоем непременно наткнетесь, начав разматывать этот клубок. А когда вам обоим станет комфортно обмениваться идеями об улучшении работы вашего отделения, вы сможете попросить Девона дать вам совет, который поможет вам расти и развиваться как профессионалу. Расскажите ему о своих проблемах и попросите дать рекомендации по их решению.
Одна из целей совозвышения — подняться выше, создать доверительные отношения между вами и предложить расти и развиваться вместе. У Девона большой опыт; спросите его, как, по его мнению, вы могли бы повысить качество своей работы. И если не согласитесь с услышанным, просто поблагодарите его. Он ведь не проводит аттестацию, а просто ответил на ваш вопрос. И делает это из-за душевной щедрости. Скажите ему, что рады отплатить ему тем же в любое время, если (и когда) он захочет.
Один из способов перейти от этой точки к улучшению системы заказа расходных материалов в вашем отделении — прямо спросить Девона, можете ли вы чем-нибудь ему помочь. Попробуйте определить, чем вы можете быть ему полезной. К этому моменту вы уже заслужите его разрешение высказаться — исключительно ради его пользы, — о том, что управление запасами расходных материалов, по-вашему скромному мнению, существенно выиграет, если уделить ему больше внимания. Спросите Девона, как это работает. Скажите ему, что хотели бы узнать об этом больше и что, возможно, могли бы помочь ему дополнительной парой рук. Но помните: все, о чем я говорю, не происходит быстро. Если Девон откажется от вашей помощи, вернитесь к укреплению ваших отношений и постарайтесь узнать его еще лучше. Ваша цель — не сдаваться и продолжать. Помните, что вы хотите заниматься этой работой и вам предстоит развивать эти навыки на протяжении многих лет».
Затем я предупредил Зину, что весь этот сценарий может с Девоном не сработать. Вероятность такого исхода существует всегда, в любых отношениях. Значение первого шага на этом пути состоит в том, что, пока его не сделаешь, не будешь знать, станет ли тот или иной человек хорошим членом вашей команды. Я сказал Зине, что, если Девон окажется непробиваемым, она всегда сможет переключить внимание на других людей и проблему в отделении.
«Я отлично понимаю, что просто завалил вас информацией, — сказал я в заключение, — но процесс, который я только что описал, — выстраивание совозвышающих отношений с Девоном и, возможно, с другими людьми — знаменует собой начало вашего лидерства в преобразовании больницы уже сегодня, а может, и существенное сокращение срока ожидания перехода на управленческую должность».
И Зина, кивнув, сказала: «Я хочу попробовать».
К окончанию обеда Зина была готова сделать первый шаг — попытаться лучше узнать Девона и со временем наладить с ним отношения, способствующие совместному возвышению.
«Работайте над этим, — сказал я ей, — и по мере возможности пробуйте этот метод с другими людьми, не только с Девоном. Станьте лидером для тех, кто работает в приемном отделении, и я гарантирую, что вы в кратчайшие сроки его возглавите».
Перед самым расставанием я добавил: «Даже если через три года вас не поставят на управленческую должность, вы по крайней мере очень многому научитесь. Вы потратите эти годы над выполнение своей миссии — повышение качества ухода за пациентами».
В течение нескольких последующих месяцев мы с Зиной поддерживали связь, и она рассказывала мне о своих успехах. Она отлично поняла, что наладить дружеские отношения с Девоном — исключительно ее ответственность. По сути, она уже начала совозвышение, хотя Девон об этом даже не подозревал. Чтобы ускорить процесс, Зина обратилась за помощью и советом, как лучше подобраться к Девону, к очень уважаемой пожилой медсестре, к которой многие в их отделении относились как к матери. Та с радостью поделилась своими мыслями о коллеге, который, как оказалось, когда-то у нее стажировался. И, убедившись в искренности намерений Зины, женщина дала ей несколько полезных советов.
Со временем Зина и Девон начали чаще разговаривать, сначала на рабочие темы, а со временем и о себе. Зина рассказала Девону о муже и маленькой дочке, а Девон, чьи дети выросли, поделился воспоминаниями об их воспитании. Они часто вместе ходили на перерывы и вместе обедали. По мере их сближения Девон начал себя считать кем-то вроде наставника Зины. Они часто обсуждали трудности рабочего процесса, а затем перешли и к совместному поиску решений для улучшения работы их отделения.
Через какое-то время они уже обменивалась идеями, словно перебрасывались мячами. Именно Девон, подстегиваемый порой довольно наивными вопросами Зины, придумал комплекс мер по улучшению системы заказа расходных материалов в приемном отделении. Вскоре о перебоях в снабжении никто и не вспоминал.
А по ходу дела Зина узнала, что за кулисами больницы происходит очень много такого, о чем она даже не подозревала. Немало решений, выработанных ими с Девоном, требовали изменений в системах закупок и бухгалтерского учета, которые находились вне контроля Девона. Беседы вдохновили Зину и Девона наладить совозвышающие отношения с людьми из этих отделов. И Зина была очень смущена тем, что когда-то огульно обвиняла Девона во всех проблемах со снабжением в их отделении.
Я никогда не встречался с Девоном, но за годы работы сталкивался с сотнями таких Девонов. Он открылся для решения проблем своего отделения только благодаря решению Зины о совозвышении. В Зине он нашел того, кто искренне переживал за будущее их отделения. Она поддерживала Девона, а он взял на себя роль ее профессионального наставника и, как заметила Зина, теперь намного реже держал оборону, став более открытым для коллег. А еще ему явно стало легче проявлять свое врожденное любопытство, ведь это давало реальные результаты. Теперь фразу «А я этого не знал» он воспринимал как выражение удивления, а не как признание невежества. И вместе они построили поистине совозвышающие отношения.
Однажды Зина сказала мне, что, по ее мнению, Девону просто было нужно, чтобы его кто-то растормошил и снова разжег в нем былой задор, но сделать это мог только тот, кому он доверял. Ни один начальник не поручал им задач, которые они решали сообща — они просто проявляли инициативу и, что называется, брали быка за рога. Ни о каких должностях и полномочиях никто не вспоминал. Зина, будучи дипломированным врачом, занимала в больничной иерархии более высокое положение, но Девон, с его двадцатипятилетним стажем, был выше. Они работали вместе как товарищи по команде, сосредоточенные на общей миссии — повысить ценность своего отделения и друг друга.
Команды, созданные ради совозвышения, обладают огромной силой. Ученые, изучавшие динамические связи такого рода — от Хьюлетта и Паккарда до Леннона и Маккартни, — высказывают предположение, что они коренятся глубоко в человеческой природе. В своей книге Team Genius («Командный гений») Рич Карлгаард, издатель журнала Forbes, и Майкл Мэлоун пишут: «Возможно, даже больше, чем язык, наш биологический вид отличает этот талант… врожденное понимание того, что в сотрудничестве с другим человеком мы можем достичь того, что никогда не сделаем в одиночку». Кстати, я думаю, что это одна из причин огромной популярности таких голливудских фильмов, как «48 часов», «Тельма и Луиза», «Бутч Кэссиди и Сандэнс Кид», «Люди в черном» и прочие. Нас неизменно привлекают истории двух людей, волею судеб попавших в экстремальные условия, но в результате они оказываются на высоте, налаживают друг с другом тесную связь, смело бросают вызов своим страхам и решают все проблемы как друзья и партнеры. В каком-то смысле каждый такой фильм — это рассказ о совозвышении в действии. В этих фильмах, как и в жизни, позитивные изменения начинаются, когда один персонаж объединяется с другим, а затем и с третьим, запуская тем самым цепь трансформаций. «Отверженные», «Эрин Брокович», «Сельма», «Норма Рэй», «Харви Милк», «Силквуд» — во всех этих фильмах рассказывается о человеке, который сначала заручился поддержкой другого, а затем и целой группы людей, принял вызов и добился того, о чем никто не мог и мечтать. Зина и Девон тоже изменили статус-кво. Благодаря совозвышению с коллегами они распространили свою главную идею — повышение качества ухода за пациентами — по всей больнице.
А как же пятилетний стаж на пути Зины в управленцы? Во время нашего последнего разговора она с радостью сообщила, что ее повысили уже через два года! Зина также приняла участие в ряде проектов по благоустройству больницы. Став лидером без власти, она заслужила безупречную репутацию сотрудника, проявляющего инициативу и дальновидность и всегда достигающего своей цели. Добившись благодаря совозвышению отличных результатов, Зина сделала так, что все заметили ее лидерские таланты. А по ходу дела заложила фундамент для изменения корпоративной культуры во всем приемном отделении.
У каждого из нас есть способности и возможность стать лидером в новом мире труда. Я бы даже сказал, что это наша обязанность. Для Зины нужные изменения начались в тот момент, когда она отказалась оправдывать свою бездеятельность словами: «Это не моя работа» и «Он слишком сложный человек». У каждого из нас есть шанс совершить аналогичный прыжок в своем мировоззрении и стать лидером без власти. Прямо сейчас, не откладывая в долгий ящик.
Мы использовали совозвышение для развития и улучшения своей лидерской команды и применили этот принцип при поиске инновационных решений бизнес-проблем в рамках более широкой, межфункциональной и многопрофильной организации. Взяв на себя ответственность за развитие и укрепление взаимоотношений с товарищами по команде, вы непременно увидите, что можете преодолевать препятствия, которые раньше казались непреодолимыми. Совозвышение предлагает практический подход к личностному и профессиональному развитию, обеспечивая тем самым надежную основу для высокоэффективных команд. Короче говоря, это работает!
Джефф Белл, СЕО LegalShield
Если вы похожи на тех, с кем я занимаюсь коучингом, или на аудиторию, перед которой чаще всего выступаю, то, вполне вероятно, сейчас думаете: «Да он просто не понимает, с кем мне приходится иметь дело на работе», или «Он не знает, как я завален работой», или «Он понятия не имеет, насколько сложно у нас что-нибудь изменить», или «То, что он предлагает, не имеет к моей работе никакого отношения». Так вот, если вы утвердительно кивнули, читая любое из этих высказываний, советую пристегнуться. Я намерен помочь вам понять, что такой настрой не что иное, как самоубийственные отговорки, и они не приведут вас ни к чему, кроме посредственности.
Поверьте, мне отлично известно о реальном прессинге на рабочем месте, о самодурах-начальниках и ленивых подчиненных, и я искренне вам сочувствую. Я и сам когда-то прибегал ко многим из упомянутых выше оправданий. Но сейчас не собираюсь проявлять к вам снисхождение, ибо ставки слишком высоки. Я знаю, что у вас на работе нет ни одной свободной минутки. Я знаю об офисной политике и о том, как некоторые компании только то и делают, что откладывают инициативы в долгий ящик, игнорируют их и упорно бегут от новых способов ведения дел. Я признаю, что на первый взгляд правильнее и безопаснее просто перестать трепыхаться, тихонько делать свою работу, оставаться на своей полосе движения и позволить всем остальным тонуть или выплывать самостоятельно. Я все это отлично понимаю. И все это полная чушь!
Сегодня мы достигли переломного момента, когда оставаться на своих полосах движения больше невозможно. Чтобы иметь хоть какой-то шанс на успех в современном мире труда с его неустанным стремлением к преобразованиям, инновациям и переосмыслению традиций, мы просто обязаны выбраться из бункера и найти людей, входящих в наши команды. А найдя их, мы должны идти дальше рука об руку: лучше узнавать друг друга, сотрудничать в самых разных делах, обеспечивать искренней и конструктивной обратной связью, давать им советы — и при этом оставаться открытыми для получения всего вышеперечисленного от них. И мы не можем просто сидеть и дожидаться, пока наша команда найдет нас. Увидев возможность, нужно за нее хвататься, как сделала Зина. И если видишь, что другие дети не умеют делиться игрушками или хорошо играть друг с другом, нужно подняться вместе с ними на новый уровень, взять инициативу в свои руки и возглавить движение за совозвышение.
Переосмысление и расширение отношений этим и множеством других способов начинается с признания того, что каждый из нас несет за это личную ответственность, что мы должны делать это сами. Это не входит в обязанности ни членов нашей команды, ни непосредственного начальника, ни руководства компании, ни культуры организации. Проще говоря, мы своими поступками и поведением формируем соответствующую реакцию окружающих. Совозвышение не требует согласия обеих сторон. В конечном счете вы и только вы должны решить, хотите ли иметь успешные, продуктивные отношения с коллегами, руководителями, клиентами и партнерами. Такой образ мышления совершенно необходим для перехода от пассивности, обиды или смирения к энергичной решимости создать мощную команду поддержки, способную добиться невероятных высот.
Приведу еще один пример из личной жизни. Я уже упоминал, что моему младшему приемному сыну было очень трудно адаптироваться, когда он двенадцатилетним подростком переехал к нам жить. До этого мальчик сменил уже пятнадцать домов, и ему столько раз причиняли боль, что он старался оттолкнуть всех, прежде чем его отвергнут в очередной раз. Как вы думаете, уместно и рационально ли было ожидать, что напуганный, сердитый, эмоционально неустойчивый ребенок пойдет мне навстречу? Конечно же нет! Я был родителем, и моя миссия заключалась в том, чтобы быть ему хорошим отцом и заботиться о нем. Я был обязан, проглотив обиду и разочарование, сделать все, чтобы изменить его настрой. Мне приходилось уговаривать его учителей, убеждая, что на самом деле он хороший, и прилагать все усилия, чтобы заручиться помощью извне. Я должен был делать все, что потребуется, чтобы он понял, что его любят.
Признаться, в этих отношениях у меня далеко не всегда получалось оставаться спокойным и рассудительным взрослым, но я всегда знал, что тут все зависит от меня и я обязан взять себя в руки и попробовать еще раз. А какая у меня была альтернатива? Сложить руки и ждать, пока он «повзрослеет»? Конечно же нет!
Вот и вы, если ваша миссия действительно важна, не имеете права ждать. Я рассказываю вам историю о сыне не потому, что наши команды похожи на детей, а потому, что знаю: дети ничем не отличаются от взрослых. Все мы, независимо от возраста, позитивно реагируем на руководство и поддержку, если их предлагают с очевидным желанием помочь нам добиться успеха. Я отнюдь не игнорирую жестокую реальность сложных ситуаций, а говорю, что если успех для вас важен, то единственный, кто может преодолеть все препятствия, стоящие на пути к нему, — это вы сами. Даже столкнувшись с серьезнейшими проблемами, мы и только мы выбираем, как на них реагировать.
Подобно Зине, признавшей, что в ее силах добиться на работе гораздо большего, заручившись помощью Девона, мы все можем сделать больше в своих мирах. А умение добиваться большего с полной отдачей и верностью своим принципам — одна из главных характеристик истинного лидерства.
Представьте себе группу руководителей, которые, попивая пиво, открыто хвастаются тем, как мошенничают с расходными статьями компаний. Это было бы бессовестным нарушением принципов. А между тем на тренингах управленческих команд я постоянно слышу о вещах, на мой взгляд, столь же непозволительных. Например, вы сидите на совещании, и у вас есть предложение, которое, как вам кажется, может существенно изменить ситуацию к лучшему, но вы воздерживаетесь его высказывать из опасений, что это расстроит кого-нибудь из присутствующих. Но разве это профессионально — просто держать язык за зубами, скрывая, возможно, прорывную идею?
Если вы сомневаетесь в эффективности подхода коллеги, но предпочитаете молчать о связанных с ним рисках, то можно ли назвать такое поведение приемлемым? А обсуждать плохую работу коллеги за его спиной, не поговорив прежде с ним самим, разве профессионально? Если ваша цель — всегда следовать принципам, быть лидером в своей команде и всей организации, то ответ однозначен: замалчивание проблемы означает ваш отказ от ответственности. Неспособность поступить как лидер и возвыситься вместе с членами команды — нарушение профессиональной этики. И я очень надеюсь, что когда-нибудь неспособность взять на себя лидерские функции будет не более приемлемой, чем мошенничество со средствами компании.
По правде говоря, каждому из нас по силам построить продуктивные отношения и работать в партнерстве с кем угодно. Но прежде чем подробно остановиться на том, как это сделать, мне хотелось бы окончательно отбросить все оправдания и отговорки, которые мешают совозвышению.
Как я уже говорил, я слышал их много-много раз. И знаю, что у вас работы выше крыши. И вам сочувствую. Я знаю, что некоторые коллеги только и делают, что нагружают вас проблемами, испытывают ваше терпение и порядком раздражают. С людьми иногда бывает очень сложно. Да что там иногда! Довольно часто! И я ничуть не сомневаюсь, что вам приходится сталкиваться с массой препятствий. Но что бы вы ни говорили, ни одна из отговорок не имеет никакого значения. Все эти якобы «причины» не имеют отношения к вашей реальной цели.
Поверьте, я сталкивался с проблемами, из-за которых меня так и тянуло отступить и сдаться. Я просто говорю, что каждый из нас должен проложить свой путь к успеху и что часто на этом пути встречаются серьезные препятствия, а порой и очень сложные люди. Верно и то, что иногда мы можем потерпеть неудачу. Это неизбежно. Известный гуру маркетинга Сет Годин, у которого я многому научился за годы работы, говорит, что фраза «это может не сработать» лежит «в основе всех важных проектов, всего нового и стоящего». Неопределенность — это пространство, где создается новая ценность. Все, чего вы действительно хотите в жизни, находится по другую сторону ваших оправданий собственного бездействия.
В любой ситуации власть над тем, что или кто нас расстраивает, в наших руках. Но если мы даже не пытаемся преобразовать проблемные для нас отношения в совозвышающие, то сами выбираем посредственность.
Все мы слышали о семи смертных грехах. А дальше описаны шесть «смертных» оправданий, от которых нам непременно нужно избавиться, если мы хотим совозвышаться вместе с другими и вести их за собой — как с должностями или официальной властью, так и без них.
Теперь, когда вы знаете о новых правилах работы и о том, что выбор лидерства без власти — ваш и только ваш, незнание больше не освобождает вас от ответственности и не может служить оправданием бездействия.
Пока Зина не поняла, что может быть лидером на своем рабочем месте и без управленческого титула, она считала совершенно нормальным сидеть сложа руки и ничего не делать, несмотря на то что в их отделении периодически случались перебои с расходными материалами, подвергавшие риску качество ухода за пациентами. И я постарался донести до Зины главную идею: это она несет ответственность за происходящее в больнице. И после того, как она это узнала, Зина уже не могла оправдывать бездействие и пассивность незнанием.
А теперь не сможете и вы!
Иногда мы не совозвышаемся с другими людьми просто потому, что считаем это слишком трудным, требующим чрезмерных усилий и времени занятием. Между тем в сегодняшнем мире труда, несмотря на понятные трудности, с которыми мы все сталкиваемся, изо дня в день выполняя длиннющие списки обязательных задач, вы просто не можете себе позволить отказываться от ответственности быть лидером. Сегодня, придерживаясь настроя «это не моя работа», вы вполне можете остаться без работы. Если миссия важна, то вы на своем месте должны делать все ради ее выполнения. Да, совозвышение — тяжелый труд, но, отказываясь от роли лидера, однажды вы обнаружите, что вынуждены отказаться от своего дела.
К сожалению, большинство из нас довольствуются состоянием сосуществования. Мы ведь так заняты! А для формирования и поддержки совозвышающих отношений требуется дополнительное время. И немалые усилия. А ведь многие из нас и без того живут по сумасшедшему графику, буквально разрываясь на части в попытках делать одновременно сто дел. Но ведь даже когда кажется, что некогда и вздохнуть, вполне можно отправить коротенькое письмо по электронной почте или выделить пятнадцать минут на разговор по телефону.
Конечно же, совозвышение требует времени, поэтому вы просто обязаны освободить для него место. Для этого вам, возможно, потребуется делегировать некоторые обязанности другим или пересмотреть приоритеты в своем графике. Например, если вы управляете командой или у вас есть подчиненные, подумайте о расширении их полномочий. Вот увидите, некоторые из них с радостью ухватятся за возможность расти, совершенствовать свои навыки и расширять сферу ответственности.
А если вам кажется, что вы и так света божьего не видите, попробуйте такой подход. Спросите окружающих, что вам следует прекратить делать или чего начать делать меньше — в общем, на чем можно сэкономить время. Поверьте, то, что вы услышите, вас очень удивит. Если же в вашей команде не найдется желающих взять на себя дополнительную ответственность, постарайтесь превратить эту ситуацию в проект по совозвышению. Поднимайтесь на новый уровень вместе с кем-то, кто со временем возьмет на себя некоторые ваши обязанности в команде. Занимаясь подготовкой и коучингом этих людей, вы заодно высвободите время для развития совозвышающих отношений.
Очень часто я слышу о том, что люди не решаются сделать первый шаг к совозвышению из уважения к организационной структуре. Когда стоящая перед ними задача выходит за рамки их непосредственных обязанностей и требует помощи коллег из других отделов либо связана с отстаиванием новой инициативы, люди, к сожалению, очень часто говорят: «Мне за это не платят», или «Это не моя ответственность».
Однажды кто-то сказал мне: «Не мое это дело — быть коучем собственного босса». Однако если ваш прямой руководитель оказывается тем человеком, без взаимодействия с которым не изменишь ситуацию к лучшему, то, да, в таком случае вам, пожалуй, придется заняться его коучингом. Если вы хоть раз поймали себя на мысли, что из-за слишком почтительного отношения к субординации не в силах заставить себя высказать мнение и скрываете правду, знайте: вы подводите не только себя, но и всю компанию. Вы обманываете своего работодателя. Такое поведение ничем не отличается от упомянутого выше мошенничества с отчетами о расходах. Оно недобросовестное и непрофессиональное.
На самом деле люди часто только того и ждут, когда вы возьмете быка за рога и проявите большую активность.
Несколько лет назад я основал компанию по разработке программного обеспечения для коучинга и назвал ее Pocketcoach. У Матео, главы отдела разработки новых продуктов, было несколько блестящих идей по продвижению ПО в новом направлении, но он не высказывал их, считая, что сначала нужно получить одобрение СЕО и главного операционного директора. Как основатель компании я настойчиво призывал его это сделать, говоря, что, если он действительно верит в свои идеи, ему непременно нужно подготовить презентацию и попросить главного операционного директора о встрече со мной и СЕО.
Но Матео отчаянно сопротивлялся, поскольку уже обжигался раньше, когда предлагал свои идеи руководству и получал, как говорится, по рукам. И ему совсем не хотелось вновь переживать этот крайне неприятный опыт. Я хорошо помню, как сильно меня разочаровали его оправдания своего бездействия. «Они же тебе не враги, — заверял я Матео. — Они часть твоей команды. Так к ним и нужно относиться. Убеди в своей точке зрения больше людей в компании. Ну, или хотя бы просто подготовь презентацию и отдай ее мне».
В итоге Матео все же подготовил презентацию и организовал встречу с руководством. Потребовалось всего пятнадцать минут, чтобы убедить всех присутствующих, что его идея указывала именно то направление, в котором нам следовало двигаться. И мы изменили кое-какие из наших рыночных предложений. В итоге именно они помогли нам очень выгодно продать стартап. И все это произошло потому, что Матео не снял с себя ответственности за лидерство. Сегодня он, кстати, руководит собственной компанией и обучает своих сотрудников делать то же самое — быть лидерами без формальных полномочий через совозвышение. Он знает, что готовность к сотрудничеству без чьего-либо на то позволения ведет к инновациям, гибкости и росту.
Одно из самых полезных следствий принятия образа мышления лидера без власти — возможность излечиться от склонности изображать из себя жертву. Когда люди или события разочаровывают вас, не замыкайтесь в себе, не смиряйтесь с ситуацией и не начинайте себя жалеть. Лучше вспомните о более рациональной реакции и просто примите свои разочарования так, как принимаете, скажем, факторы рынка — как объективную реальность, с которой нужно как-то справляться.
Работая с крупными компаниями, я постоянно слышу от людей жалобы на отказ коллег сотрудничать, на сложности внедрения перемен из-за негибкости организационных систем или на то, что мир жесток и несправедлив. Мне намного чаще приходится слышать очень нелестные отзывы и обидные прозвища в адрес конкурирующих внутренних подразделений, чем в адрес конкурентов на рынке, что, согласитесь, было бы более резонно.
Я хорошо знаю и понимаю эту отговорку, потому что сам использовал ее не один год, рассказывая себе и другим истории, оправдывавшие мое бездействие в тех или иных критических ситуациях. Я, например, почувствовал себя жертвой, после того как упразднили мою должность директора по маркетингу в Starwood. И обвинил одного из своих первых деловых партнеров в том, что он не потянул свои обязанности, что привело к нашему общему провалу. Я считал себя жертвой всякий раз, когда мне приходилось объяснять, почему проект не реализован так, как я себе представлял, или почему мне следовало подобрать себе лучшего партнера в бизнесе и в жизни. Но суть в том, что в некоторых ситуациях я просто не видел реальной картины и просто-напросто капитулировал, вместо того чтобы приложить усилия, признать конфликт и свою роль в том, что те или иные отношения не работают, что это мне не удалось полностью раскрыть и использовать потенциал своих взаимоотношений с партнерами, что именно я не оправдывал собственных ожиданий в профессиональной или личной жизни.
Мне потребовались годы, чтобы понять, что во всем виноват я сам. Так что я отлично понимаю, почему люди с такой готовностью соглашаются на роль жертвы, делая невозможным собственный успех, и отношусь к этому с большим состраданием. Ведь такое случается, когда жалость к себе перерастает в болезнь. Вместо того чтобы делать все от тебя зависящее ради желаемых результатов, многие из нас разыгрывают карту жертвы, выставляя такой настрой перед собой, словно щит. Разве мало людей так и не реализуют своих наивысших устремлений, потому что винят в собственных неудачах обстоятельства или кого-то или что-то еще? Разве мало людей страдает от дежавю при виде того, как очередные отношения заканчиваются пугающе похоже на предыдущие? Но стоит нам понять и принять, что за все отвечаем мы сами, отговорка «я жертва» больше не работает. Это понимание наделяет нас полной свободой действовать, строить совозвышающие отношения и быть лидерами без власти.
Повторяю: если ситуация вас пугает, в ней, вероятно, есть нечто такое, что призывает вас расти и подниматься на новый уровень.
Мы нередко отказываемся от совозвышения из-за излишней робости, боязни конфликтов или отвержения. Чаще всего этот страх живет только в наших головах, но он силен и глубоко коренится в человеческой психике. Большинство людей не любят вступать в конфронтацию — я так точно не люблю! И, как показывают исследования, боль из-за того, что вас отвергли, ничуть не меньше физической. Но если на собственном опыте узнаешь, чего можно достичь, все же найдя смелость погрузиться в дискомфорт, становится чуть легче.
Несколько лет назад я помогал молодому человеку по имени Кайл, совсем недавно занявшему пост СЕО, провести в компании серьезную реорганизацию и сделать ее открытым акционерным обществом. Кайл никогда раньше не занимал столь высокую должность и, став СЕО, обнаружил, что не уверен в своей способности выполнить поставленную перед ним огромную задачу. Довольно скоро его страх переродился в гнев и раздражение, и он замкнулся в себе, порой даже принижая достоинство коллег. Многим казалось, что он их просто третирует.
И команда Кайла быстро сдалась, боясь даже говорить ним. Люди начали сомневаться в себе настолько, что принялись слать Кайлу служебные записки с просьбами визировать даже самые незначительные решения и утверждать мельчайшие детали. Кайл оказался заваленным подобной рутиной по уши, что, разумеется, только усилило его стресс.
Понятно, что это крайне негативно сказалось на результатах деятельности компании, и частные инвесторы начали опасаться, что не увидят ожидаемой прибыли. В конце концов Конни, руководитель отдела по работе с клиентами, поняла, что пока кто-то в команде не переборет свой страх перед Кайлом и не поговорит с ним начистоту, ситуацию не исправить. И после одного особенно бездарного совещания управленческой команды Конни сказала Кайлу: «Я очень хочу, чтобы мы все вместе поднялись на новый уровень. Вы СЕО, но вы также член нашей команды, и мы обязаны вам помогать и вас поддерживать». И попросила его назначить день для личной встречи, чтобы вместе пройтись по списку текущих проектов. Вместе они согласовали бы порядок действий для каждого проекта и уточнили сроки их реализации.
Многие в команде жаловались, что Кайл берется одновременно за слишком большое количество дел, но только Конни обратила эти жалобы в реальные действия и взяла на себя ответственность за исправление ситуации. И Кайл откликнулся на ее предложение, потому что она сформулировала свою идею так, чтобы она была полезной Кайлу и компании.
Кайл, безусловно, знал, что его привычка набрасываться на людей проблем не решит. Просто ему было нужно, чтобы кто-нибудь из окружающих помог ему пережить эти трудные моменты и научил его вести себя правильно. Но он не знал, к кому и как обратиться за помощью.
Конни, которая преодолела свой страх перед конфликтом и предложила решение проблемы, вывела команду на путь к выздоровлению. Кайл продолжил развиваться как лидер, и со временем компания даже превзошла ожидания частных инвесторов, а это, как известно, очень непросто.
«Мы и так испытываем огромное давление со стороны рынка, так зачем позволять своему страху становиться еще одним препятствием на пути к успеху? — сказала мне позже Конни. — Никакая реорганизация невозможна без совозвышения. Я просто обязана была рискнуть, потому что выполнение нашей миссии для меня забота номер один. И хотя Кайл отнюдь не облегчает задачу, я должна была позаботиться и о нем».
Обидчивость может принимать разные формы. Охваченные болезненными воспоминаниями, мы часто наотрез отказываемся забыть о гневе или разочаровании. Когда отношения с кем-то натянуты, мы порой бываем слишком горды, чтобы признать, что сами быть неправы, и категорически отказывается взглянуть на конфликт глазами другого человека. Но цепляться за обиду, если она мешает вам добиться профессионального или личного успеха, недопустимо.
Обида очень вредит нашему психическому здоровью и продуктивности. Когда мы потакаем своим обидам на рабочем месте, они только усугубляются, подрывая нашу карьеру настолько сильно, что мы даже не подозреваем. Иногда обиды между сторонами конфликта тянутся годами, все больше и больше усиливаясь, и в конечном счете оборачиваются множеством упущенных возможностей в сфере личностного и профессионального роста.
Помните: тут все зависит только от вас! Освободитесь от снисходительных суждений, самовосхваляющих историй и пагубной привычки всегда настаивать на своей правоте и считать, что другой должен первым пойти на мировую. Потакание негативным чувствам, которые заставляют нас застревать в плохих переживаниях, заставляет нас платить огромную цену — профессиональную, эмоциональную и физическую. Упорствуя в том, что все всегда должно быть по-нашему, мы тратим массу сил и времени, вместо того чтобы направить их на совозвышение и лидерство без власти.
Если мы действительно хотим преуспеть в мире, где потребность в постоянных изменениях, инновациях и гибкости огромна и неуклонно растет, нам нужно перехватить инициативу. Мы просто обязаны стать пионером в изменении способа взаимодействия с окружающими нас людьми. Если ваша цель достаточно важна; если вы уверены, что ваша миссия существенно повлияет на команду, отдел или компанию, значит, проявить инициативу и сделать первый шаг — ваша прямая обязанность перед собой и своей организацией.
Именно так поступила Зина в отношениях с Девоном. Для начала нужно было сделать первый шаг. Чтобы улучшить отношения с коллегой, ей пришлось приложить целенаправленные и последовательные усилия. И как только Зина перестала избегать Девона и искренне заинтересовалась его делами и открыто волновалась как за него, так и за работу всего отделения, они с Девоном смогли объединиться и построить продуктивные совозвышающие отношения, которые подняли их обоих на новый уровень, а попутно помогли решить множество проблем.
Но тут я хочу внести ясность в один очень важный момент. Совозвышение не требует консенсуса или согласия обеих сторон. Чтобы стать тем, кто возвышает себя и других, нужно одно — взять на себя ответственность за это решение. Будут ли ваши отношения с партнерами успешными, зависит только от вас и ваших действий. Иными словами, не ждите, пока другие «созреют» — просто начинайте действовать.
Когда у меня возникли сложности с воспитанием приемного сына, я же не мог сказать совсем не настроенному на сотрудничество ребенку: «Слушай, вот начнешь хорошо себя вести, тогда я и стану твоим отцом». То же самое и с вашей работой. Если то, что вы делаете, для вас по-настоящему важно, вы должны выкладываться на все сто. И никаких отговорок. Если ваше видение рабочего места, коллег и карьеры значат для вас достаточно много — а, честно говоря, так должно быть, — действуйте. Даже если не верите в миссию своей компании, что тоже не исключено. Суть в том, что, если вы получаете в ней зарплату, значит, должны выкладываться ради нее в полную силу. Как и ради коллег. Даже если люди, с которыми вам приходится иметь дело, вам неприятны и ваши отношения оставляют желать лучшего. В таком случае стараться нужно еще сильнее.
Требуемая реконфигурация взаимоотношений начинается с осознания того, что именно вы несете ответственность за их развитие. Командир «морских котиков» в отставке Джоко Виллинк называет такой образ мышления «экстремальной ответственностью». Чтобы быть лидером, независимо от должности, вы обязаны присвоить эту роль. И это самый важный сдвиг в мышлении, который должен произойти в вашей голове, если вы хотите добиться действительно ощутимых результатов. Вы не можете дожидаться, пока другие начнут действовать. Но начинать придется с других.
Мы часто этого не осознаем, но, меняя свое поведение и стиль взаимодействия с каким-то человеком, изменяем его реакцию на нас. Помните, как Зина избегала Девона? Она считала его безнадежно тяжелым, трудным в общении человеком, чрезмерно защищающим и оберегающим свою территорию. Но Зина изменила ситуацию благодаря откровенным беседам с коллегой о себе и об их отделении. Стоило ей больше узнать о Девоне и об ограничениях, с которыми он сталкивался на рабочем месте, как она поняла, что их напряженные отношения — в значительной мере ее вина. Ей пришлось усомниться в том, что на поверку оказалось необоснованными суждениями о коллеге.
Все мы порой судим об окружающих неправильно и предвзято. Мы ошибаемся в суждениях так естественно и машинально, что в социальной психологии даже есть название для этого явления — фундаментальная ошибка атрибуции. Наблюдая за чьим-то поведением, мы связываем его действия и поступки с характером человека. И единственный способ избавиться от этой ошибки в мышлении — спросить: «Какова моя роль в этом суждении?» — а затем принять меры для его исправления.
Если человек, как мне кажется, отмахивается от меня и не хочет делиться своим откровенным мнением, я стараюсь заглянуть внутрь себя и оценить свою роль в этих взаимоотношениях, а не обвинять во всем другую сторону. Даже после многих лет вполне успешной жизни я частенько чувствую себя беззащитным мальчишкой из Латроба. У меня давным-давно выработался настрой придиры и задиры — таков мой механизм выживания. Рефлексия не свойственна мне по умолчанию, я не практиковал ее на протяжении долгих лет. Но сегодня я часто спрашиваю себя: «А почему этот человек предпочитает не высказывать мне своего мнения? Чего он боится?» А затем думаю, как изменить свое поведение.
Когда я сталкиваюсь с кем-то, кто, на мой взгляд, отказывается брать на себя ответственность или не слишком привержен миссии, я первым делом ставлю под сомнение ясность своих ожиданий и эффективность моих последующих действий. И опять же, выработать эту привычку было очень нелегко. На самом деле все началось благодаря занятиям с потрясающим коучем из Лос-Анджелеса по имени Шон Мак-Фарланд (я зову его Шоно).
Совет, который он мне дал, был плодом его многолетней работы по излечению людей от разного рода зависимостей. Я познакомился с Шоно, когда проводил исследования для своей предыдущей книги, и нашел его совет на удивление полезным. В основе методики Шоно лежит признание того, что каждый, кто пытается избавиться от какой-либо зависимости, должен взять на себя полную ответственность за выздоровление — с помощью окружающих, конечно. Выбраться из этого омута, цепляясь за образ мышления жертвы, совершенно невозможно.
Со временем я пришел к выводу, что все мы в определенном смысле зависимы. Все мы страдаем от нездоровых пристрастий и привычек, так как зависим от поведения, которое ничуть не помогает нам в жизни. Но мы все равно ведем себя именно так. Позаимствовав некоторые концепции и методики лечения у Шоно, я помог многим руководителям избавиться от нездоровой зацикленности на устаревших правилах работы и связанных с ними ожиданиях, — зависимость от них сегодня лежит в основе очень многих бед и проблем на рабочем месте.
Перестав врать самому себе, вы можете улучшить любые отношения в своей жизни. Начав осознавать, что делаете — а это непрерывный процесс, — вы наверняка с немалым удивлением обнаружите, что очень часто отказываетесь от важнейшей ответственности, которая всегда была вашей и только вашей. Повторю еще раз: если ваши отношения с кем-то испортились, первым делом спросите себя: «Какова моя роль в этом?»
В идеале хорошо бы поделиться ответом на этот вопрос с членом команды, об отношениях с которым идет речь. Если же это невозможно, то как минимум нужно постараться как можно лучше разобраться, какую роль вы играете в таком сценарии развития отношений. Если кто-то из коллег критически важен для успеха вашей команды или подразделения, но вы понимаете, что до сих пор у вас не было никакого желания с ним совозвышаться — может, потому, что он вызывал у вас негативные эмоции или просто не нравится, — знайте: исправление этой ситуации ложится целиком на ваши плечи.
Помните: хотя человек, как правило, будет совозвышаться с вами только в том случае, если вы действительно взяли на себя ответственность за свою сторону отношений, нередко исправить все можно даже без изменения другой стороной своего поведения.
Нередко негативный багаж прошлых взаимоотношений так велик или личные стили поведения настолько разнятся, что избавиться от накопившихся трений или обид кажется невозможным. Поверьте, я знаю, о чем говорю. Еще два-три года назад в отношении нескольких человек, с которыми я сегодня весьма продуктивно сотрудничаю, я бы категорически заявил, что этого никогда не произойдет.
Говоря людям о необходимости понять и простить кого-либо, я часто предлагаю им посмотреть, как они реагируют на этого человека и как к нему относятся. И обычно оказывается, что они ведут себя не наилучшим образом. Вы будете удивлены, насколько отзывчивыми бывают люди — даже те, кто в прошлом казался вам враждебно настроенным, — если вы просто скажете им: «Мне очень жаль, что мы с вами не понимали друг друга». Если вы первым протянете им руку.
Одно из главных препятствий на пути к преодолению обиды — это привычка упорно настаивать на своей правоте. Безусловно, отделаться от нее очень непросто, ведь нас с детства приучают отстаивать свои взгляды и позицию. Но позволить кому-то быть правым — это значит поставить свою миссию выше собственной «правоты».
Как-то раз меня пригласили помочь одному крупному нефтяному конгломерату в Техасе; они хотели, чтобы руководители двух важных подразделений начали теснее и эффективнее сотрудничать друг с другом. Робин, которая руководила всеми сделками по разведке и ранней добыче, и Крис, руководивший подразделением продаж, нередко работали с одними и теми же клиентами, и правильная координация их усилий непременно улучшила бы качество обслуживания клиентов. К сожалению, Крис и Робин никогда не ладили. В тех немногих случаях, когда им приходилось работать вместе, они старались как можно реже встречаться с глазу на глаз, а на собраниях руководства порой вступали в весьма жаркие споры.
Крис был весьма успешным топ-менеджером; у него были хорошие показатели, и он считал свои взгляды на стратегии и бизнес-сделки неизменно верными. Робин тоже была на хорошем счету, и тоже была уверена, что всегда права. И ни один из них даже не пытался перекинуть мостик через пролегшую между ними пропасть или хотя бы понять точку зрения другого.
Сначала я не знал, как убедить Криса и Робин в необходимости преодолеть разногласия. Начав было с рассуждений о том, насколько разрушительна разобщенность функциональных подразделений для акционерной стоимости компании, я вдруг обратил внимание на очень массивное обручальное кольцо на пальце одного из присутствовавших в зале для совещаний (в конце концов, дело было в Техасе). Тогда я незаметно осмотрел все безымянные пальцы в зале и увидел, что говорю сплошь с семейными людьми. И я, прервавшись на полуслове, спросил: «Тут есть люди, которые могут назвать свой брак удачным?» Надо сказать, мой вопрос здорово всех озадачил, и мне даже пришлось его повторить, после чего некоторые все же подняли руки, явно продолжая недоумевать, к чему я веду. Среди поднявших руки были Крис и Робин.
«Поздравляю, — сказал я группе. — Вы все усвоили один из главнейших уроков жизни, а именно научились тому, что для получения желаемого необязательно всегда настаивать на своей правоте». В зале раздался смех, а я продолжил: «Мужчины и женщины, состоящие в крепком браке, отлично знают, на что способно своевременное “Да, дорогая” или “Ты совершенно прав, дорогой”». Далее я указал на то, что в более широком контексте, где существуют реальные разногласия, способность слышать чужое мнение часто позволяет подготовить почву для здорового и конструктивного диалога. Слова вроде «Возможно, я действительно ошибаюсь, дорогая», даже если вы сейчас так не думаете, означают, что вы больше заботитесь о своей половинке, нежели о доказательстве своей правоты. А теперь отбросьте обращение «дорогая» — и считайте, что у вас в руках отличное решение и для профессиональной жизни.
«Подумайте, в чем еще вам пора перестать упрямо настаивать на своей правоте? — спросил я. — Нет ли в этом зале отношений, в которых давно стоит прекратить упорствовать в том, что вы всегда на сто процентов правы?» И пообещал аудитории, что вовсе не собираюсь никого заставлять говорить: «Возможно, я действительно ошибаюсь, дорогая».
Произнося свои аргументы, я видел, что многие люди улыбаются и согласно кивают. Я даже воспользовался шансом пошутить об отношениях Криса и Робин, и они оба посмеялись над собой.
И Крис, и Робин были хорошими людьми. И оба, будучи гордыми уважаемыми руководителями, имели все основания доверять собственным суждениям. Им просто нужно было напомнить, что потакать своим слабостям и подогревать раздражение друг другом — отнюдь не самый верный путь к тому, чтобы наилучшим образом проявить себя на работе или достигать максимальных результатов для своей организации.
Я работал с этими топ-менеджерами и их командами несколько месяцев и довольно скоро заметил, что, когда один из них опять упирался и начинал настаивать на своей непогрешимости, второй уже старался вести себя иначе, пытаясь сохранить мир и не упорствуя в собственной правоте. Просто удивительно, как быстро и легко люди могут избавляться от обид. И знаете, когда это случается, вы ни от кого не услышите, что кто-то по ним скучает. Да и по чему тут скучать? Обида делает нас слепыми и бессильными, ведь это все равно что выпить яду в надежде на то, что от этого умрет кто-то другой. Если хоть на минутку задуматься над любой ситуацией, в которой ты чувствовал обиду, понимаешь, что за что бы ты в ней ни цеплялся, страдания это причиняет в основном тебе.
Чтобы выполнить свою миссию по расширению прав и возможностей каждого человека и каждой организации на планете и в результате добиться большего, нам нужно сделать так, чтобы все сотрудники переняли мышление роста и начали сотрудничать друг с другом новыми, инновационными способами. Мы верим, что каждый человек в Microsoft может и должен быть лидером, поэтому разработали собственный кодекс принципов лидерства: создавать ясность, генерировать энергию, обеспечивать успех. Мы хотели быть уверены, что каждый сотрудник понимает свое право и даже обязанность щедро и смело делиться своими разнообразными взглядами и опытом, чтобы вместе возвышаться ради выполнения общей миссии.
Кэтлин Хоган, HR-директор Microsoft
Я продолжил оставаться коучем Зины и после того, как ее пригласили на управленческую должность в больнице; мы общались с помощью текстовых сообщений и телефонных звонков. С годами ее уверенность в себе росла, и временами ее охватывало нетерпение: она хотела внедрять изменения все быстрее и быстрее. И это вполне естественно для человека, у которого все отлично получается, а его миссия действительно очень важна, как, например, для Зины — забота о пациентах. Однако на определенном этапе мне показалось, что она начинает терять чувство такта.
Похоже, Зина ожидала, что другие врачи, медсестры и администраторы больницы непременно прислушаются к ее идеям об изменении существующей системы и начнут действовать в соответствии с ними, считая, что она видит то, чего не видят они. Судя по всему, Зина начала потакать своему нетерпению и забыла о необходимости строить и поддерживать доверительные отношения и привлекать других к общей миссии.
Иногда, когда она делилась со мной своими разочарованиями по поводу того, что люди не подхватывают ее идеи так быстро, как ей хотелось бы, мне приходилось напоминать ей о такте и деликатности; о том, что сначала ей необходимо развить и укрепить нужные взаимоотношения с коллегами. Ведь, потакая своей нетерпеливости и гордыне, она рисковала растранжирить суперсилу, которая до сих пор служила ей верой и правдой.
«А вы уделяете время налаживанию отношений с другими людьми в вашем отделении? — спрашивал я Зину. — Вы выяснили, чем можете быть полезны каждому из них? Вы призываете их делиться своими идеями и прислушиваетесь к ним? Вы спрашиваете их, что, на их взгляд, могло бы улучшить вашу работу?»
Я напоминал Зине, что несколько раз в неделю ей следует находить 15–20 минут и приглашать на кофе кого-то, кто ее особенно расстраивает. И рекомендовал ни на минуту не забывать о том, что инициировать важные для нее отношения — по-прежнему ее и только ее обязанность.
Надо сказать, пока Зина не стала топ-менеджером, ей было легче обо всем этом помнить. Да, тогда она была чрезвычайно занятым врачом приемного покоя, но сумела наладить продуктивные дружеские отношения с медсестрами, врачами и администраторами всей больницы. С каждым новым человеком, входящим в ее команду, она сосредоточивалась на том, чтобы сначала лучше познакомиться с ним, а потом привлекала к более широкой миссии по улучшению работы больницы и системы ухода за пациентами. Но когда я напомнил Зине, что именно позволило ей так быстро подняться на уровень управления, она вернулась в нужное русло. Она посещала конференции, где обсуждалось будущее здравоохранения с использованием новейших технологий, и неуклонно расширяла свою команду по совозвышению, даже выведя ее за рамки своей больницы. Сегодня Зина работает над проблемой долголетия, так как именно ради этой цели когда-то решила посвятить себя медицине.
Старое правило: лидерство — это то, что даруется вам компанией или организацией в комплекте с формальной властью и полномочиями в рамках должности.
Новое правило: каждый из нас — лидер. Это ваша обязанность — помогать вести свою команду вперед, независимо от должности или уровня полномочий.
Старое правило: чтобы продвигаться по карьерной лестнице, вы должны делать то, чего от вас ожидают в соответствии с должностными инструкциями.
Новое правило: чтобы продвигаться по карьерной лестнице, вы должны делать все возможное, чтобы создавать ценность для своей команды и организации, даже если этого от вас не ожидают и если это выходит за рамки ваших должностных обязанностей.
Войти с помощью соц. сетей: