Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Признание заслуг — критически важный элемент культуры FedEx, на этом фундаменте строится глобальный бренд и репутация компании. В какой бы точке мира вы ни находились, если вы уважаете своих людей и признаете и поощряете их правильное поведение, они будут работать на максимуме своих возможностей. Эти слова могут показаться не слишком значительными, однако это конкретный деловой подход. Разница между членами нашей команды, которые выкладываются по полной, и теми, кто ограничивается минимумом, — это разница между успехом и неудачей. А от нее как раз и зависит наша прибыль.
Радж Субраманиам, президент и главный операционный директор FedEx
В 2010 году, когда в General Motors, выходившей из процедуры банкротства, проводилась масштабная реорганизация, руководство североамериканского подразделения компании признало, что возрождение былого успеха прежде всего зависит от улучшения клиентского опыта в тысячах дилерских центров GM, работающих на базе независимой франшизы. Для этого GM разработала для районных менеджеров по продажам новую программу под названием «Доверенный советник», целью которой было превратить районного менеджера скорее в важного стратегического партнера автодилеров, в того, кто будет помогать дилерским центрам развивать свой бизнес и обеспечивать достижение целевых показателей продаж, повышая одновременно качество обслуживания клиентов. Иными словами, программа «Доверенный советник» была призвана сформировать между районными менеджерами GM и каждым дилерским центром из весьма обширной франшизной сети компании в Северной Америке совозвышающие отношения, основанные на совместном творчестве.
Однако Марк Ройсс, президент GM в этом регионе, не стал пытаться сразу переломить ситуацию в тысячах дилерских центров. Его управленческая команда начала с малого — с пятидесяти районных менеджеров, каждый из которых сфокусировался на одном дилере. Делалось это для того, чтобы применить новый тип партнерства в малом масштабе, развить и полностью отточить его и только потом начинать проповедовать успех среди остальных районных менеджеров.
Марк понял, что самый лучший способ поднять боевой дух торгового персонала после банкротства — создать в компании импульс победителя. Как только новая программа продемонстрировала первые признаки успеха, он и его команда начали громко хвалить победителей и всячески праздновать и отмечать их прогресс. И надо сказать, много времени им не потребовалось. Уже в первые несколько месяцев стали приходить хорошие новости. Районные менеджеры успешно помогали дилерам повышать рентабельность по двум главным показателям: лизинговые ставки и продажа запчастей и автомобилей. Кроме того, успешно тестировались новые идеи, такие, например, как предложение автомобилей новых моделей сервисным клиентам, чей срок аренды авто истекал.
Марк и его команда вместе с нашей командой из FG внимательно изучали первые результаты. Мы тщательно анализировали каждую новую методику, чтобы получить подтверждение того, что она дает реальные измеримые результаты, действительно улучшает опыт клиентов и что ее можно воспроизвести на местах. А как только мы определили наилучшие новые идеи, о которых нам сообщали из дилерских центров, Марк начал щедро выражать разного вида публичную признательность районным менеджерам и их партнерам в дилерствах за изобретательность и приверженность общему делу. Детали каждой доказавшей свою эффективность новой практики описывались в еженедельных коммуникациях Марка, в его письмах и сообщениях, рассылаемых во все дилерские центры компании, в результате чего их можно было легко опробовать и внедрить у себя.
Решающую роль в успехе этого проекта, безусловно, сыграли личная приверженность и энтузиазм Марка. Он первым хватал телефон и сам звонил, чтобы поблагодарить районного менеджера, который только что сообщил о создании в соавторстве с одним из своих дилеров нового продуктивного подхода. А однажды Марк даже «внедрился» в один из дилерских центров, чтобы на себе испытать новые методы и воочию убедиться, что они работают. Короче говоря, Марк как лидер воплощал в себе общее стремление к новым высотам и служил для людей ярким и мощным примером, который переняла вся его команда продаж на местах.
С первого же года реализации программы «Доверенный советник» из пятидесяти дилерских центров GM в североамериканском регионе хлынул целый поток впечатляющих историй успеха. В одном дилерском центре объем продаж запчастей вырос более чем на 44 процента. В другом лизинговая ставка подскочила с почти нуля до 45 процентов, а ежемесячные продажи увеличились на 41 процент.
Вскоре управленческая команда Марка реализовывала общенациональную кампанию восхваления и празднования всех местных историй успеха и совозвышающего партнерства, стоявшего за каждой из них. Они снимали видеоролики об образцовых методиках, которые еженедельно транслировались в рамках всех внутренних и франчайзинговых коммуникаций GM наряду с описанием поразительных результатов, достигнутых дилерами благодаря инновациям. Отличившихся дилеров приглашали на региональные и общенациональные мероприятия, где публично отмечали их заслуги, а они, в свою очередь, на все лады нахваливали GM и ее новые модели партнерства в рамках программы «Доверенный советник».
Благодаря тому что Марк лично хвалил первые маленькие победы на уровне дилерских автосалонов, а затем он и его команда громко и публично отмечали их успех, сдвинулся лед в рамках всего подразделения продаж GM в североамериканском регионе. И менеджеры по продажам, и дилеры начали сами активно продвигать и внедрять изменения, приведшие к столь необычайному росту доходов, рыночной доли и уровню удовлетворенности клиентов в дилерских центрах их коллег. В результате совозвышающего сотворчества дилеров и районных менеджеров программа «Доверенный советник» привела к созданию новой модели обслуживания клиентов и повышению прибыльности франчайзинговых представительств GM и послужила мощным импульсом для трансформаций в рамках всей организации.
История успеха GM показывает, что даже небольшое количество четко сфокусированной позитивной энергии способно создавать экспоненциальные выгоды для всей организации. Если вы лидер без власти, одна из ваших самых важных и результативных обязанностей — служить членам своей команды в качестве катализатора прогресса. Вы, по сути, должны стать их чирлидером. Хвалить людей и отмечать их заслуги — важнейшее дополнение к заботе, а также отличный инструмент для усиления их проницаемости. Хваля и чествуя кого-то сегодня, мы делаем намного более контролируемым следующий трудный день, который нам предстоит прожить бок о бок.
Мой друг Филипп возглавляет глобальное рекламное агентство, в число клиентов которого входит даже одна из крупнейших компаний из списка Fortune 500. Каждый раз, когда мы с ним встречаемся, он вечно говорит по телефону. Вообще-то я и сам жонглирую сразу двумя телефонами и бесконечно набираю текстовые сообщения на одном, в то время как на другом идет сеанс конференц-связи. Однако по сравнению с Филиппом я просто дитя.
«Как ты умудряешься что-то делать, если вечно висишь на телефоне?» — спросил я его однажды, отчасти шутя, отчасти из искреннего любопытства. Оторвав глаза от экрана, он улыбнулся. «Да это самый простой и самый лучший инструмент из когда-либо изобретенных для работы с коллегами и удовлетворения клиентов, — ответил он. — И самая важная часть моей работы. Сколько бы у меня ни было назначено встреч и каким бы длиннющим ни был список обязательных дел, я всегда свято соблюдаю ритуал ободряющего слова».
«Ритуал ободряющего слова» Филиппа включает в себя звонки, текстовые сообщения и электронные письма, которые он практически непрерывно рассылает почти сотне своих клиентов и партнеров. Это, по сути, непрекращающийся поток похвалы и признания их заслуг. По словам Филиппа, это его метод обеспечивать свою команду и клиентов ободрением и поддержкой, столь необходимыми в нашем сложном, полном неопределенности мире. «Очень важно постоянно поддерживать высокий уровень энергии и делать так, чтобы импульс всех, кто для тебя важен, постоянно набирал обороты», — пояснил Филипп. Его команда занимается довольно тяжелой работой по переосмыслению и обновлению брендов своих клиентов с целью противодействия новым, более крупным, успешным и агрессивным конкурентам. «Мои ребята так много на себя взвалили, — объясняет Филипп, — что теперь у меня одно главное задание — поддерживать их энтузиазм и энергию на высоком уровне и подталкивать их все к новым и новым высотам.
Сегодня мы просим клиентов полностью пересмотреть свои стратегии выхода на рынок. Все максимально сосредоточены на том, что идет не так, что еще нужно исправить, чего нужно делать больше, где работать быстрее и эффективнее, окупятся ли их постоянно растущие расходы на рекламу. Словом, люди вкалывают часами и днями в стрессовой обстановке, под сильнейшим давлением».
Надо сказать, Филипп обладает просто энциклопедическими знаниями не только о работе своих клиентов, но и об их личной жизни. Иногда он копается в социальных сетях, чтобы найти в их жизни что-нибудь особенное, что можно было бы отметить: интересную поездку, из которой клиент только что вернулся, недавно отпразднованный день рождения, позитивные новости о компании. Для него это действительно работа, но он всегда внимательно следит за тем, чтобы его ободряющие слова звучали искренне. «Я и правда радуюсь успехам людей и с огромным удовольствием отмечаю их достижения», — признался он мне. Этот парень целыми днями звонит и пишет клиентам и коллегам, и это доставляет ему настоящую радость и позволяет поддерживать хорошее настроение.
Кстати, ежедневные ритуалы ободрения Филиппа напоминают мне о моем персональном коуче Шино. Он может совершенно неожиданно, в любой день, позвонить или написать мне, чтобы за что-нибудь похвалить или что-нибудь отметить. Шино называет это «ласками». В типичном для него голосовом сообщении можно услышать, например: «Кейт, брат мой. Вот захотелось послать тебе немного любви и рассказать, что на днях с большим интересом прослушал твою TED-лекцию о совозвышении. Ты вносишь огромный вклад в улучшение этого мира. А еще я заметил, что ты мотаешься по миру как сумасшедший. Брат, как бы ты себя ни чувствовал, никогда не забывай, что благодаря тебе этот мир становится лучше». И знаете, если у меня выдался очень тяжелый день или, скажем, я совсем некстати застрял в аэропорту, подобные послания от Шино становятся для меня чем-то вроде сеанса у эмоционального мануального терапевта, который корректирует мое настроение.
Когда мы хвалим своих товарищей по команде и отмечаем их заслуги, мы словно светим солнечным лучиком им прямо в душу. Я сам не раз это чувствовал, и это однозначно подтверждают психологи, изучающие проблемы мотивации и организационного поведения. Например, психолог Дэн Ариели, автор бестселлера Predictably Irrational, обнаружил, что люди ценят похвалу выше денег. Его исследования показывают, что даже время от времени выраженное признание заслуг может быть эффективнее денежных премий и бонусов, когда дело касается повышения производительности труда и мотивации работников.
Другое исследование выявило, что, когда практикующие врачи чувствовали что-то приятное или просто пребывали в хорошем настроении, их навыки решения проблем и принятия решений, а также когнитивные функции существенно улучшались. Врачи, изначально позитивно настроенные (даже благодаря простенькому подарку вроде коробочки конфет), демонстрировали большую гибкость мышления и быстрее ставили точные диагнозы, чем те, кого мотивировали другими способами либо не мотивировали вовсе. В итоге исследователи пришли к однозначному выводу: положительный аффект способствует открытости новым идеям, гибкости мышления и творческому решению проблем.
Я убедился в важности положительного подкрепления много-много раз и отмечал его преимущества в своей первой книге . Вот почему, слушая Филиппа, который продолжал рассказывать о своем «ритуале ободряющего слова», я почувствовал, как внутри меня шевельнулось довольно противное чувство. Я вдруг понял, что сильно отстал в деле похвал и одобрения тех, кто составляет мой круг общения. Например, я забыл о прежней привычке звонить и петь в трубку Happy birthday to you тем, у кого в тот день был день рождения. Да-а, мне явно требовалось наверстать упущенное.
Несколько лет назад я оказался на дружеском ужине напротив Люка, относительно нового моего знакомого, который недавно продал свою первую компанию — огромное достижение для любого предпринимателя. И я поздравил его с тем, что он сумел создать компанию и разработать отличный продукт, который привлек внимание крупного разработчика программного обеспечения.
«Респект и уважуха тебе, старик, — сказал я ему. — Ты за восемь лет сделал то, о чем многие мечтают всю жизнь». Нахваливая Люка за настойчивость, решительность и изобретательность, я уголком глаза видел, как мой друг Тони, сидевший рядом с ним, вместе со стулом придвигается все ближе к соседу. В итоге он оказался совсем близко и чуть ли не пересел на стул к Люку. Я засмеялся и спросил Тони, какого черта он творит.
«Да я просто хотел хоть раз на себе испытать, каково это — услышать от тебя похвалу», — сказал тот. И мы все посмеялись над шуткой Тони надо мной. Это и правда было смешно и весело, но ведь всем известно, что в каждой шутке есть доля правды. Будучи моим близким другом, Тони всегда щедрыми порциями получал от меня заботливую откровенность и прямолинейный коучинг. Я как коуч порой очень скор на критику: очень уж мне хочется, чтобы все, кто меня окружает, как можно быстрее полностью реализовали свой огромный потенциал. Я считаю это прекрасной возможностью для роста и развития. Но на похвалу Тони я явно скупился, и друг нашел юмористический способ сообщить мне о том, как сильно ему хотелось бы слышать от меня не только критику. Спасибо тебе, Тони. Этот момент я не скоро забуду.
В любых отношениях, профессиональных и личных, никогда не знаешь, как, казалось бы, мимолетная похвала или признание чьих-то заслуг могут привести к огромным переменам в жизни этого человека. Майкл Льюис, автор научно-популярных бестселлеров The Blind Side («Невидимая сторона») и Moneyball, в 2005 году рассказал интервьюеру, как его тренер по бейсболу Фитц в старшей школе когда-то в корне изменил отношение юного Льюиса к себе, просто публично выразив ему доверие.
В тот день, вводя Льюиса в игру питчером с раннерами на выигрышной позиции, тренер Фитц сказал парню: «Не знаю никого, кого еще можно поставить на эту позицию». И Льюис ему поверил. Он перехватил раннера на третьей базе, выбил следующего бьющего и закончил иннинг.
Но, как объяснил Льюис, истинный гений тренера Фитца чаще проявлялся после игры. «Он создавал драматические моменты на поле и делал так, чтобы они воспринимались нами как нечто невероятно важное, — рассказывает Льюис. — И когда эти моменты хорошо работали, он объяснял их важнейшими особенностями твоего характера. Например, после той игры он перед ребятами вручил мне мяч и сказал всей команде, что я очень хорош на приеме — что было явным преувеличением, — и что в стрессовых ситуациях он всегда рассчитывает в этом на меня. Чистейшей воды выдумка! Но после того дня я очень хотел и изо всех сил старался стать таким. И с тех пор мое поведение изменилось во всем. Я даже начал гораздо серьезнее относиться к учебе». А еще тренер Фитц пошел к директору школы, в которой учился Льюис, и сказал ему, что игра мальчишки в тот день была достижением, от которого он мог отталкиваться в дальнейшем. Директор, вызвав Льюиса к себе в кабинет, сказал: «Знаешь, мы ожидаем от тебя большего. Тренер Билли Фицджеральд очень хорошо о тебе отзывается».
Льюис объясняет: «Никто бы не подумал, что такие тривиальные моменты могут стать поворотными в жизни, но я на самом деле считаю тот момент такой точкой. И все это организовал этот замечательный человек». Тренер Фитц выбрал, казалось бы, самый обычный, приземленный эпизод в жизни ученика и превратил его в нечто героическое и значимое. Для создания опыта, который Майкл Льюис никогда не забудет, понадобилось минут десять. И каждый из нас может сделать что-то похожее в любое удобное для себя время за какие-то десять минут для членов своей команды, да и для всех остальных людей в своей жизни. Это одна из величайших привилегий лидера. И подарок, который, надо признать, мы слишком редко дарим людям.
Если вы хотите укрепить взаимоотношения с товарищами по команде, работающими с вами рука об руку, и значительно повысить уровень их проницаемости, постарайтесь стать для них главным чирлидером. Каждый день выделяйте время на то, чтобы, отложив в сторону свое критическое мышление, пусть даже всего на несколько минут, признать, как высоко вы цените их дружбу, их дух, их упорный труд и значение в вашей жизни. Поверьте, люди жаждут такого признания.
Хваля людей и отмечая их заслуги, непременно обращайте внимание на то, какие чувства это вызывает у вас. Вот увидите, это здорово поднимет вам настроение. Скажем, если вас охватила депрессия, возможно, самый лучший способ от нее избавиться — отправить людям два-три сообщения со словами похвалы и благодарности. Я, думая о Филиппе и Шино, постоянно задаюсь вопросом: вот интересно, они признают и отмечают заслуги других потому, что оба от природы счастливые люди, или, наоборот, они счастливы потому, что радуются за других?
Понаблюдайте за тем, как похвалы и чествование помогут укреплению ваших уз с членами команды. И поверьте, когда начнете так поступать, довольно скоро это войдет у вас в привычку. Далее я дам несколько советов, которые, по моему опыту, отлично помогают ее вырабатывать.
Заметив, что кто-то из вашей команды делает что-то хорошо и правильно — большое или малое, — отметьте это. Любая похвала лучше, чем ее отсутствие. И по возможности старайтесь увязать ее с конкретным действием или поведением. Если видите, что коллега что-то делает как надо, сразу признайте это и обязательно опишите ему, какие приятные чувства это у вас вызвало. Например, когда Шеннон из моего офиса присылает мне письмо, в котором цитируются мои комментарии из нашего недавнего телефонного разговора, я даю ей знать, что очень высоко это ценю. Я говорю ей: «Шеннон, когда ты так делаешь, у меня есть все основания верить, что мы непременно удержим ситуацию. И я очень тебе за это признателен. Спасибо большое».
Джален, руководитель отдела персонала одного из крупнейших стартапов в Кремниевой долине, полагается на такие конкретные немедленные позитивные отзывы практически во всем, что делает. По его словам, это ведет к закреплению позитивного поведения. «Люди часто не понимают, что у них хорошо получается, — объясняет он. — Если мы не будем прямо говорить им, где и в чем они преуспевают, то как же они узнают, что нужно продолжать в том же духе?»
Однажды в конце неформального собрания его команды я видел, как Джален попросил внимания присутствующих и, воспользовавшись моментом, похвалил менеджера, проводившего мероприятие (он занимал пост на несколько уровней ниже Джалена), за то, как тот воспринимал обратную связь, предоставлял ее и задавал вопросы в ходе весьма энергичного обмена идеями. «Я думаю, нам всем стоит взять это на заметку, — сказал он. — Именно так нужно справляться с подобными ситуациями в будущем, когда необходимо извлечь максимальную пользу из дискуссии и получить самые смелые ответы на стоящие перед нами вопросы».
Тут я хотел бы еще раз напомнить о «платиновом правиле», которое мы уже обсудили: поступай с другими так, как они хотели бы, чтобы с ними поступали. Помните, что публичная похвала — это здорово, но не всем комфортно получать ее при всех. Постарайтесь как можно лучше изучить своих товарищей по команде и хвалите и отмечайте их заслуги так, как, по вашим наблюдениям, им того больше всего хочется.
Когда человек благодаря похвале чувствует, что его старания замечают, а заслуги признают, это, как правило, придает ему силы и повышает эффективность. Но практически на каждом рабочем месте найдутся интроверты, которых до боли смущает, когда кто-то громко возвещает об их достижениях на общем собрании. Будьте максимально внимательны и деликатны; возможно, такие люди скорее оценят хвалебную рукописную записку или благодарственное электронное сообщение. Если вы хвалите человека наиболее комфортным для него способом, он понимает, что вы действительно высоко цените его таким, какой он есть, со всеми его особенностями.
В некоторых случаях правильнее хвалить приватно. Например, иногда я звоню родителям сотрудников и благодарю их за то, что они вырастили такого замечательного человека. Однажды я позвонил отцу своего сотрудника по имени Фрэнк и оставил на его голосовой почте сообщение, в котором рассказал, какой отличный год выдался у Фрэнка и что он должен гордиться своим сыном. Так вот, много лет спустя Фрэнк признался мне, что отец не удалял это сообщение на автоответчике в машине до конца своей жизни.
Наши команды никогда не станут лучше, если мы не дадим их членам возможности увидеть лучик света, в направлении которого они могут идти в тяжелые, мрачные времена. Именно когда ваша команда выполняет особенно трудную миссию или переживает непростой период, нужно хвалить людей даже тогда, когда их продуктивность недотягивает до идеальной, а результаты до оптимальных. Это все равно что сказать им: «Ребята, я знаю, вы сейчас проходите через ад, но вы должны продолжать идти вперед». Признание заслуг и похвала служат в такой ситуации топливом, которое поддерживает силы людей, помогая им действовать в сложный период.
На протяжении нескольких месяцев я работал с Марти, СЕО, который давно собирался уволить Жасмин, своего руководителя стратегического отдела. Марти считал, что Жасмин не обращает должного внимания на его потребности и слишком медленно реагирует на изменения на рынке. Ему хотелось получать четкие ответы на свои вопросы как можно быстрее, а Жасмин предпочитала собрать максимально полные данные о ситуации на рынке, прежде чем делать какие-либо выводы. Многие коллеги, и я в том числе, пытались донести до Марти мысль, что Жасмин на самом деле служит весьма эффективным противовесом его собственному, довольно безрассудному стилю лидерства. В некоторых случаях именно глубокий анализ Жасмин не позволял Марти совершить серьезные ошибки, которые могли скверно сказаться на прибыли компании. Но Марти упорно отказывался признавать ее заслуги.
В конце концов я с некоторым раздражением сказал ему: «Да прекратите уже эту пытку! Либо начните признавать и отмечать победы Жасмин и дайте ей шанс изменить ваше мнение о ней, либо отпустите ее». Я хотел, чтобы Марти понял, что, ведя себя с коллегой таким образом, он просто потакает своей эгоистичной потребности быть всегда и во всем правым. Но если он искренне хотел улучшить работу сотрудницы, ему нужно было начать хвалить ее тогда, когда она все делала правильно.
И Марти согласился на эксперимент. Вместо того чтобы критиковать то, что ему не нравилось, он начал признавать действия и решения Жасмин, которые считал полезными для миссии компании. Он стал хвалить ее за малейшие улучшения даже в том, где по-прежнему был ею недоволен. Мне было чрезвычайно приятно видеть, как однажды после одного собрания Марти изо всех сил старался сделать комплимент Жасмин за ее сильную интуицию и за то, что она ей доверяет. Но Марти потребовалось немало времени, чтобы осознать, что отказ от похвал в адрес коллеги, чья работа вас не очень устраивает, ведет только к ухудшению его результатов.
По большому счету, признание чужих заслуг нам практически ничего не стоит, притом что оно способствует экспоненциальной отдаче от вовлеченности, продуктивности и мотивации людей. А еще это отличный шанс укрепить узы лояльности и доверия.
Сегодня сотрудники помоложе часто громко заявляют о своем желании находить в работе смысл и цель. Учитывая это, чрезвычайно важно признавать их успехи и заверять в том, что их вклад имеет огромное значение. И это особенно важно, если вам надо сохранить свой самый талантливый персонал. Глобальное исследование показало, что 79 процентов людей, уволившихся с работы, назвали главной причиной ухода именно «недостаток признания их заслуг». Особенно нетерпимыми, в отличие от предыдущих поколений, к негативной рабочей среде и рабочей культуре, в которой недостаточно признаются успехи и достижения сотрудников, оказались миллениалы. Эти ребята хотят получать признание за свои усилия; за то, что они проявили себя; за то, что остаются в игре. И если ваша компания не в силах им этого дать, они будут искать работодателей, которые смогут.
Мне не раз приходилось слышать, как менеджеры старой школы насмехаются над этой чертой молодых сотрудников. Ну что тут сказать? Смиритесь с этим. Если признание заслуг и похвала — это топливо для восстановления и поддержания наших компаний, раздавайте медали направо и налево. Не забывайте: миллениалы — самое многочисленное поколение в сегодняшней рабочей силе, так что раздача комплиментов и прочих наград вам обойдется гораздо дешевле, чем необходимость мириться с дорогостоящей текучестью персонала и прискорбной ситуацией, когда ваш корабль покидают лучшие. Кстати, честно говоря, стремление миллениалов к признанию заслуг позитивно сказывается на всех. Может, менеджеры старой школы и не готовы это признать, но большинство сотрудников постарше тоже хотят, чтобы их время от времени с благодарностью похлопывали по плечу. Просто они, судя по всему, уже отчаялись и перестали этого ждать.
Потребность в положительном подкреплении универсальна и присуща не только нашему биологическому виду. Исследовательская группа в FG держит руку на пульсе новых практических идей буквально во всех областях деятельности. Однажды мне выпал шанс взять интервью у замечательного дрессировщика; об этом человеке рассказывается в документальном фильме о касатках «Черный плавник», посвященном китам-убийцам. Так вот, мой собеседник сказал, что в дрессировке касаток используется почти исключительно положительное подкрепление. «Если слишком часто использовать палку, — утверждал он, — они тебя убьют».
Мы ориентированная на результат, высокопроизводительная компания, которая побеждает, создавая ценность для клиентов. И нам чрезвычайно важно всегда находить время для того, чтобы праздновать эти победы и отмечать вклад товарищей по команде. Именно благодаря этому мы продолжаем совозвышаться и летим вперед слаженным строем, как одно целое.
Тони Бейтс, СЕО Genesys
Признавая даже самые небольшие победы людей, мы указываем им путь к большим и стабильным достижениям. Важность празднования импульса победы наглядно иллюстрирует приведенный выше пример GM. Сначала компания сумела вызвать первоначальный энтузиазм (и немалый) сотрудников благодаря программе «Доверенный советник», отмечая небольшие победы совозвышения в каждом дилерском центре, шаг за шагом. Затем, по мере того как «доверенные советники» и дилеры начали обмениваться идеями и копировать передовой опыт друг друга, их результаты продолжали улучшаться. По сути, компания использовала эффект заражения, гарантировавший, что модель «Доверенный советник» перерастет в движение в рамках всей GM. А если бы эту программу запустили сразу по всей стране как готовое, спущенное из штаб-квартиры решение, ее результаты, скорее всего, были бы более неоднозначными и расплывчатыми. В этом случае небольшая первоначальная группа из пятидесяти дилерских центров, внедрявшая программу на первом этапе, вряд ли пользовалась бы необходимым им пристальным вниманием, чтобы стать истинными лабораториями для инноваций. И без импульса маленьких побед инициатива вполне могла закончиться еще до того, как передовые методы получили хоть какой-то шанс на то, что их заметят, разовьют и отпразднуют.
Признаться, раньше я не верил в маленькие победы. Я приберегал похвалу исключительно для «больших побед», таких как привлечение мегаклиента, или повышение стоимости акций компании, или публикация важного исследования в Harvard Business Review, или включение книги в список бестселлеров по рейтингу New York Times. Но такие большие победы случаются не каждый день. И если отмечать только достижения подобного масштаба, вам будет очень непросто поддерживать дух команды на высоком уровне.
Сегодня я признаю, что большие победы — это следствие совокупности множества мелких побед, и каждая из них заслуживает похвалы и празднования. Осознание этого на всю оставшуюся жизнь вложило мне в руки новый очень эффективный арсенал инструментов для повышения продуктивности. Сегодня я своими глазами вижу, как фокус на том, что команда делает хорошо и правильно, экспоненциально повышает ее продуктивность и производительность. Конечно, мы по-прежнему выявляем и устраняем проблемы, просто теперь это не единственная наша цель. Если вы последовательно и искренне чествуете людей за то, что они что-то делают правильно, вы просто не можете не увидеть, что они с гораздо большим энтузиазмом исправляют то, что до сих пор делали недостаточно хорошо.
Еще один пример из личной жизни. Раньше мой младший приемный сын очень плохо успевал в школе, и тогда целенаправленное выискивание его маленьких побед стало для нас спасательным кругом. Когда он к нам переехал, это был дерзкий, буйный и непослушный ребенок, почти во всех отношениях, какие вы можете себе представить. В его тогдашней школе на него окончательно махнули рукой. Я устроил его в частную католическую школу, но его и оттуда выгнали. Потом я отправил его в специализированную частную школу, и там практически сразу начал разворачиваться тот же сценарий.
Я очень хотел исправить ситуацию ради блага моего мальчика, но у меня ничего не получалось. И в какой-то момент я понял, что нам нужна его победа. Если бы он смог просто увидеть себя победителем, если бы смог чем-то гордиться, возможно, это стало бы переломным моментом в его жизни, и тогда, не исключено, у него возникло бы и развилось желание еще одной маленькой победы, а затем еще одной, и следующей, и следующей.
И вот однажды днем я вез его и двоих его приятелей домой из кино, и вдруг ребята на заднем сиденье начали читать фристайл-рэп. Я впервые в жизни слышал, как сын читает рэп. И, знаете, он был в этом хорош. Чертовски хорош! На следующий день я в рамках положительного подкрепления попытался сделать из его умения читать рэп большое событие. Но сын отмахнулся от моих слов, сказав, что это ерунда, что он просто дурачится.
«Что ж, а я считаю, что у тебя здорово получается. И очень за тебя рад, — сказал я ему. — Вчера в машине ты явно был лучшим фристайл-рэпером в вашей компании». Он мне на это ничего не ответил, и я счел правильным закончить разговор на этой позитивной ноте. Но в следующий раз, когда они с друзьями опять оказались на заднем сиденье моего авто, я поставил свой телефон на запись. Когда мы вернулись домой, я сказал сыну: «Ну-ка, послушай это. Я хочу, чтобы ты своими ушами услышал, как здорово у тебя выходит». Слушая запись, мальчик наклонялся все ближе к телефону и вдруг улыбнулся.
Должен сказать, в те времена мой ребенок редко улыбался. Секундный проблеск гордости на его лице, пусть и мимолетный, показался мне настоящим прорывом. Потом мы вместе почти час возились с записью: редактировали ее и перезаписывали. И он опять улыбался, и, хотя, вернее всего, никогда не признал бы этого, было заметно, что он ждал моей поддержки и ценил мое мнение. А я с огромной радостью ему их предоставлял. В завершение нашего импровизированного джем-сейшена я вскользь сказал сыну, что, если он захочет, мы можем найти ему тренера по рэпу. Он согласился, и я, не теряя времени, нашел друзей в музыкальном бизнесе, и они посоветовали мне начинающего молодого артиста, который вызвался поработать с мальчиком. Со временем мы с сыном даже сотрудничали над реализацией программы, которую назвали «Оживляем слова», инициированной нашим фондом Greenlight Giving; она была призвана помочь другим приемным детям рассказывать истории о своей жизни с помощью рэп-музыки — с гордостью, а не со стыдом.
В тот период мир моего сына был довольно неприглядным, но нашлась одна область, в которой он процветал, и мы могли вместе отметить это и отпраздновать. Его самооценка постепенно росла, а наши отношения улучшались, потому что я продолжал всячески подбадривать его и давать ему положительное подкрепление. Это позволило мне сделать некоторый перерыв в моей роли приверженца строгой дисциплины и авторитетного лица в его жизни. Мы наконец перестали вести с ним постоянные битвы, и я чувствовал, что, пока наблюдаю, как музыка возвращает мальчика к жизни, наши отношения с ним крепнут и улучшаются. А потом я встретился с его школьным учителем английского языка и спросил, может ли он вместо других заданий, в которых сын все еще сильно отставал, поработать с ним над устной поэзией. Он согласился, и в результате у мальчика проснулся гораздо больший интерес к учебе; а через два семестра он оказался в списке отличников. Нам просто нужно было найти то, в чем он почувствовал вкус победы, а потом сфокусировать внимание на импульсе, который он накапливал, и распространить его на другие сферы его жизни.
У нас в LHH подход к коучингу нацелен на признание и развитие уникальных талантов и стилей работы группы ради повышения качества и производительности команд. Если мы хотим, чтобы наши команды были мотивированы и проявляли инициативу в достижении поставленных целей, нам надо стараться при любом удобном случае хвалить и отмечать их позитивное поведение. Когда мы публично хвалим вклад и достижения сотрудников, мы неизбежно развиваем в них чувство целеустремленности и укрепляем связи между ними.
Ранджит де Соуза, президент LHH
Мой друг Рой — успешный биотехнолог и предприниматель, и я считаю его своим наставником в плане умения управлять эмоциями. Я никогда не слышал, чтобы он отзывался о ком-то плохо или кого-то критиковал. Все, что говорит Рой, всегда звучит позитивно и наполнено добротой и заботой о людях. Представляя людей друг другу, Рой всегда их нахваливает. Я своими ушами слышал, как он назвал меня «блестящим изобретателем поведенческой инженерии, которая в корне меняет крупнейшие компании в мире, и одним из лучших людей, способных изменить вашу жизнь». Перебор, мягко говоря.
Подобный подход меня немного смущает, но Рой так поступает со всеми. Таков его персональный бренд — человек с нерушимой привычкой на все лады горячо восхвалять людей. И это делает его тем, с кем находиться рядом людям очень-очень нравится. Они доверяют ему без малейших сомнений и колебаний, хоть его энтузиазм и приводит порой к явным преувеличениям сродни приведенным выше.
Я пытаюсь перенять стиль Роя, работая над созданием собственного бренда — человека, всегда признающего заслуги других. Неловко признаваться, но на рабочем месте в FG мне очень трудно не забывать отключать мотор и оставаться сосредоточенным на том, чтобы мы больше делали ради нашей миссии, а также вырубать критикана в своей голове, который вечно оценивает, что еще не сделано так хорошо, как могло быть, и в чем еще мы недотягиваем до идеала.
Надо сказать, эти трудности во многом обусловлены моим воспитанием. Родители с раннего детства прививали мне стремление преуспевать во всем и постоянно совершенствоваться; очень уж им хотелось, чтобы моя жизнь была лучше, чем у них. Они так сильно на меня давили, потому что хотели для меня гораздо большего, чем имели сами. В результате я научился очень строго относиться к себе каждый раз, когда не видел очевидных признаков успеха. Я страшно волновался, что разочарую родителей, не оправдаю их ожиданий. Вследствие этого детского опыта у меня выработались психологические установки, которые верой и правдой служили на ранних этапах, но от которых мне приходится избавляться любыми способами теперь, когда я стал лидером. Я очень серьезно отношусь к миссии нашей компании, поэтому склонен зацикливаться на ошибках, как своих, так и чужих. Я вижу, как люди могут улучшить себя и свою работу, и области, в которых они могут вырасти, и до недавнего времени всегда прямо сообщал им об этом. И если кто-то принимал мой совет, но не адаптировался так быстро, как я ожидал, я тоже давал это понять. И в каждом таком случае искренне верил, что моя критика для них чрезвычайно полезна, однако приходится признать, что моя откровенность воспринималась так далеко не всегда.
Критика — лишь половина задачи, выполняемой коучингом. Другая половина — празднование побед. Когда вы публично чествуете товарищей по команде, ваш персональный бренд становится брендом человека, который совозвышается вместе с другими. И этот бренд служит интересам общей миссии, так как эффективно убеждает людей присоединиться к вам в ее выполнении.
Попробуйте разослать текст с лестными словами пяти членам команды, которые недавно вместе с вами сделали что-то по-настоящему важное и значимое, будь то краткосрочный проект или долгосрочная цель. Напишите им, что просто вспомнили о них, и вам вдруг очень захотелось, чтобы они знали, как сильно вы им благодарны за партнерство. Но не переборщите. Будьте максимально искренни. И оставайтесь реалистом. Опишите, что на самом деле чувствуете, и посмотрите, как они отреагируют.
Некоторым людям нужно, чтобы мы верили в их способности больше, чем они хотят или способны верить в самих себя. Нам нужно защищать тех, кто по какой-то причине не умеет защищаться сам. Один мой друг называет это «необоснованной позицией» по отношению к другому человеку.
Коучинг команды с целью изменения поведения ее членов часто бывает делом непростым. Большинство людей вообще не верят, что человек может меняться, не говоря уже о настоящей трансформации. Они признают, что еще могут как-то повлиять на совсем небольшую группу, но на огромные группы, на сотни, тысячи? Да ни за что на свете! Они просто не видят способа изменить ценности, принципы и взаимоотношения, которые давно и прочно сформировали их корпоративную культуру.
Необоснованная позиция, которую я занимаю в таких случаях, состоит в том, чтобы напомнить людям, что они отнюдь не новички в деле изменений и преобразований. И призываю их вспомнить, в каких успешных инициативах с целью изменений они участвовали раньше. В ответ на это сотрудники постарше часто рассказывают о знаменитом движении за качество 1980-х годов под названием «Шесть сигм» или о более поздних стандартах преобразований в области безопасности труда. Они признают, что поначалу эти изменения казались нереалистичными, и рассказывают, как они сказались на их работе и как после многих лет упорного труда и стараний стали новой нормой. Иногда я напоминаю людям о законах о табакокурении: тридцать лет назад все дымили в поездах, в салонах самолетов, в ресторанах и на работе. Мало кто мог тогда предвидеть, как сильно нам удастся изменить эту традицию. Топ-менеджеров я часто прошу рассказать о самой успешной команде, частью которой им посчастливилось быть за всю их карьеру. «Какие поведенческие модели использовались в команде? С каким самым серьезным испытанием вы столкнулись и что оказалось переломить труднее всего? Что вы сделали, чтобы это преодолеть?» Такие вопросы заставляют людей вспомнить собственный опыт жизнестойкости и настойчивости. Они вспоминают все, что им тогда потребовалось для победы. Возможно, это предполагало сотрудничество с кем-то, с кем они не ладили, быстрые неожиданные повороты в самых непредсказуемых направлениях или освоение командой неизведанных территорий.
Тем, кто не верит в способность людей меняться — да, собственно, нам всем, — необходимо признать, что мы уже преодолевали трудности в прошлом, воздать должное былым заслугам с прицелом на то, чего мы можем достичь в дальнейшем. Возьмите свои прошлые победы и спроектируйте их на будущее. Их признание и чествование нередко открывает дверь перед великими возможностями. А затем донесите дух надежды до членов своей команды. Отмечайте их достижения и успехи, особенно когда они чувствуют себя подавленными и расстроенными. Так вы не только повысите их эффективность в краткосрочной перспективе, но и поможете им почувствовать себя более мотивированными и готовыми принять очередной большой вызов, который сейчас может казаться им чем-то нереальным.
Именно так я однажды убедил Лиама, бывшего коллегу по FG, присоединиться к проекту с несколькими новыми клиентами. Лиам руководил проектом по реорганизации нашего крупнейшего клиента и триумфально его завершил, после чего слух о нем пошел во всей отрасли. Но эта большая работа уже подходила к концу, и Лиам отказывался от следующих заданий. Он сказал мне, что после успеха с крупным клиентом понял, с каким огромным риском связаны попытки жонглировать сразу несколькими клиентами, особенно из незнакомых ему отраслей. Он все спрашивал меня: «А что, если они потерпят крах? Меня же уволят?» Я убеждал его сделать этот действительно большой шаг, но он не чувствовал в себе сил.
Если бы я тогда просто назначил Лиама на проект с несколькими новыми клиентами, больше ничего не предприняв, думаю, он был бы обречен на поражение из-за своего настроя. А я хотел, чтобы он сразу погрузился в новую роль и, начиная эту работу, ощущал прилив энергии и огромный энтузиазм. «Все, что тебе нужно, находится в пределах досягаемости, — заверял я его. — Нужно просто сделать шаг вперед». Единственный способ, которым я мог добиться от Лиама максимальной эффективности и искренней нацеленности на успех, — занять позицию, которую он считал совершенно необоснованной, и помочь ему увязать его прошлые успехи с тем, к чему он хотел прийти в будущем.
После трех совместных обедов и множества увещеваний и призывов Лиам все же согласился на новое задание. И выполнил его превосходно. Он руководил работой нескольких команд, обучающих методам и тактике FG, в ряде крупных торговых организаций и помог им увеличить объемы продаж на миллиарды долларов.
Считается, что на надежду, которую определяют как «веру в то, что все может быть лучше и что сделать это в твоих силах», может приходиться до 14 процентов продуктивности на рабочем месте. Короче говоря, вы не можете преподнести человеку лучший подарок, чем надежда. Помогая людям взглянуть на себя и свои способности свежим взглядом, вы напоминаете им, что они готовы противостоять любым трудностям и при правильном настрое им все по плечу.
После того как моя сестра Карен умерла от рака, меня очень беспокоило, что мама замкнется в себе и станет вести затворническую жизнь в своем доме в Питтсбурге. Она все чаще жаловалась, что ей трудно ходить, и говорила, что, скорее всего, откажется от ежегодной поездки во Флориду на зиму, которую я дарю ей каждое Рождество для отдыха от питтсбургских холодов, хотя в прошлом была от нее в восторге. И тогда я занял необоснованную позицию в отношении мамы и ее мобильности. Я сказал, что очень хочу, чтобы она еще раз насладилась Флоридой, а если она поработает над своим физическим состоянием, пообещал взять ее в круиз по Аляске. Я нанял тренера, который приходил к маме два раза в неделю, и они в течение нескольких недель присылали мне видео о мамином прогрессе. Я размещал его в Instagram, чтобы друзья могли отпраздновать ее достижения и разделить с ней радость успеха и возродившееся чувство надежды. И знаете, такая необоснованная позиция отлично сработала; сегодня мы с ней планируем путешествие на Аляску.
За несколько десятилетий пребывания на посту основателя и СЕО компании я почти инстинктивно использовал многие принципы совозвышения, особенно принцип похвалы и чествования заслуг. Я обнаружил, что, благодаря людей за хорошо выполненную работу в Twitter и Instagram, ты запускаешь что-то вроде маховика доброй воли. Члены команды получают кайф от того, что их публично хвалят, а фолловеры в соцсетях начинают позитивнее относиться к нашей компании, видя, какую глубокую благодарность я испытываю к своей команде.
Спенсер Раскофф, бывший СЕО Zillow Group
Я заметил, что, если поискать, всегда найдется что отпраздновать. А в особенно трудные времена или всякий раз, когда чувствуете, что у вас совсем мало поводов для празднований, попробуйте обратиться к чувству благодарности. Выработайте привычку спрашивать себя: «За что я благодарен сегодняшнему дню? Что я ценю в своих товарищах по команде, в клиентах, в работе?» Обращайте внимание на то, за что испытываете благодарность: это всегда повышает настроение.
Исследования показывают, что польза чувства благодарности выходит далеко за рамки наших представлений о ней, начиная с большего счастья и улучшения здоровья и отношений с окружающими и заканчивая усилением бдительности, решимости и чувства собственного достоинства. Более того, выражая благодарность, вы распространяете все ее потрясающие выгоды на других. Сделать это совсем просто — например, написать короткое благодарственное письмо: «Спасибо вам за незамедлительный ответ на мои письма. Большинству людей требуются для этого часы, а то и дни. Этим вы заставляете меня чувствовать, что я действительно что-то значу». И нет ничего проще, чем с благодарностью вспомнить о сделанном вам одолжении: «Что-то только что напомнило мне тот день, когда вы [заполните пробел]. Это было так мило с вашей стороны. Я никогда этого не забуду».
Именно выражение благодарности помогло мне лучше понять, что я больше всего ценю в товарищах по команде, даже в тех, с кем у меня нередко возникают разногласия. Я понял, как сильно ценю их способность слушать без осуждения, лояльность, уважительное несогласие, когда мы видим вещи по-разному, умение поднять мне настроение и помогать оптимистичнее и увереннее смотреть в будущее. Я также безмерно благодарен тем, кто готов оспаривать мои идеи и заставлять меня нести ответственность за свои решения и поступки.
Поверьте, проблемы и жалобы на то, что что-то идет не так, всегда найдут способ привлечь ваше внимание. Но если вы приложите усилия, чтобы отвлечься от них хотя бы на минуту, и напишете несколько благодарственных писем, то наверняка почувствуете себя более воодушевленным и хоть бы чуть-чуть более энергичным и уверенным в себе, что поможет вам гораздо смелее ринуться в бой с очередной трудной ситуацией.
Мой друг Филипп продолжает свой ритуал, ежедневно рассылая коллегам и клиентам слова ободрения, ведь работа, связанная с трансформацией, всегда чрезвычайно трудная и далеко не самая веселая. Но хвалить коллег за достижения и праздновать их успехи недостаточно — надо также хвалить и отмечать их ошибки и даже явные неудачи.
«Празднуйте неудачи, а не только успех, — сказал в своей речи в 2018 году бывший председатель правления и экс-СЕО Coca-Cola Мухтар Кент. — Если бы сегодня я мог сделать что-то иначе за все тридцать шесть лет карьеры, я создал бы атмосферу, в которой допускаются ошибки, так как мы все очень многому на них учимся. Нам обычно недостает смелости в должной мере рисковать, а ведь риск чрезвычайно важен для успеха. Мы делаем недостаточно ошибок».
Принятие риска и новаторство — залог трансформации. Но, по оценкам некоторых экспертов, до 90 процентов инновационных проектов терпят неудачу. «Одна из моих задач как лидера Amazon — поощрять людей быть смелыми, — сказал в 2014 году СЕО компании Джефф Безос. — [Но] заставить человека делать смелые ставки невероятно трудно… [Если] ты собираешься сделать смелую ставку, то всегда соглашаешься на эксперимент. А если ты экспериментируешь, то не можешь заранее знать, сработает идея или нет. Эксперименты по самой своей природе часто обречены на провал. Но несколько больших успехов с лихвой компенсируют десятки и десятки неудач». И Безос показывает людям пример, отмечая неудачи своей компании. «В Amazon.com я наделал ошибок на миллиарды долларов, буквально миллиарды, — говорит он. — Но это не имеет значения. А вот что действительно важно, так это то, что компании, которые отказываются экспериментировать и не терпят ни малейших неудач, в конечном счете оказываются в отчаянном положении, и им остается лишь читать “Аве, Мария” в знак кончины своего корпоративного существования».
Даже очень успешные инновации выигрывают от провалов и ошибок, совершенных в процессе их внедрения. Например, самый продаваемый в мире технический аэрозоль универсального назначения WD-40 называется так потому, что первые тридцать девять попыток изобретателей потерпели крах. Учитывая, что празднование неудач воплотилось в самом названии компании и ее продукта, очевидно, что это основа всей корпоративной культуры WD-40.
«Когда у нас в WD-40 что-то идет не так, мы не называем это ошибками, — говорят сотрудники компании. — Мы называем это обучающими моментами. Мы приветствуем возможность открыто обсуждать, учиться, исправлять и расти на своих обучающих моментах и делимся этими знаниями с другими, чтобы избегать их в будущем».
Эксперты, изучавшие проблему неудач и провалов, считают обучение прямой пользой от их празднования, но только в том случае, если неудачу честно обсудили и всесторонне изучили. Большой популярностью пользуется такая модель обучения, как анализ последствий, или, проще говоря, «разбор полетов», который проводят военные. После провала все заинтересованные стороны собираются и обсуждают, что ожидалось изначально, что произошло на самом деле, что пошло не так и почему. Но чтобы этот подход сработал, необходимо забыть о собственном эго, защитной реакции и поиске виноватых. Празднование ошибок вселяет в людей смелость пробовать что-то новое и часто повышает уровень психологической защищенности членов команды, необходимый для того, чтобы честно и откровенно оценивать выполненную работу. Празднование, а не осуждение придает участникам таких разговоров смелость, без которой невозможно научиться ничему новому, а затем подталкивает их вернуться к делу и попробовать еще раз.
Еще одно важное преимущество празднования неудач заключается в том, что это снимает с них клеймо стыда. И в итоге вы получаете гораздо более четкое представление о том, что именно пошло неправильно, чем в случае, если бы пристыженные члены команды приукрашивали картину и замалчивали свои просчеты.
Вернеру фон Брауну, отцу космической программы США, это было отлично известно. В далеком 1954 году вся команда Брауна ломала голову над причиной неудачного запуска ракеты. Они уже начали анализировать один из наиболее подозреваемых в сбое компонентов, как вдруг слово взял инженер из группы предпусковой подготовки. Он сказал фон Брауну, что, затягивая перед самым запуском соединение на ракетном двигателе, видел искру, но решил, что это неважно, и никому ничего не сказал. Это и правда оказалось причиной неудачного запуска, и откровенность сотрудника сэкономила команде фон Брауна множество часов рассмотрения других возможных причин неудачи. И фон Браун отпраздновал ошибку инженера и его честность, послав ему бутылку шампанского.
Фон Браун тогда сказал: «Абсолютная честность — это то, без чего просто невозможно обойтись в работе команды над чем-то настолько трудным, как создание ракеты». Сегодня это его утверждение актуально для любой отрасли, какую ни назови. В наши дни, в условиях революционных, разрушающих основы изменений, буквально все усилия работающих над трансформациями команд прилагаются в условиях неопределенности, характерной для космической программы 1954 года. Каждая компания реализует как минимум один «космический» проект; люди долгими часами трудятся буквально на пределе своих сил и возможностей.
Если мы хотим, чтобы наши товарищи по команде проявляли инициативу, вдохновляли и мотивировали друг друга, мы должны стараться замечать, что они так поступают, хвалить их за это и праздновать каждый раз, когда такое случается. Люди всегда будут стремиться достичь того, что вознаграждается похвалой и благодарностью. Короче говоря, что мы отмечаем, то и получаем.
Войти с помощью соц. сетей: