Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Люди забудут, что вы сказали и сделали, но они никогда не забудут, что вы заставили их чувствовать.
После того как вы разделили коллектив на небольшие команды, ориентированные на клиента, миссию и показатели успеха, наступает время приступить к обслуживанию клиентов. Но как это сделать? Почти все компании утверждают, что они «ориентированы на клиента», но почему же в действительности мы как клиенты так редко чувствуем эту ориентированность? Оказывается, «клиентоориентированность» — очень субъективная и трудно реализуемая вещь. В большинстве случаев, когда компании плохо обслуживают клиентов, это происходит непреднамеренно. Очень немногие сотрудники просыпаются утром со словами: «Не могу дождаться момента, когда мне удастся доставить клиенту неприятности!» Надеюсь, в процессе собеседований и оценки квалификации персонала вы быстро выявляете и избавляетесь от таких мизантропов. В подавляющем большинстве случаев все начинается с того, что руководитель ориентирует работников на клиента и создает механизмы подкрепления такого поведения. Это требует определенных усилий, поскольку по-настоящему заботиться о клиентах трудно и простых указаний недостаточно.
Каждому руководителю хотелось бы, чтобы его компания «была на уровне», чтобы команды не совершали ошибок, которые плохо сказываются на клиентах. Вместе с тем по мере роста компаний мы создаем настолько всепроникающие системы абстрагирования, что руководители зачастую не знают, как на самом деле чувствуют себя клиенты. Конечно, проводятся опросы для выяснения индекса потребительской лояльности, отражающие совокупный эффект нашего воздействия на клиентов. Но, честно говоря, в таких опросах участвуют по большей части те, у кого сложилось положительное или отрицательное мнение о компании, а не типичные клиенты. И результаты сильно зависят от последнего взаимодействия клиента с компанией, хорошего или плохого. Опрос — это мгновенный срез, ничего реально не говорящий о том, сложилась ли у нас культура, в которой проблемы клиентов ставятся выше внутренней политики. К сожалению, для нас, как руководителей и менеджеров, основным путем получения представления о качестве обслуживания клиентов является изучение содержания электронных писем и отзывов в социальных сетях.
Клиентоориентированность, как следует из самого термина, предполагает создание организации, которая непрерывно самонастраивается, чтобы держать клиентов в центре принимаемых решений. Подобно гироскопу, который сопротивляется смещению своей оси, клиентоориентированная организация сопротивляется попыткам вывести клиентов из центра внимания. Однако этого невероятно трудно добиться, и здесь полезен опыт мастеров.
Один из моих бизнес-героев — ресторатор Дэнни Мейер, генеральный директор нью-йоркской компании Union Square Hospitality Group. Более 30 лет Дэнни управляет популярными ресторанами Нью-Йорка, в числе которых Union Square Cafe, Blue Smoke и Gramercy Tavern. Он также является членом совета директоров Shake Shack, чрезвычайно популярной сети быстрого питания, которая начиналась с тележки с хот-догами в парке Мэдисон-сквер. Я не живу в Нью-Йорке, и я не большой гурман — так почему же Дэнни один из моих героев? В своей книге «Накрывая на стол» (Setting the Table) Дэнни объясняет, что понятия гостеприимства и обслуживания применимы к любому бизнесу. Его идеи были невероятно важны для меня в первые дни существования Twilio, именно они подсказали нам пути структурирования нашей компании. Дэнни считает, что гостеприимство — это атрибут не только ресторанов, гостиниц, круизных лайнеров и туристической индустрии, но и каждой отрасли, каждой компании, каждой сделки.
При этом Дэнни воспринимает гостеприимство не как синоним обслуживания. Компании часто говорят о культуре отличного обслуживания, но для Дэнни не это главное:
— Гостеприимство — это основа моей бизнес-философии. Практически ничто другое не имеет такого значения, как то впечатление, которое оставляет любая деловая операция. Гостеприимство существует, когда вы верите, что другой человек на вашей стороне. Точно так же верно и обратное. Гостеприимство присутствует, когда что-то делают для вас. Оно отсутствует, когда с вами что-то случается. Эти два простых словосочетания — «для вас» и «с вами» — определяют всю разницу.
Мне так понравилась книга Дэнни, что я пригласил его выступить перед персоналом Twilio и поделиться идеями о гостеприимстве — понятии, нечасто используемом в софтверных компаниях. Для Дэнни оно означает создание у клиентов чувства, что вы на их стороне. Это универсальная истина, не ограничивающаяся ресторанами и традиционным гостиничным бизнесом. Но значит ли это, что обслуживание не важно? Нет, хорошее обслуживание необходимо, но само по себе недостаточно для выдающейся клиентоориентированной организации:
— Обслуживание — это техническая поставка продукта. Гостеприимство — это впечатление, которое поставка продукта оставляет у получателя. Обслуживание — это монолог: мы сами решаем, как мы хотим действовать, и устанавливаем собственные стандарты. Гостеприимство — это диалог. Чтобы быть на стороне гостя, нужно выслушать его предельно внимательно и дать вдумчивый, любезный и уместный ответ. Чтобы подняться на вершину бизнеса, требуется и отличное обслуживание, и отличное гостеприимство.
Эти две идеи сыграли важную роль в нашем представлении о малых командах в Twilio. Если вы считаете (как Дэнни и я), что вам нужен диалог с клиентами, то необходимо приблизить команды к ним и дать возможность взаимодействовать. Нужно слушать клиента. Но как создать структуру, в которой маленькие команды смогут успешно слушать клиента?
В ресторане это довольно просто — там есть официант, стоящий у стола клиента. Но как создателю технологически опосредованных впечатлений приблизиться к клиентам, чтобы оказывать гостеприимство при каждом взаимодействии? Ведь речь идет о технологической организации, обслуживающей, возможно, миллионы клиентов, где успех определяется отсутствием у клиентов потребности обращаться к ней.
На заре существования стартапа все сотрудники обычно много общаются с клиентами — это несложно. Но по мере роста многие начинают решать специализированные задачи и отрываются от тех, кто работает с клиентами. Персонал службы поддержки, представители службы продаж и менеджеры по продукту общаются с клиентами, а инженеры уже нет. Хотя в таком подходе есть практический смысл, он также создает эффект вахтера, который вредит как разработчикам, так и клиентам. Как пишет Дэнни Мейер:
— В каждом бизнесе есть сотрудники, которые напрямую соприкасаются с клиентами (дежурные у посадочных выходов аэропорта, сотрудники регистратуры в поликлиниках, банковские кассиры, секретари-референты). Они могут быть либо агентами, либо вахтерами. Агент делает что-то для других. Вахтер же создает барьер, чтобы держать людей подальше. Мы ищем агентов, и наши сотрудники сами отвечают за свои результаты. Кем я представляюсь в этом случае: агентом или вахтером? В мире гостеприимства редко бывает что-то промежуточное.
В команде разработчиков те, кто взаимодействует с клиентами, могут становиться вахтерами на входе и выходе. Они мешают и клиентам взаимодействовать с разработчиками, и разработчикам взаимодействовать с клиентами. Менеджеры по продукту часто считают себя «вахтерами», описывая свою роль как «защиту» инженеров от клиентов. В какой-то степени это имеет смысл — вам же не нужно, чтобы инженеры разбирались с каждым клиентом и с каждой жалобой. Инженерам нужно иметь возможность поработать в одиночестве. Но было бы ошибкой изолировать их от клиентов.
Самая большая опасность, с которой сталкиваются компании, особенно в процессе роста, связана с риском замкнуться в себе. Сотрудники конкурируют друг с другом внутри компании, а не с конкурентами на рынке. Все больше времени уделяется тонкостям внутренней политики или просто выяснению, как сделать то или другое вместо обслуживания клиентов. Идея этой главы заключается в том, чтобы направить внимание небольших команд за пределы компании и дать им возможность сосредоточиться на клиентах, а не на внутренней политике. Это легче сказать, чем сделать, но если вы сумеете добиться этого, то скорость работы и внутреннее чутье команд станут реальным источником конкурентного преимущества. Какая компания не хочет, чтобы ее клиенты любили ее?
В 2012 г. мы занялись формулированием ценностей нашей компании. По моему опыту, ценности могут быть как пустыми словами, так и руководящими принципами, на основе которых сотрудники принимают решения. Для наполнения их содержанием и превращения в практический инструмент нужны две вещи: запоминаемость и механизмы реализации. Запоминающиеся ценности с большей вероятностью останутся в памяти сотрудников и вызовут желание обращаться к ним и использовать в повседневных делах.
Понятие «клиентоориентированность» не очень запоминается из-за безликости и избитости. Все компании твердят о ней, поэтому она так и остается плакатным лозунгом. Клиентоориентированность ничего не говорит о том, как нужно обслуживать клиентов. Это просто констатация того факта, что вы работаете на клиентов, но, честно говоря, это и так очевидно. Полагаю, что большинство правительственных департаментов по регистрации автотранспорта включают какой-то вариант «клиентоориентированности» в свои ценности, однако механизм ее реализации зачастую у них отсутствует — это подтвердит любой, кто когда-либо стоял в очереди на продление водительских прав.
Мы решили, что предпосылкой клиентоориентированности является эмпатия, а чтобы почувствовать ее к кому-то, нужно, как говорится, пройти милю в его ботинках. Поэтому одна из наших основных ценностей выглядит так: «Влезьте в ботинки клиента». Затем мы пошли дальше: заказали партию кедов Twilio — красные Chuck Taylor Converse с круглым логотипом Twilio с другой стороны от логотипа Converse. Мы назвали их твилиоконами (TwilioCons) и предложили клиентам поменяться с нами обувью. Довольно быстро у нас оказались сотни пар настоящих ботинок клиентов, которые развесили по всем офисам (конечно, мы опрыскали их дезинфицирующим средством — спасибо, что спросили!) вместе с небольшой табличкой с именем клиента. В каждом нашем конференц-зале теперь висит обувь, от изношенных кроссовок до кожаных мокасин, напоминающая о необходимости влезть в ботинки клиента. Конечно, реально ее никто не надевает, но я не могу сосчитать, сколько раз люди, особенно новые сотрудники, интервьюируемые соискатели и потенциальные клиенты, спрашивали: «А зачем тут обувь развешена?» Этот вопрос является идеальным поводом для обсуждения нашего подхода к клиентоориентированности, который напоминает об этой ценности и постоянно фигурирует в обсуждениях. Да, это довольно примитивно, но это работает.
Но наличие запоминающейся и часто обсуждаемой ценности еще не позволяет компании волшебным образом хорошо обслуживать клиентов. На протяжении многих лет я не раз обсуждал эту проблему с другими руководителями и наблюдал, как разные клиентоориентированные компании создают механизмы или практики, которые приближают команды разработчиков к клиентам.
Итак, первый шаг — обеспечение близости к клиентам. Держать тех, кто разрабатывает продукт, рядом с клиентами настолько важно, что вроде бы излишне объяснять, как и почему это нужно делать. Но во многих, если не в большинстве, софтверных организациях разработчики никогда не разговаривают с клиентами. Они существуют в своего рода пузыре, занимаясь ПО, разработку которого кто-то из руководства поручил именно им. Одно из средств приблизиться к клиенту — публичный «форум идей». Именно его использовала компания Bunq.
Помните Bunq, голландскую компанию с мобильным банковским приложением, о которой я рассказывал в главе 1? Эта компания организовала цепочку обратной связи с клиентами с помощью парня по имени Лерой Филон, который никогда не думал, что может полюбить банковское дело. Филон — 32-летний видеооператор, управляющий небольшой дизайнерской студией в Апелдорне, маленьком городке примерно в часе езды на восток от Амстердама. Ему так понравилось приложение Bunq, что он начал рассказывать о нем всем, кого знал. Но Лерой столкнулся с проблемой — продемонстрировать приложение было невозможно, не раскрыв баланс своего банковского счета. Поэтому он разместил предложение об улучшении Bunq на пользовательском онлайн-форуме, встроенном прямо в приложение: «Нельзя ли сделать так, чтобы я мог показывать друзьям приложение, не посвящая их в детали моих финансов?» К обсуждению подключились другие клиенты, и вскоре Лерой получил 77 положительных оценок своего замечания.
Клиентский форум — это прекрасно, однако слишком часто никто не слушает, что говорят клиенты. Но только не в Bunq: компания требует от разработчиков участия в форуме, и один из разработчиков вскоре заметил идею Лероя и увидел, как другие клиенты голосуют за нее. Ему это понравилось, и Bunq начала работать над такой функцией. Вскоре в одном из театров Амстердама компания Bunq представила обновленную версию приложения, которая включала в себя возможность демонстрации без раскрытия личной финансовой информации. Во время презентации компания вывела на экран фотографию Лероя, и Али Никнам, основатель и генеральный директор Bunq, лично поблагодарил его за вклад в развитие приложения. Лерой был в восторге от благодарности генерального директора своего банка. Но что важнее, Bunq показала другим клиентам, что она слушает их и является компанией, с которой стоит сотрудничать.
Для меня интереснее всего в этой истории была эффективность таких форумов. Скорее всего, на то, чтобы скрыть баланс счета, больших усилий разработчиков не потребовалось. Но объем работы службы клиентской поддержки — просеивание идей на форуме и представление выводов менеджерам по продукту, которые, в свою очередь, рассортировывают список по пригодности предложений и разрабатывают планы спринтов и пользовательские истории для инженеров, — огромен и может легко занять несколько месяцев. В таком процессе на каждом этапе теряется часть информации о первоначальном намерении клиента. В какой-то момент инженер получает техническое задание «скрыть баланс счета клиента», однако ему теперь не хватает исходного контекста. А может быть, разработчики предложат лучший способ реализации пожеланий клиента, т.е. демонстрации приложения? Но, скорее всего, в процессе работы эта конкретная идея затеряется среди того, что более существенно для прогресса. Как раз здесь потребности клиентов нередко игнорируются. Любая отдельно взятая функция слишком мала для организации, чтобы присваивать ей высший приоритет. Однако если убрать все промежуточные звенья и позволить разработчику увидеть реальную проблему клиента и потратить несколько часов на ее решение — почти как на личный проект, то клиенты будут воспринимать вас как отзывчивую, клиентоориентированную организацию.
Как я уже отмечал, большинство элементов кода на самом деле не так уж сложно создать. Подавляющая часть трудозатрат зачастую связана с планированием. Включение инженеров в поток обратной связи с клиентами даст вам два преимущества.
Во-первых, вы очеловечите клиентов. Вместо чтения технических требований разработчики напрямую узнают от клиентов не только то, что им нужно, но и зачем это нужно. Клиенты обычно высказывают это красноречиво и в деталях, которые теряются в процессе подготовки технических требований. При непосредственном восприятии слов клиента потребность становится более реальной и человеческой, а работа — более осмысленной. Опыт Лероя сделал его еще большим поклонником Bunq. На самом деле это превратило его, можно сказать, в пропагандиста. Он рассказывает всем о том, как прекрасно приложение Bunq. Представьте, что происходит с разработчиком, который создал подобную функцию и увидел, как эта небольшая работа произвела большой эффект — да что там, настоящий прорыв! Я сам испытывал такое в роли разработчика — и это невероятное чувство. Испытав подобное раз, хочется повторить этот опыт. Тот разработчик в Bunq стал как одержимый искать, кого еще он может превратить в ярых поклонников приложения.
Во-вторых, вы позволите разработчикам инстинктивно оценивать соотношение работа‒вознаграждение. Менеджер по продукту может посчитать неприоритетной функцию «скрыть баланс клиента», поскольку в целом она не кажется очень важной, — и, честно говоря, это может быть правдой. Но изменится ли его заключение, если он узнает, что для создания этой функции потребуется всего полтора часа, а не три месяца? Думаю, что изменится. Разработчики нередко могут делать быстрые оценки, поэтому их инстинкты хорошо помогают в отборе идей с наибольшей отдачей.
Если убрать промежуточные затратные звенья, то инженеры, находящиеся близко к клиентам, могут принимать решения с низким риском, приносящие пользу клиентам. Клиенты становятся реальными людьми, а не записями в базе данных или статистическими данными. Представление о разработчиках как об асоциальных типах, оторванных от человечества, — чушь. Они, как и большинство творческих профессионалов, хотят видеть, что люди с удовольствием пользуются результатами их работы. И «тесное взаимодействие» не просто заставляет разработчиков и клиентов чувствовать себя добрыми и пушистыми — оно стимулирует рост.
Компания Bunq начала функционировать в 2016 г., в 2017 г. выросла на 800%, а в 2018 г. еще в два раза, закончив год с объемом депозитов €211 млн. В 2019 г. Bunq снова выросла в два раза при объеме поступлений €433 млн. Эта крошечная компания в Амстердаме пользуется такой вовлеченностью и любовью клиентов, о которых мечтает каждая компания в мире. Мало того, она добилась этого без клиентских офисов и торговых агентов. Она опирается на счастливых клиентов вроде Лероя Филона, рекомендующих ее продукт людям, которых они знают лично.
Мне нравятся истории о том, как разработчики узнают непосредственно у клиентов, что нужно создавать. Я не считаю, что нужно реализовывать все идеи. Клиенты далеко не всегда знают, чего именно хотят. Однако они очень хорошо описывают свои проблемы. Дэнни Мейер, самый большой защитник клиентов, даже признал это в своей книге: «Одна из самых старых поговорок в бизнесе — “Клиент всегда прав”. Полагаю, она несколько устарела. Я за то, чтобы давать клиентам возможность быть услышанными, даже когда они неправы. Когда я общаюсь с ними, то всегда предлагаю сообщать нам о том, что у нас, с их точки зрения, неправильно. Когда они это делают, я благодарю их».
Разработчикам требуется на только доступ к потоку идей клиентов, они должны быть в потоке проблем клиентов. Приближение разработчиков к проблемам клиентов позволяет им оценивать проблемы на инстинктивном уровне и искать возможные решения.
Помочь разработчикам обрести эмпатию к клиентам довольно легко, когда они сами также являются клиентами как в Bunq и даже Twilio. Но что делать, когда создается продукт, которым ваши разработчики не пользуются? Несомненно, сложнее интуитивно понять проблему, если вы наблюдаете ее со стороны. В таких случаях особенно важна тесная связь с клиентами и их потребностями.
Но по иронии судьбы в компаниях такого типа чаще всего отделяют клиентов от создателей продукта. Например, B2B-компании обычно используют армии торговых представителей, специалистов по поддержке клиентов и менеджеров по продукту в качестве прослойки между клиентами и командой разработчиков. Считается, что они знают, как обслуживать клиентов, что, очевидно, идет им на пользу, как, впрочем, и разработчикам. И хотя вы действительно хотите, чтобы у разработчиков была возможность сосредоточиться на своей работе без постоянных контактов с клиентами, неразумно считать, что изоляция разработчиков должна быть постоянной. Как бы то ни было, очень легко скатиться к изоляции под предлогом повышения эффективности.
Наша команда по продажам в Twilio следует мантре «Вы должны лично посетить место» с подачи бывшего руководителя компании Salesforce Дэвида Рудницки. Подразумевается, что торговые представители должны не сидеть в офисе, а посещать клиентов. Это очевидно для отдела продаж, но для команды разработчиков — нет. Однако именно это необходимо для поддержания личностной связи с клиентами.
Одну из лучших историй, которую я когда-либо слышал о ценности связи с клиентами, рассказал Бен Штайн, руководитель высшего звена в Twilio, курирующий группу по оценке качества обслуживания наших разработчиков. Он со своей командой фокусируется на разработчиках, которые используют продукты Twilio, и заботится о том, чтобы им нравились эти продукты.
Бен изучал электротехнику в Корнеллском университете, затем устроился разработчиком в Bloomberg. Он писал код для терминалов компании, являющихся неотъемлемой частью каждого торгового зала на Уолл-стрит.
«Я получил работу, потому что они искали способных разработчиков и инженеров. Хотя я ничего не знал о финансах, мне сказали: “Не волнуйся, мы научим тебя всему, что нужно”, — вспоминает Бен. — Я предупреждал их, что понятия не имею, как выглядит торговый зал. Да, я видел фильм “Уолл-стрит”, и все. Не представляю, чем я могу заниматься здесь».
Вскоре после начала работы в Bloomberg Бен спросил у своего менеджера, может ли он посетить торговый зал и познакомиться с настоящим трейдером. В конце концов, если он будет писать программы для трейдеров, то разумно поговорить с ними и посмотреть, как они пользуются терминалом Bloomberg.
«Мой менеджер сказал: “Отличная идея. Мне тоже было бы не вредно сделать это”, — говорит Бен. — Я подумал: “О Боже, да ты сам никогда не видел трейдера!” Никто из команды ни разу не был в торговом зале. И никому в голову не приходила мысль попросить об этом. А ведь мы создавали ПО для торговли на бирже».
Бен подружился с торговым представителем, который работал с брокерским счетом банка Merrill Lynch. Он повел Бена к трейдерам. «Я был первым в команде Bloomberg, кто когда-либо общался с трейдерами, — утверждает Бен. — Мы встречались, болтали и просто тусовались».
Он сразу заметил удивительную вещь. На своем рабочем месте Бен и другие писали программы, полагая, что их приложения будут выводиться на весь экран трейдерского терминала. Но на деле «наше приложение висело в углу рабочего окна, а у трейдеров было загружено еще девять других приложений. И они просматривают мое приложение в крошечном окне, где все выглядит ужасно и невозможно прочитать текст. Я понял, что такие аспекты, как размер шрифта и контраст изображения, очень важны. Параметры, выбранные мной как разработчиком, были неправильными. Это было действительно поучительно».
Такое прозрение изменило его отношение к написанию программ. Бен принес это клиентоориентированное мировоззрение с собой, когда он присоединился к компании Twilio в 2015 г., и стал продвигать его по всей нашей организации.
Инженеры из его команды обязаны переговорить по крайней мере с одним клиентом в квартал. Это не так просто, как вы думаете. Один из способов — посетить хакерский марафон или встречу, организуемую Twilio для клиентов. Другой вариант — прослушивание разговора, когда менеджер по работе с клиентами общается с клиентом. Лучше всего было бы, если бы торговый представитель подключал к звонку в отдел продаж помимо инженера по продажам еще и разработчика. «Он может подключать того, кто реально создает продукт, — говорит Бен. — Конечно, разработчик необязательно будет таким обходительным, как торговый представитель, но умный представитель сумеет обернуть это в свою пользу».
Иногда разработчики неохотно встречаются с клиентами из-за своей некоммуникабельности. «Они не в своей стихии. Это трудно. Может, они никогда не общались с клиентом. Это им незнакомо. Это неудобно. Не знаешь, как себя вести», — заключает Бен.
Несмотря на это, большинство разработчиков возвращаются с таких встреч в приподнятом настроении. «Единственное, что больше всего воодушевляет мою команду, — это осознание того, что ее работа важна. Мы не всегда говорим, почему она важна. А если и говорим, то не напрямую — подобное никогда не говорится в лоб. Но очень важно сознавать, что ваша работа для кого-то имеет значение».
Такое необязательно должно происходить каждый день. Разработчикам не нужно выслушивать каждый звонок сердитого клиента, который то и дело срывается на крик. И они необязательно должны быть участниками каждой сделки по продаже. «Но раз в месяц или в квартал узнавать, что ты создал нечто классное и избавил кого-то от 30 часов ручного труда в неделю, — это классно. Ведь верно?» — говорит Бен.
Разработчикам даже не нужно возвращаться со встречи с очередной идеей. «Иногда ты просто возвращаешься к своему столу в хорошем настроении. Не всегда можно извлечь из этого какой-то результат. Все дело в чувстве эмоциональной связи, — говорит Бен. — Надо просто вытаскивать разработчиков из подвала. Они не отшельники. Пусть поговорят с людьми».
Во многих компаниях идеи продуктов или обзоры сосредоточены на стратегии, конкурентном анализе или на общей картине. В Twilio первым шагом в определении нового продукта или функции является подготовка пресс-релиза. Это может показаться нелогичным, поскольку пресс-релиз обычно является последним шагом перед запуском продукта. Но эта практика является частью процесса «работы в обратном порядке» — от потребности клиентов, уходящего корнями в опыт Amazon. Пресс-релиз — это отличный предлог для разговора о продукте, но его легко истолковать неправильно. Цель здесь не в рассылке пресс-релиза. Формат пресс-релиза при правильном изложении идеи позволяет показать, почему клиентам нужен создаваемый вами продукт, что является хорошим фундаментом для работы с самого начала.
Начинающих журналистов учат, как правильно структурировать новую статью: заголовок привлекает внимание читателя, вводная часть усиливает интерес к материалу, а в остальной части излагаются детали в порядке убывания важности. Именно так структурируются все новости, которые вы когда-либо читали. Пресс-релизы работают точно так же. Возьмите формат новостной статьи или пресс-релиза: в нем самое важное излагается в заголовке. Броские заголовки привлекают внимание читателя, акцентируя то, что ему небезынтересно. Для клиента — это описание его проблемы, требующей решения. Подзаголовок добавляет информацию. Во вступительном абзаце дается больше деталей и т.д., вплоть до заключительного предложения, которое содержит наименее важную информацию.
Если читатель — это ваш клиент, то пресс-релиз должен начинаться с того, что наиболее важно для него, и объяснять, почему ваша работа имеет отношение к нему, иначе он не будет читать. Ясное изложение этих моментов необходимо, поскольку оно делает клиента центром разговора.
Хотя пресс-релизы являются важнейшим документом начального этапа создания продукта, их подготовку нередко поручают новичкам и упускают главное. Легко написать пресс-релиз для читателя, который не является клиентом компании. Автор может адресовать пресс-релиз своему менеджеру или генеральному директору как читателю. Либо он может представить журналиста в качестве читателя и противопоставить продукт тому, что предлагают конкуренты. Нередко к описанию продуктов подходят не с позиции клиентов, а с позиции стратегии, других продуктов компании или ее видения, определяемого руководителями. Менеджеры часто полагают: если формулировать планы в соответствии с видением генерального директора, то это гарантирует их утверждение. Однако в организациях, ориентированных на клиента, а не на стратегию или мнение генерального директора, обсуждение начинается с клиента. Эффективные пресс-релизы о разработке продукта начинаются с понимания того, что клиент — это и есть читатель и формулировки должны вызывать у клиента интерес.
Как я уже говорил, мы позаимствовали эту практику из опыта Amazon. Джефф Безос называет это «работа в обратном порядке — от клиента». Это означает, что разработчики не берут и создают продукт, который считают крутым, — они начинают с желаний клиентов, а это не всегда то же самое. Обычно пресс-релиз формируется в процессе множества обсуждений, с тем чтобы с самого начала обеспечить ориентирование на проблему клиентов. Процесс кажется долгим, но в целом он экономит время, поскольку разработчики не тратят недели, месяцы или даже годы на разработку продуктов, на которые не оказывается спроса. Разработка многих продуктов не идет дальше начального этапа.
Как говорит Вернер Фогельс, «вы создаете продукты для клиентов. Это не решение типа “давайте создадим какую-нибудь технологию на ровном месте и посмотрим, пойдет она или нет”. Вам нужен действенный механизм, позволяющий убедиться в том, что вы точно знаете, что именно нужно создать для клиентов». Пресс-релиз — именно такой механизм, который гарантирует, что клиенты находятся в центре ваших планов по созданию продукта с самого начала.
Структуры многих компаний становятся преградой между клиентами и теми, кто должен обслуживать их. Вместо того чтобы строить стены, подумайте о создании дверей, которые можно распахнуть и позволить клиентам и разработчикам общаться.
Если это сделать, происходит чудо. Для Bunq одна из форм открытых дверей — это участие разработчиков в форуме клиентов и выражение благодарности клиентам за вклад в создание ПО. Результатом является лояльность клиентов и быстрый рост компании, поскольку Bunq уводит клиентов у старых занудных банков. Разработчики этих банков, похоже, никогда не разговаривают с клиентами, а может, даже не понимают, как клиенты пользуются их программами.
Вы могли заметить, что я осторожничаю со словом «стратегия», поскольку его можно ошибочно принять за директиву руководства, т.е. за прямую противоположность выслушиванию клиентов. В Twilio я часто говорю: «Наша стратегия проста: создавайте то, что хотят наши клиенты и за что они платят». Конечно, у нас есть долгосрочные бизнес-планы, но я не хочу, чтобы команды смешивали их с целями нашей компании по обслуживанию клиентов. Единственный путь реализации наших корпоративных планов — обслуживание клиентов. Мой любимый способ понять, влезают ли команды в ботинки клиентов, — это обход разработчиков и выяснение, над какой проблемой клиентов они работают. Если они рассказывают мне о какой-то функции, то я спрашиваю, какую проблему клиента она решает. Если они не могут ответить на этот вопрос, то это говорит об отсутствии у команды достаточной связи с клиентами. Вы тоже можете поступать так — это несложно. Вот еще о чем нужно напоминать разработчикам: во время анализа продукта разговор следует начинать с проблемы клиента. Не переходите сразу к обсуждению стратегии или функций, начинайте с того, почему клиенту это интересно. Спросите руководителей о том, какие клиенты сообщили нам о проблеме и как они убедились в том, что решение этой проблемы нужно широкому рынку. Ответ не так важен, как сам процесс. Есть ли у команды эффективные механизмы, чтобы реально понимать клиентов? Эти вопросы позволят вам понять, как мыслят ваши команды. Уверен, стоит им только узнать об этих вопросах, и они сразу начнут примерять на себя ботинки клиентов.
Войти с помощью соц. сетей: