Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Выживают не самые сильные виды и не самые умные, а те, которые наиболее восприимчивы к изменениям.
В сентябре 2004 г. я поступил на работу в компанию Amazon в качестве менеджера по продуктам и на первом собрании коллектива, на котором мне довелось присутствовать, услышал от основателя и генерального директора Джеффа Безоса то, что навсегда врезалось в память.
Когда мы добрались до вопросов руководству, кто-то из 5000 собравшихся встал и спросил о розничной торговле, даже не помню, о чем именно. Но ответ Джеффа стал неожиданностью для большинства из нас.
«Amazon, — сказал он, — не розничный продавец. Мы — софтверная компания».
Это казалось странным, особенно если учесть, что многие сотрудники Amazon в то время были выходцами либо из розничной сети Walmart, либо из Microsoft, занимавшейся программным обеспечением. И те и другие были одинаково удивлены. Но Джефф настаивал на своем. Большинство софтверных компаний тогда продавали ПО на CD-ROM, в коробочном варианте и даже через традиционные магазины CompUSA.
Джефф считал, что Amazon такая же софтверная компания, как Microsoft, Oracle и Adobe. Просто наше программное обеспечение вместо того, чтобы быть продуктом, который мы продаем потребителям, работает за кулисами, позволяя нам доставлять коробки с книгами, музыкой и кучей других вещей к порогу дома покупателя.
«Наш бизнес заключается не в том, что находится в коробках, — сказал он. — Наш бизнес — это программа, которая отправляет эти коробки в путь». Мы получаем доход от нашего программного обеспечения не за счет его продажи, а за счет продажи с его помощью всего остального — книг, DVD и CD. Более того, именно качество нашего программного обеспечения определяет наш успех. «Наши победы, — добавил Джефф, — зависят от умения располагать магнитные частицы на жестких дисках лучше, чем это делают конкуренты».
Я и сейчас считаю, что это классный способ представления того, что мы делали. Если вы когда-нибудь задавались вопросом, как Amazon стала таким глобальным игроком за то время, что прошло с момента того собрания в 2004 г., то ищите ответ в этом заявлении. Основная причина успеха Amazon заключается в том, что Джефф Безос раньше всех понял, что на самом деле его бизнес софтверный.
В начале 2000-х гг. казалось, что электронная коммерция уничтожит существующую форму розничной торговли. Однако XXI в. показывает, что не только розничные торговцы находятся в осаде. Почему все отрасли стремительно превращаются в софтверную индустрию? Дело в том, что на наших глазах развертывается настоящая дарвиновская эволюция — я называю этот процесс «Создать или умереть».
Вполне вероятно, что ваша отрасль и ваша компания быстро меняются из-за угроз и возможностей, создаваемых именно программным обеспечением. Когда в контексте вашей отрасли упоминается компания Amazon, все присутствующие напрягаются, не так ли? Вот почему цифровая трансформация является горячей темой во многих компаниях, однако далеко не все понимают, как ориентироваться в этой сфере. Если именно вы отвечаете за подобный переход, то вас наверняка одолевают поставщики приложений или консультанты, которые обещают решить эту проблему. Вы завалены обещаниями, но скептически относитесь к тому, что простое сокращение затрат решит все проблемы. И вы правы. Это сложнее, чем просто купить подрывную цифровую стратегию у софтверной компании или консультанта. Великие компании умеют создавать. Посмотрим, почему так происходит.
Долгое время в большинстве компаний считалось, что ИТ-службы лишь поддерживают программы и серверы в отделах обработки документации или работу персональных компьютеров на рабочих местах. У всех имелись мощные программы для управления финансами и еще более мощные ERP-системы предприятия для отслеживания запасов, поставок и прочего. Но по сути все это предназначалось для учета денег и материалов, т.е. того, что интересно больше всего бухгалтерам. ИТ-служба также обеспечивала персонал компьютерами для выполнения работы и принтерами для распечатки результатов. В 1980‒1990-х гг. ИТ-службы были центрами затрат — они поглощали средства компании, но сами по себе не приносили прибыли. Поэтому многие компании экономили на них и передавали их задачи на аутсорсинг, причем нередко офшорным фирмам, где специалисты обходились дешевле.
Когда директор по информационным технологиям искал новое решение, он часто запускал хорошо известный процесс оценки «Создать или купить», чтобы определить, нужно ли компании приобрести готовую программу или создать собственную. Иногда компании решались на создание собственного ПО, но это было сложно и рискованно, поэтому по большей части ПО приобреталось. В конце концов, у поставщиков ПО был хороший аргумент в свою пользу: зачем компании создавать собственное финансовое ПО или ERP-систему, если она может просто купить ее? Да и преимущества создания собственного ПО были ограниченными. Клиентам абсолютно безразлично, какую ERP-систему использует ваша компания. А если вы попытаетесь создать свою собственную и сядете в лужу, то последствия будут ужасными: вы не сможете отслеживать запасы или сообщать свои финансовые результаты Уолл-стрит. Давно известна мудрость: «Никого еще не уволили за покупку компьютера IBM». Поэтому почти все компании просто покупали ПО и занимались своими делами.
Но вскоре появился интернет, а затем и мобильные устройства, и интерфейс между большинством компаний и их клиентами внезапно стал цифровым. Программное обеспечение перекочевало с внутренней кухни бизнеса на передний край работы с клиентами. Из средства автоматизации внутренних процессов ПО превратилось в визитную карточку компании. Вместо похода в банк вы открываете приложение. Вы не идете в магазин, а делаете покупки в интернете.
Этот факт имел два важнейших последствия для мира программного обеспечения. Во-первых, клиентам вдруг стало не все равно, какое ПО используют компании, поскольку они напрямую взаимодействуют с ним. Если ваш сайт или мобильное приложение лучше, чем у конкурентов, значит, клиенты с большей вероятностью выберут именно вас. Во-вторых, это облегчило конкурентам выход на рынок. Чтобы стать банком или розничным продавцом, вам не нужно больше открывать филиалы или магазины на каждом углу. Достаточно иметь просто приложение и склад где-нибудь.
Обе эти тенденции ярко проявились в начале 2000-х гг. Внезапно начали появляться стартапы, которые умели создавать ПО, но не имели традиционной инфраструктуры или физических магазинов. Такие исходно цифровые компании сосредоточились на качестве обслуживания клиентов и использовали для этого свой опыт создания программ. Новое игровое поле было цифровым, и новые игроки вели на нем сложную игру.
Компании Uber и Lyft, не имея в собственности ни одного такси, менее чем за пять лет с помощью ПО полностью изменили алгоритм передвижения людей в городах. В свою очередь, Airbnb, не имея в собственности недвижимость, бросила вызов мировой гостиничной индустрии.
Один из моих любимых примеров подобных компаний — производитель матрасов Casper. Эта компания выпускает матрасы и продает их напрямую потребителям через свой сайт. Меня всегда удивляло, почему Casper оказалась в рядах технологических компаний, как ей удается привлекать значительные средства от венчурных инвесторов Кремниевой долины и почему ее оценивают подобно высокотехнологичным компаниям. Есть ли производство менее похожее на высокую технологию, чем изготовление пружин и ткани для сна? Но Casper действительно высокотехнологичная компания. Технология заключается не в самом продукте, а в том, как компания приобретает клиентов и распространяет свои продукты и в конечном счете обеспечивает качество обслуживания на протяжении всего процесса покупки и использования продукта. Благодаря технологии компания может делать все это с размахом и с минимальными вложениями. Она использует стратегии цифрового взаимодействия для обеспечения невероятно быстрого роста. Всего за пять лет с момента основания Casper довела выручку почти до $500 млн с персоналом менее сотни человек. Разительный контраст с крупнейшей в мире компанией по производству матрасов Tempur Sealy, в которой занято 7000 человек, а доход составляет $2,7 млрд. Подумайте о преимуществах, которые дает технология компании Casper: да, Tempur Sealy имеет доход в пять раз больше, но для этого ей требуется в 70 раз больше сотрудников. Победит ли в конечном счете компания Tempur Sealy своего конкурента Casper в его игре, пока трудно сказать, но их война продолжается.
Подобное происходит в каждой отрасли. Возьмите бритвенные приборы: стартап Harry’s бросает вызов общеизвестному бренду Gillette. В сфере инвестиций стартап Robinhood конкурирует с Fidelity, T. Rowe Price и другими институтами с вековой историей. Компания Opendoor перевернула сферу сделок с недвижимостью, изменив процесс покупки и продажи домов. В одной отрасли за другой цифровые компании используют технологию для вывода на рынок новых продуктов и делают это быстрее, дешевле при более высоком качестве обслуживания.
Можно сказать и по-другому: программное обеспечение превратилось из источника затрат в источник прибыли.
Вот так разворачивается неумолимая и неослабевающая дарвиновская конкуренция. Внезапно программное обеспечение перестает быть тем пассивом, который можно передать на аутсорсинг. Нет, теперь это источник конкурентного преимущества. Цифровые компании — стартапы, умеющие создавать программное обеспечение, — начинают завоевывать позиции на рынке. В ответ один из известных брендов, намереваясь отбиться от выскочки, отказывается от ИТ-аутсорсинга и начинает формировать собственные команды разработчиков. Так, один за другим все игроки в отрасли (по крайней мере те из них, кто намерен выжить) становятся создателями собственного ПО. Это неизбежно. Вот почему я называю это дарвиновской эволюцией. Это больше не вопрос «создать или купить». Это вопрос жизни и смерти — «создать или умереть». Это естественный отбор, определяемый клиентами, выбирающими те компании, которые лучше обслуживают их в современную цифровую эпоху.
Вернемся к матрасам. В ответ на успех Casper фирма Tempur Sealy запустила программу Cocoon by Sealy, которая обеспечивает онлайновое обслуживание клиентов по аналогии с Casper. Получай! Империя наносит ответный удар! А теперь подумай о своем банке. Наверное, он предлагает то же самое, что и любой другой банк. Расчетный счет, сберегательный счет — это высококонкурентная сфера. Так что же отличает один банк от другого? Раньше речь шла о качестве обслуживания в отделении банка. Каким оно было? Сотрудники были хорошо одеты и дружелюбны? Вас угощали печеньем? А вашему ребенку предлагали леденец? Но теперь вы не ходите в офис, а просто открываете приложение. Поэтому банкам нужны совершенно новые навыки — навыки разработки ПО. И они не могут просто купить все эти программы у стороннего поставщика. Конечно, в компаниях, предлагающих программы, необходимые банкам для осуществления цифровой трансформации, нет недостатка. Но если бы банки просто покупали одинаковый софт, все они были бы на одно лицо. В конечном счете они должны ориентироваться на потребности клиентов и реагировать на них, быстро создавая собственное ПО.
Компании, приспособившиеся к новой цифровой реальности, будут лучше обслуживать клиентов и таким образом выживут. Но те, кто этого не сделает, умрут. Возможно, кончина не произойдет в одночасье, но она неизбежна. Да, именно так. Не имеет значения, в какой сфере вы ведете бизнес: банковское обслуживание, авиаперевозки, автомобилестроение, страхование, недвижимость, розничная торговля, здравоохранение… Конечно, необходимо также предоставлять отличный продукт или услугу по конкурентоспособной цене. Но на любом рынке в конечном итоге победит компания, обладающая лучшим программным обеспечением. Джефф Иммельт, бывший генеральный директор General Electric и член совета директоров компании Twilio, однажды сказал своей команде в General Electric: «Если мы не станем лучшей технологической компанией в мире, мы обречены. Мы мертвы. Альтернативы этому нет».
«Это стремление к выживанию», — говорит Вернер Фогельс, легендарный директор по технологиям компании Amazon и один из главных архитекторов сетевых сервисов Amazon, крупнейшей в мире платформы облачных вычислений с десятками дата-центров по всему земному шару. Фогельс — человек очень высокого роста, 198 см, сложенный как полузащитник Национальной футбольной лиги США. Он имеет докторскую степень в области компьютерных наук и провел более десятилетия в университетской среде, прежде чем присоединиться к Amazon.
Сегодня он много ездит по миру и помогает традиционным компаниям адаптироваться к цифровой реальности и выжить. Он также играет главную роль в видеосериале под названием «А теперь создавай» (Now Go Build), который Amazon создала в честь компаний, разрабатывающих программное обеспечение. Помощь клиентам идет на пользу самой Amazon. «Наше облако было бы бесполезно, если бы люди не знали, как им пользоваться. Мы должны помогать им с организационными и культурными преобразованиями, а затем показывать, как принять новую технологию», — говорит Фогельс. Большинство компаний приняли облачные вычисления, но им непросто стать организациями, ориентированными на программное обеспечение. «Это самый часто задаваемый вопрос, — утверждает Фогельс. — Клиенты спрашивают нас: “Как нам это сделать?” Они действительно пытаются учиться у таких компаний, как Amazon».
Одно из больших препятствий на пути таких компаний — подбор персонала. Гигантские транснациональные компании, которые на протяжении 2000-х гг. отдавали на аутсорсинг большинство своих высокотехнологичных операций, теперь закрывают эти контракты и берут разработку программного обеспечения в свои руки. «Крупные фирмы знают, что цифровые технологии становятся их хлебом насущным, поэтому нужно брать их под свой контроль, а не обращаться к аутсорсерам. Но это также их самая большая проблема», — отмечает Фогельс.
Еще одна проблема — скорость. Цифровые компании могут превратить отличную идею в работающий код за считаные недели или даже дни. Они ежедневно представляют новые версии программ. Чтобы идти в ногу с технологиями, традиционным компаниям необходимо ускориться. «Вы больше не можете позволить себе тратить шесть или 12 месяцев на разработку программ перед их запуском», — утверждает Фогельс. Не верите? Спросите у Blockbuster. Спросите у Borders. Спросите у Nokia. Спросите у Yellow Taxi. Эти компании стали жертвами цифровой революции, потому что не успели достаточно быстро адаптироваться к новой реальности.
Чтобы действительно преуспеть в цифровую эру — как цифровой революционер или тот, кто защищается от цифрового подрыва, — нужно мыслить как разработчик программного обеспечения. Теперь к этой категории относятся не только те, кто пишет программы, но и те, кто, столкнувшись с проблемой, задает вопрос: «Как программное обеспечение может решить эту проблему?» Иными словами, это образ мышления, а не просто набор навыков.
Разработчики — это те, кто видит мир через программное обеспечение. Они бесконечно оптимистичны, поскольку верят, что любая проблема бизнеса будет решена, стоит только перенести ее в сферу программного обеспечения. Перенос все большего и большего числа мировых проблем в сферу программного обеспечения — именно то, чем специалисты по высоким технологиям занимались последние 70 лет.
Если вдуматься, то компьютер — это машина, выполняющая математические вычисления, с набором подключенных датчиков (входов) и исполнительных механизмов (выходов). Датчики и исполнительные механизмы — единственный способ узнать, что происходит внутри машины, и на историю компьютеров вполне можно смотреть как на непрерывное усложнение датчиков и исполнительных механизмов, которые позволяют нам «вычислять» все в большем и большем масштабе. Первые два десятилетия вычислительной техники, 1950-е и 1960-е гг., были связаны с математическими вычислениями, и мы применяли перфокарты для ввода и вывода цифровых данных. Программы обрабатывали именно эти цифровые данные. Компьютеры использовались практически только для расчета траекторий ракет и государственного долга. В 1960 г. в мире существовало всего несколько тысяч компьютеров. Но после усовершенствования датчиков и исполнительных механизмов появилась возможность вводить в компьютеры текст и применять программное обеспечение к текстовым задачам. В следующие два десятилетия обрабатывались уже тексты, а не только числовые данные. Появление клавиатур и принтеров в 1970-е и 1980-е гг. открыло дорогу текстовым редакторам, настольным издательским системам и электронным таблицам, и персональный компьютер стал атрибутом каждого рабочего места. Прогресс в сфере датчиков и исполнительных механизмов затем позволил оцифровывать аудио- и видеоинформацию. Компьютеры получили сложные графические и звуковые карты, а 1990-е и 2000-е стали годами мультимедиа — они принесли нам звуковые файлы в формате MP3, компьютерные игры и возможность реализации спецэффектов в таких фильмах, как «Парк юрского периода». Сегодня, имея в кармане постоянно включенные смартфоны, мы несем с собой массу датчиков и исполнительных механизмов, постоянно подключенных к интернету, что превращает весь остальной мир в сферу программного обеспечения. Таким образом, 2010-е и 2020-е гг. связаны с вычислениями практически всего сущего. Именно это сделало последнее десятилетие (и сделает следующее десятилетие) таким захватывающим. Набор проблем, к которым можно применить программный образ мышления, растет взрывными темпами.
И дело не в самом программном обеспечении — разработчиками движет быстрота адаптации ПО. Цикл начинается с выслушивания клиентов, быстрого предложения первоначального решения их проблем, и затем идет получение откликов клиентов и непрерывная доработка и улучшение продукта. Разработчики могут применять этот процесс для решения все большего числа мировых проблем. Мне особенно приятно наблюдать за таким процессом в традиционно аппаратных сферах, потому что там, когда разработчик применяет свой подход, можно увидеть физическую реализацию эволюции в пластике, металле и стекле.
Вспомните, что компания Apple сделала с пультом дистанционного управления телевизора. До того как Apple выпустила медиаплеер Apple TV, приставки снабжались пультом дистанционного управления с чуть ли не сотней кнопок. Некоторые компании даже хвастались в рекламе количеством кнопок. Рядом с каждой кнопкой была надпись «Громкость больше/меньше», «Номер канала больше/меньше», «Избранное», «Картинка в картинке», «Источник сигнала», «Меню» и т.д. Первый пульт Apple TV имел всего семь кнопок. Почему? Потому что все функции медиаплеера Apple TV были заложены в программное обеспечение данного устройства. Это давало Apple возможность учиться у клиентов и постоянно дополнять программное обеспечение новыми функциями. Разработчики не могут улучшать то, что отлито в пластике и металле, — после выпуска изделия с завода его функциональность остается неизменной. Так что решение убрать кнопки с пульта не только эстетично, но и отражает стратегию развития высоких технологий. Когда я впервые увидел минималистичный пульт Apple TV, то подумал: «О, это уже игра на уровне программного обеспечения».
Тот же образ мышления Стив Джобс применил при разработке iPhone в 2007 г. Он высмеивал телефоны с физической клавиатурой, поскольку, по его замечанию, такая клавиатура всегда была на месте независимо от того, нужна она или нет. Такую клавиатуру нельзя обновить, на ней невозможно изменить язык, и, конечно, ее нельзя убрать, когда она не нужна. Физическая клавиатура и зашитый на заводе язык навечно оставались с устройством. Клавиатура iPhone — это программное обеспечение. Она исчезает, когда не нужна, т.е. ее не видно большую часть времени. При необходимости ее можно переключить на эмодзи или другой язык, если вы полиглот. Это означает, что Apple может поставлять одно устройство во все страны мира. Нужный язык — это просто программное обеспечение, а не то, что зашивается только на заводе-изготовителе.
Другой пример — считыватель кредитных карт Square. Традиционные устройства для работы с кредитными картами — солидные конструкции с экраном как у калькулятора для научных расчетов из 1990-х гг. и клавиатурой. Когда появляется новый метод оплаты или экраны с разрешением более чем в сотню пикселей, то подобное устройство приходится менять. Ведь все, что мог делать традиционный считыватель, зашивалось на заводе в пластик и кремний. Считыватель Square — это всего лишь небольшой интерфейс, необходимый для связи физического мира (считывателя магнитной полосы) с миром программного обеспечения. Все остальное делает программное обеспечение, которое компания Square может обновлять еженедельно. Программное обеспечение становится совершеннее с каждой версией — оно получает новые функции, а ошибки в нем исправляются. Считыватель Square может улучшаться и обучаться так же быстро, как и программные средства, потому что его разработчики вложили в программное обеспечение абсолютно все, оставив только минимальную пластиковую конструкцию, необходимую для выполнения работы. С приходом бесконтактных платежей исчезает все большее число физических элементов. Чем меньше вокруг аппаратных средств, тем больше делают программы.
Еще один пример — электромобили Tesla. У обычного автомобиля на приборной панели десятки кнопок. У большинства электромобилей Tesla всего четыре кнопки и два колесика прокрутки на рулевом колесе. Все остальное — это программное обеспечение, работа которого отображается на гигантском экране. На кнопках Tesla даже нет надписей. Это значит, что все можно рассматривать как программное обеспечение, которое обновляется по мере того, как компания Tesla получает отзывы клиентов. Обновляется не только информационно-развлекательная система электромобиля (туда, например, добавили функцию караоке и YouTube), но и важные функции безопасности.
В октябре 2013 г. один владелец Tesla S наехал на камень, который повредил аккумулятор, что вызвало пожар. Система безопасности предупредила водителя о возникшей проблеме, он благополучно съехал на обочину и вышел из машины за несколько минут до того, как пламя охватило электромобиль. Но для компании Tesla это была PR-катастрофа. Чтобы сделать автомобиль безопаснее, конструкторы Tesla решили увеличить клиренс электромобиля на один дюйм при выходе на высокую скорость. В большинстве компаний это потребовало бы отзыва автомобилей, что обошлось бы производителю в десятки или сотни миллионов долларов и создало бы неудобства для владельцев машин. Но Tesla всего лишь произвела рассылку обновления, изменившего параметры подвески электромобиля, и проблема была решена. Вот так работает программное мышление.
Мне нравится очевидность программного образа мышления в компаниях — производителях физического оборудования: вы буквально видите, как они избавляются по возможности от элементов из стекла и пластика, оставляя только необходимый физический интерфейс между устройством и миром. Но даже если ваш бизнес не связан с производством физического оборудования, уроки этой эволюции оказываются теми же. Какая часть вашей отрасли является цифровой по сравнению с физической? Что бы произошло, если бы вы могли изменять работу физического устройства еженедельно, т.е. отлаживать его? Это и есть программное мышление в действии — оцифровка физической реальности и применение программного подхода к решению проблем.
Любая компания может стать софтверной — все, что нужно сделать, это осознать ценность быстрых итераций. Вам не нужно быть Илоном Маском или Джеком Дорси — просто нужно поверить в силу итеративного подхода, и Дарвин будет на вашей стороне. Но, конечно, чтобы применять итеративный подход, нужно сначала создать что-то. Невозможно пошагово улучшать то, что куплено у других.
Вот почему нужно придерживаться принципа «Создать или умереть».
Проблема в том, что универсальное программное обеспечение по определению идеально не подходит никому. К тому же если все компании покупают одно и то же программное обеспечение, то ни одна из них не может дифференцировать себя от других. Все становятся похожими на своих конкурентов, по крайней мере с цифровой точки зрения, которая все больше оказывается единственной имеющей значение.
Один из наших клиентов высказался на этот счет очень хорошо: «С покупными программными приложениями вам приходится менять свой бизнес, если хотите соответствовать тому, что вы купили, — а это безумие! На самом деле нужно менять программное обеспечение, чтобы построить бизнес, нужный вашим клиентам».
Возможно, вам и удастся адаптировать готовые приложения, но они никогда не будут идеально подходить для ваших целей. Хуже того, вам придется ждать, пока производитель программного обеспечения произведет их обновление. А после получения новой версии потребуется вечность на ее развертывание на уровне всей компании. Что касается специальных функций — тех настроек, которые отсутствуют в меню, — то вы можете, конечно, отправлять запросы поставщику, а затем ждать и надеяться.
Проблема усугубляется, когда организация пользуется множеством программ от разных поставщиков. Вы можете попытаться состыковать их, но они никогда не будут работать друг с другом без проблем. А если изменить одну из них, это может привести к сбоям в работе других программ. Но когда что-то идет не так, поставщики ПО начинают переводить стрелки друг на друга.
Хуже всего то, что все это отнимает массу времени. Сам процесс покупки занимает вечность, начиная с запроса предложений. У вас уйдут месяцы на изучение предложений и выслушивание презентаций продавцов ПО, надеющихся получить заказ. Вы будете проводить конкурсы для сравнения продуктов, устраивать совещания, запрашивать мнения. А поставщики ПО будут вас соблазнять: «Купите нашу систему управления персоналом, а мы приложим к ней наш CRM-пакет со скидкой». Затем вы убьете не один месяц на переговоры по условиям контракта, и победившая софтверная компания пришлет к вам команду консультантов, которым потребуются месяцы, а иногда и годы на установку ПО. К тому времени, когда оно начнет работать, вы получите продукт, соответствующий вашим потребностям… двухлетней давности! Потрясающе!
Это было бы нормальным, если бы все ваши конкуренты покупали ПО таким же образом. Однако теперь они рассылают обновления еженедельно, а может, даже ежедневно. Добиться от неуклюжего, рассыпающегося и плохо собранного готового приложения того же, что позволяет ПО конкурентов, невозможно. Это сродни соревнованию на скорость между трактором и электромобилем Tesla.
Не нужно находиться в Кремниевой долине, чтобы стать свидетелем процесса «Создать или умереть». Достаточно обратить свой взор на Нидерланды.
Одна из моих любимых историй о дарвиновской борьбе за выживание рассказывает о двух банках в Нидерландах. Один из них — ING, традиционная организация, которая радикально перестраивает все аспекты своего бизнеса с прицелом на использование программного обеспечения. Другой — Bunq, мобильный банк со штаб-квартирой в Амстердаме, который не имеет физических отделений, — это банк, полностью работающий с облачным программным обеспечением с доступом через мобильные устройства.
Основатель и генеральный директор Bunq Али Никнам пишет программы с самого детства. В его глазах Bunq — это не банк, а софтверная компания. Поскольку Bunq создает свои собственные программы, вместо того чтобы покупать готовые банковские приложения, у нее очень хорошо поставлено получение обратной связи от клиентов. Разработчики постоянно запрашивают отзывы клиентов о том, какие функции они хотят получить и что им не нравится. Разработчики обновляют ПО чуть ли не ежедневно. Пользователям это очень нравится, и они сохраняют лояльность Bunq.
Али родился в Канаде. Его родители — иранцы, они переехали в Нидерланды, когда ему было семь лет. В девять он начал писать программы, в 12 — инвестировать в акции, а в 16 лет создал собственную компанию. В 2003 г., когда ему был 21 год, он основал компанию TransIP, которая стала третьим по величине в мире регистратором доменов и провайдером хостинга (это, если угодно, голландский аналог компании GoDaddy). Четыре года спустя Али создал крупнейшего оператора дата-центров в Нидерландах — компанию Datacenter Group. В 2012 г., в 30 лет, Али, по его словам, «понял, что любит создавать продукты, которые нравятся людям, и хочет сделать нечто социально важное».
Перебрав множество идей, он обнаружил, что с точки зрения технологий и инноваций «банковское дело застряло в Средних веках». Али полагал, что вся отрасль нуждается в преобразовании: большинство банков все еще эксплуатировали древние мейнфреймы из 1970-х гг., а их сайты и мобильные приложения были ужасными. Все они предлагали одно и то же по одной цене, и никто не думал об изменении положения. Клиенты банков фактически оказались в ловушке. «В финансовом секторе не было реальной свободы выбора. При покупке кетчупа у вас более широкий выбор, чем при обращении с таким важным объектом, как собственные деньги. Ситуация требовала изменений», — говорит Али.
Вместо того чтобы пытаться немного улучшить работу банков, Али задался вопросом: «Если начать все с нуля и придумать новый способ покупки вещей, сбережения средств и перевода денег, например, своему другу, то как бы это могло выглядеть?»
Пользовательский интерфейс Bunq сильно напоминает современное приложение для социальных сетей — простое, персонализированное, с яркими вертикальными полосами всех цветов радуги со словом bunq строчными буквами и простым слоганом: «Банк свободных людей». Приложение выглядит вполне уместно рядом с Uber, Waze, Spotify и другими, установленными на iPhone или Android-устройстве. Это не кажется таким уж большим достижением, но при сравнении пользовательского интерфейса Bunq с приложениями большинства банков разница сразу бросается в глаза.
Открытие счета в Bunq занимает всего несколько минут. Как и в социальных приложениях, вы создаете профиль со своей фотографией, именем и ником. Создать общий счет и субсчет не составляет проблемы. Супружеская пара может иметь общий счет для домашних расходов и личные счета для хобби. Клиенты могут открыть много субсчетов — один для продуктов, другой для поддержки футбольной команды, третий для сбора средств в школе. Для переключения между счетами просто вводится другой PIN-код.
Bunq открывает великолепные возможности для путешествий. Если вы отправляетесь в поездку с группой друзей, то можете создать «группу счетов», чтобы отслеживать, кто за что заплатил. Когда после возвращения нужно провести расчеты, вы просто нажимаете кнопку — и все готово. Большинство клиентов Bunq получают дебетовую карту, но этот банк также предлагает единую проездную карту, поддерживаемую MasterCard без месячной абонентской платы и сборов за обмен валюты. Карта действует как дебетовая и привязывается к вашему счету, но может служить и кредитной картой. Поскольку некоторые клиенты не хотят влезать в долг, Bunq уведомляет о состоянии баланса в реальном времени, чтобы люди видели, сколько у них денег, и воздерживались от трат (или пополняли счет).
Клиенты Bunq — это пока в основном молодые люди, увлеченные общественными проблемами. Bunq позволяет клиентам выбирать, что делать с вложенными средствами. Если вы не хотите, чтобы ваши деньги инвестировались в компании, которые выступают против законов по борьбе с изменением климата, Bunq будет следовать вашим инструкциям. Bunq, кроме того, предлагает «Зеленую карту» и отмечает каждую потраченную вами сотню евро высаживанием дерева.
Али сам финансирует весь проект — он вложил в него €45 млн. Самым большим препятствием для него были не технологии, а регуляторы. К 2012 г. в Нидерландах уже 35 лет ни одна компания не получила разрешения на открытие нового банка. «Это было так давно, что все забыли, как выдавать такие разрешения», — говорит Али. Ситуацию осложняло и то, что Bunq был «новым игроком с 20 работниками, трудившимися в пустующем здании, которое находилось неведомо где». Однако регуляторы понимали, что банковский сектор нуждается в новых идеях. Через три года, в конце 2015 г., Bunq получил разрешение на финансовую деятельность. «Удивительно, что мы действительно справились с этой задачей», — утверждает Али.
На создание первой версии программного обеспечения ушел год, причем Али написал 20% кода сам. В 2016 г. Bunq начал работу, а к концу 2019 г. он уже присутствовал в 30 европейских странах. Весь клиентский сервис заключался в мобильном приложении — у компании до 2019 г. даже не было веб-версии. Bunq работает полностью в облаке, используя, в частности, сервисы Twilio, Amazon Web Services. Компания обходится силами всего 200 сотрудников. Да, всего 200! Это то, что должно ужаснуть традиционные банки, — масштаб и эффективность программного обеспечения Bunq беспрецедентны. Культура компании настолько технологически ориентирована, что Али описывает Bunq как «высокотехнологичную компанию, которая попутно осуществляет банковские операции». До сих пор компания Bunq набирает обороты — это модель цифровой революции в действии, и конкуренты пристально следят за ней.
•••
Один из таких конкурентов находится на другом конце того же города — это банк ING, который был создан в 1743 году и сейчас управляет активами стоимостью более $1 трлн. Это так далеко от стартапа, что дальше некуда, и ING конкурирует с коллегами в отрасли, которая, как известно, скучна, не склонна к риску и сильно зарегулирована. Тем не менее ING стал одной из самых инновационных организаций по разработке программного обеспечения в мире. В последние несколько лет я сотрудничаю с ING и принимаю участие в его трансформации в высокотехнологичную компанию. Одна из причин успеха ING заключается в том, что изменения начались на самом верху — с назначением технически подкованного топ-менеджера Ральфа Хамерса на должность генерального директора в 2013 г.
Несколько лет назад ING радикально преобразовал свою корпоративную культуру. Одно из изменений заключалось в предоставлении разработчикам ПО творческой свободы. Весь банк, начиная с Хамерса, перешел на аджайл-процессы — не только разработчики, а вся организация вплоть до традиционных отделений банка приняла аджайл-методологию. На корпоративном сайте даже появилось видео под названием «Аджайл-методология в ING», демонстрирующее преобразование. Каждое подразделение разбивается на небольшие команды, работающие в режиме двухнедельных спринтов и проводящие ежедневные летучки. Вот так они борются с натиском новых носителей цифровой революции вроде Bunq. Это живая реализация принципа «Создать или умереть» в банковской индустрии. Я видел результаты такого преобразования собственными глазами, когда Twilio работала с небольшой командой разработчиков ПО из ING, которые замахнулись на умопомрачительный проект.
В 2015 г. технический директор ING Тео Фризвейк обратился к нам за помощью в создании новой системы управления для контакт-центров. Тео руководит 40 инженерами, которые обеспечивают функционирование контакт-центров, используемых более чем 10 000 работниками службы поддержки ING по всему миру. На протяжении многих лет ING росла за счет приобретения банков. Все они использовали разные системы управления контакт-центрами. В общем, у ING оказалось 17 видов таких систем, разработанных разными софтверными компаниями. Поддержка этой мешанины превратилась в кошмар. «Девять месяцев в году нам приходилось заниматься разработкой обновлений просто потому, что поставщик перестал поддерживать старую версию ПО, а обновление одного компонента тянуло за собой обновление другого компонента, затем еще одного, и еще… и так до бесконечности», — говорит Тео.
Мало того, что такой букет устаревшего ПО был головной болью для инженеров-программистов, но это также означало, что 38 млн клиентов банка не обслуживались на должном уровне. Долгое время, когда существующее программное решение не имело необходимой функциональности, они реализовывали другое решение, в результате штаты контакт-центров ING непомерно раздулись. Руководство хотело, чтобы команда Тео выбрала одного поставщика решений для контакт-центров и сделала его единым для всей компании, но Тео предложил руководству другую идею: почему бы вместо покупки еще одной монолитной системы в надежде на улучшение ситуации не позволить его команде построить с нуля собственную систему для контакт-центров? Ее можно было бы достраивать по мере необходимости для решения возникающих проблем или для тестирования новых идей. Это потребовало бы вложения средств, но в конечном счете позволило бы ING стать более гибким, что как раз и было одним из главных приоритетов. Руководство ING поначалу отнеслось к предложению без особого любопытства, если не со скептицизмом.
Тео и его команда утверждали, что независимо от того, какой готовый программный пакет банк выберет, этот выбор все равно окажется решением самого низкого уровня; такое ПО будет универсальным, предназначенным для привлечения наибольшего числа потенциальных клиентов и не идеально подходящим для отдельно взятой компании. Создание собственного ПО открывало возможность индивидуализации, которая была нужна банку.
На первый взгляд это казалось безрассудством: ПО для контакт-центров не очень привлекательно в разработке, но невероятно сложно. Такое ПО продают компании вроде Avaya и Genesys, имеющие глубокие корни в телекоммуникационной отрасли. Они десятилетиями создавали контакт-центры и съели на этом собаку, а тут какие-то разработчики из ИТ-отдела банка утверждают, что могут создать кое-что получше, чем эти специализированные гиганты.
Мало того, Тео поклялся, что его команда сможет создать ПО для контакт-центров целиком и с нуля быстрее, чем банк выберет поставщика и развернет его ПО, причем за меньшие деньги. Но главное, в этом случае ING будет владеть кодом, так что разработчики смогут улучшать систему так часто, как потребуется. В случае необходимости можно предоставлять пользователям новый код хоть каждый день, а не ждать, пока коммерческий поставщик отправит обновление, что случается один-два раза в год.
Тео сделал это смелое предложение не на пустом месте — в его основе лежало серьезное исследование. В 2014 г. он начал отслеживать новые софтверные компании вроде Twilio, продающие не готовые приложения, а своего рода строительные блоки, которые разработчики могут комбинировать и создавать собственные приложения (я рассматриваю этот сдвиг на рынке ПО в главе 2).
В 2015 г. Тео и его коллеги отправились в Сан-Франциско для участия в конференции SIGNAL нашей компании Twilio. Они интересовались, можно ли использовать продукты Twilio для создания ПО для контакт-центра. Несколько месяцев спустя команда инженеров Twilio прилетела в Амстердам и провела трехдневный форум с инженерами банка ING. «Мы просто проработали несколько сценариев, которые были вполне осуществимы в идеальном мире, но сложны для реализации в старом мире, — говорит Тео. — За три дня удалось создать гораздо больше, чем можно было ожидать. Это вселило в нас энтузиазм. Мы убедились, что можем создать ПО для контакт-центра и перейти к архитектуре с интерфейсом прикладного программирования и микросервисами».
Этот опыт придал Тео смелости, и он изложил идею руководству. Вполне возможно, она была не столь безумной, какой казалась на первый взгляд, но все равно граничила с авантюрой. На подобных идеях погорело немало ИТ-специалистов в старом мире. Это еще одна причина, по которой крупные компании так неохотно меняются и продолжают отставать от стартапов. Все дело в склонности высшего руководства «искать виноватого» и нежелании тех, кто отвечает за технологии, рисковать. Самой безопасной ставкой всегда было сотрудничество с каким-нибудь крупным коммерческим продавцом ПО. Конечно, такое ПО может быть неидеальным. Но когда что-то идет не так, виноват продавец, а не вы. Лица, принимающие решения в техническом отделе, прекрасно знают, что покупка очередного готового программного пакета — это ужасный шаг. Они знают, что компания должна радикально меняться. Но кого это волнует? Проще и безопаснее просто забыть об этой проблеме. Пусть проблемой займется другой сотрудник.
Такой образ мышления возникает из-за характера реагирования на неудачи во многих культурах. Как правило, если вы проявляете инициативу и терпите неудачу (в любом отделе, не только технологическом), то это наверняка негативно сказывается на вашей карьере. В аджайл-культуре неудачи не наказываются. Их рассматривают как возможность учиться. Принятие риска и терпимость к неудачам — важная часть этики разработчиков. Это также один из тех аспектов, от которых открещиваются компании старого типа — даже те, где лидеры утверждают, что хотят сделать свою компанию больше похожей на стартап.
Можно сделать важный вывод: если вы хотите стать создателем ПО, вам нужно начать с изменения мышления всей компании.
Недостаточно просто нанять кучу новых разработчиков или изменить процесс их работы. Ничего из этого не сработает, если не изменить корпоративную культуру. Без этого вы просто посадите новое дерево в бесплодную почву. Одна из причин, по которым Тео получил зеленый свет, заключалась в том, что банк ING находился в процессе радикальной перестройки. Подобные инновации были бы невозможны, если бы генеральный директор банка Хамерс не сосредоточился на реализации аджайл-подхода.
Что же касается риска, то Тео говорит, что именно он приносит ему успех. «Я хочу добиться перемен. Я хочу чего-то достичь. Для меня это была большая возможность. А счастья не видать, если не рисковать».
Весной 2016 г. инженеры приступили к работе над проектом под названием Contact Center 2.0. Многие компании добавляли программные продукты Twilio в ПО своих контакт-центров, но никто не строил новый контакт-центр, подобный центру ING. Как говорит Тео, «у нас не было примера для подражания. Подобного сочетания функциональности никто раньше не реализовал, и мне это действительно нравилось». Инженеры были полны энтузиазма и верили, что они могут добиться успеха, но, по словам Тео, «довольно многие скептически смотрели на нашу способность справиться с этим делом».
Летом 2017 г. инженеры начали пилотное тестирование Contact Center 2.0 в нескольких отделениях банка, и этот процесс быстро распространился на все контакт-центры ING в Нидерландах. К концу 2019 г. Contact Center 2.0 использовали 11 000 работников службы поддержки в семи странах — ожидалось, что глобальное развертывание этой системы завершится к концу 2021 г.
Риск тут же начал окупаться. Инженеры непрерывно вносят исправления и обновления, улучшая код еженедельно, и постоянно получают обратную связь от клиентов, т.е. представителей службы поддержки ING, а также конечных пользователей банка. «Все происходит быстро и в реальном времени. Нам не нужно останавливать работу системы для технического обслуживания. Мы можем вносить изменения так часто, как захотим», — говорит Тео.
Кроме того, код более надежен в работе, и представители службы поддержки могут быстрее отвечать на звонки, что сокращает время ожидания. Система настолько хороша, что другие компании теперь обращаются в ING, чтобы узнать, могут ли они тоже создать нечто подобное. Даже инженеры Twilio узнают что-то новое о нашем собственном продукте, наблюдая за тем, как ING работает с ним.
Следующее большое достижение ING заключается в привлечении своих разработчиков со всего мира к совершенствованию платформы. В 2019 г. разработчики в Амстердаме запустили пилотную программу совместно с разработчиками из филиала ING на Филиппинах. У этого филиала нет традиционных отделений, он работает только через мобильные телефоны. Тамошние разработчики поднаторели в создании эффективных функций для мобильных телефонов. Они также внесли поправки в систему контакт-центра для удовлетворения своих специфических потребностей и делятся своими новыми функциями с основной командой разработчиков в Амстердаме, которая интегрирует их в базовую платформу.
Это значит, что вместо небольшой команды в Амстердаме, выполняющей всю работу, ING может использовать творческий потенциал десятков других разработчиков по всему миру, что ускоряет процесс создания ПО. По словам Тео Фризвейка, «в ближайшие пару лет мы увидим экспоненциальный рост скорости обновления. Именно на это мы нацеливаемся с нашей платформой. Первая версия должна заменить существующие телефонные системы. Но реализация главного преимущества еще впереди».
Успех проекта Contact Center 2.0 свидетельствует о мастерстве инженеров ING и доказывает, что обычные, по мнению руководства, ИТ-специалисты могут превратиться в опытных разработчиков, создающих программы мирового класса. Но такие разработчики мирового класса есть везде. Компании должны найти их и реализовать их творческий потенциал. Дайте им почувствовать себя собственниками компании. Тео говорит, что этот проект стал кульминацией его карьеры. Всегда скромный, он отдает должное своим инженерам, а также высшему руководству ING, которое позволило его группе пойти на большой риск. «Я стою на два уровня ниже директора по информационным технологиям, но чувствую, что могу быть предприимчивым, пробовать новое и даже делать ошибки», — говорит он.
В мире, где господствует принцип «Создать или умереть», банк ING — модель эволюции.
Я выбрал банковскую деятельность, чтобы продемонстрировать работу этого принципа. Трудно представить себе отрасль более невосприимчивую к революционным преобразованиям с учетом высоких ставок (это все же чужие деньги!) и жесткого регулирования. Но даже банковское дело превращается в софтверную индустрию. Речь идет не о потенциальном влиянии биткоина и других криптовалют на работу банков, а об основах управления розничным банком, привлечения клиентов и удовлетворении их потребностей.
Этот подход работает во всех отраслях и по всему миру: в Мюнхене, в крупнейшей страховой компании мира Allianz; в США — в компаниях Domino’s, Target и U-Haul. Готовят ли они пиццу или оформляют страховые полисы, занимаются арендой грузового автотранспорта или развозят тюльпаны — независимо от характера бизнеса все они становятся софтверными компаниями.
Принцип «Создать или умереть» становится естественным законом бизнеса, подобно закону эволюции, который определяет органическую жизнь на Земле. Это просто процесс выживания наиболее приспособленных, где приспособляемость определяется тем, насколько хорошо компании умеют выстраивать магнитные частицы.
Чтобы оценить, насколько вы готовы к новой реальности, поинтересуйтесь у технических руководителей высшего звена, как они принимали решения типа «создать или купить». Какие технологии являются стандартными, но недостаточными и должны быть куплены — и какие цифровые инновации отличают вас от конкурентов? Подумайте над ответами — многое из того, что воспринималось как дифференцирующее, стало стандартным в последнее десятилетие. Какую аналоговую часть вашего бизнеса следует принести в жертву цифровым технологиям? Какие готовые программные решения сдерживают вас? Как часто вы слышите фразу «Мы не можем это сделать»? Вместо того чтобы принять такой ответ, спросите свою команду, какие изменения или инвестиции могут изменить ответ на «Да, мы можем создать это!».
Войти с помощью соц. сетей: