Книга: Новаторы Поднебесной: Как китайский бизнес покоряет мир
Назад: Как читать эту книгу
Дальше: 3. Скрытые чемпионы: неизвестные лидеры мирового рынка
2

Новаторы-первопроходцы: великаны с Востока

Кто такие первопроходцы?

Первопроходцы — это предприятия, основанные дальновидными китайскими предпринимателями, раньше других внедрившими новые продукты и технологии в свои отрасли. Эти предприятия прошли путь от нуля до международного уровня с доходом, превышающим 10 млрд долл., и стали признанными лидерами международного рынка. Из 25–30 предприятий, стоящих на вершине рейтинга китайских новаторов, мы выбрали восемь наиболее показательных первопроходцев, представляющих как традиционные, так и новые развивающиеся отрасли. Наше прикладное исследование показывает, что эти новаторы преуспели в обновлении не только продуктов или технологий, но и организации, маркетинга и бизнес-моделей. Также мы обнаружили, что у первопроходцев есть особенно примечательные инновации, которые заставляют нас переосмыслить понятие инноваций в условиях неопределенности. В этой главе мы обсудим следующие темы:

Руководители, ученые, представители СМИ и обозреватели, как правило, упоминают восемь самых инновационных китайских компаний, перечисленных в таблице 2.1. Первые четыре из них (Haier, Huawei, Lenovo и Sany) представляют первую волну новаторов глобального уровня. Китай стал (и еще какое-то время будет) основным производителем продукции для остального мира. Однако китайские компании уже не просто производят оригинальное оборудование для ТНК, но и сами стали ТНК с набирающими влияние торговыми марками. Вторую четверку компаний в таблице (Alibaba, Baidu, Tencent и Xiaomi) принято считать первопроходцами второй волны инноваций Китая — на этот раз глобальными гигантами цифровых технологий. Быстрый рост интернета в Китае и стремительный переход китайских предпринимателей к мобильному интернету и цифровой коммерции предполагает, что китайские новаторы вскоре могут возглавить глобальное развитие по этим направлениям. В этой главе мы обсудим все восемь компаний и проанализируем их преимущества как новаторов. Мы рассматриваем Baidu, Alibaba и Tencent (BAT) как один пример и фокусируем внимание на их инновационной организационной структуре — бизнес-экосистеме.

Huawei — мировой лидер в области исследований и разработок

Huawei, вероятно, самое известное и успешное глобальное предприятие Китая. Это крупнейший производитель телекоммуникационного оборудования в мире, и значительную часть его бизнеса составляет производство смартфонов. Благодаря присутствию на рынках 170 стран и наличию 28 совместных инновационных центров с 14 ведущими операторами связи по всему миру зарубежные рынки Huawei приносят более половины совокупной выручки компании. Huawei — мировой лидер инноваций в области телекоммуникаций и играет ведущую роль в формировании передовых технологических стандартов.

Компания Huawei, основанная Жэнь Чжэнфэем в 1987 г. в Шэньчжэне, начинала свою деятельность с производства коммутаторов для телефонных станций. Перед новой компанией стояли две стратегические цели: уменьшить зависимость страны от импортных технологий и создать отечественного производителя телекоммуникационного оборудования. К 1990 г. в ней уже трудились около 600 сотрудников НИОКР, и компания начала коммерческое производство коммутаторов для филиалов частных компаний, которые нуждались в организации групповых каналов связи с центральным офисом. Первая международная сделка компании была заключена через 10 лет после ее основания — это был контракт на поставку оборудования для сетей проводной связи в Hutchison Whampoa. По мере расширения охвата международного рынка Huawei приходилось уделять все больше внимания НИОКР. О значимости и масштабе этих исследований свидетельствует патентный иск Cisco в 2003 г. С 2013 г. Huawei стала крупнейшим в мире заявителем патентов. В 2016 г. компания потратила 9,2 млрд долл. на НИОКР, а ее персонал на 60% состоял из инженеров. Благодаря столь масштабному подходу компания Huawei создала глобальную инновационную систему с 16 научно-исследовательскими центрами в таких странах, как Индия, Япония, Швеция и США.

Технология в интересах клиента

Huawei имеет опыт разработки новых технологий, таких как SingleRAN (2008 г.), и стандарта беспроводной связи Long-Term Evolution, или LTE (2011 г.). SingleRAN — это технология сети радиодоступа (RAN), которая позволяет операторам мобильной связи поддерживать несколько стандартов мобильной связи и услуг беспроводной телефонной связи в одной сети. LTE — стандарт высокоскоростной беспроводной связи для мобильных телефонов и терминалов данных. Его первое коммерческое применение было реализовано в 2009 г. в технологической инфраструктуре Huawei SingleRAN в Стокгольме и Осло. Позже глобальный консорциум, в авангарде которого стояли Huawei и Datang Telecom, разработал вариант 4G LTE-TDD (технология широкополосной сотовой сети 4-го поколения). В 2011 г. компания Huawei в сотрудничестве с China Mobile Communications Corporation развернула сеть 4G по всему миру. На сегодня Huawei развернула сотни коммерческих сетей SingleRAN, которые могут быть преобразованы в LTE. Huawei стала мировым технологическим лидером в области телекоммуникационных технологий.

В 2011 г. компания начала заниматься разработкой и выпуском мобильных телефонов. Операторы 3G в то время испытывали нехватку телефонов, а компания Huawei поставляла операторам оборудование для магистральных каналов и владела информацией о потребностях клиентов на рынке мобильной связи. Согласно нашим интервью, такой клиентоориентированный инновационный подход — ключевой принцип для Huawei. При таком подходе постоянно создаются новые предприятия (например, для производства фотоэлектрических преобразователей). У Huawei как у производителя телекоммуникационного оборудования было сильное технологическое преимущество. Например, это один из немногих производителей, которые могут выпускать собственные интегральные микросхемы, что значительно снижает затраты и гарантирует бесперебойную поставку комплектующих со склада. В декабре 2016 г. в сотрудничестве с десятками иностранных операторов компания Huawei приступила к развертыванию сетей связи по стандарту 5G. Это часть стратегического плана компании по разработке следующего стандарта для мобильных телефонов. Еще одну особенность инновационного подхода компании можно увидеть в том, как Huawei начинала свой бизнес мобильных телефонов: с самого низкого сегмента рынка, не переставая расти и совершенствоваться. Поскольку первые зарубежные клиенты компании находились в странах с небольшим уровнем дохода, им требовались низкие цены. Такое позиционирование на рынке мобильных телефонов поначалу принесло Huawei слабую репутацию и низкую прибыль, но компания быстро изменила мнение о себе и представила высококлассные смартфоны Mate 9 на выставке Electronica 2016 в Мюнхене и P9 на выставке Consumer Electronics Show 2017 в Лас-Вегасе. Вскоре компания стала самым популярным производителем на развитых рынках, таких как Нидерланды и Португалия, и добилась годового роста продаж на 40% в США.

Организационные инновации

Технологии — не единственное инновационное оружие Huawei. Таблица 2.2 обобщает подход Huawei к инновациям. Во-первых, это официальная «культура волчьей стаи». С самого начала основатель Huawei Жэнь Чжэнфэй внедрил в организацию идеи о самодисциплине и решительном исполнении. Многие популярные бизнес-обозреватели в Китае восхищаются приверженностью Жэнь Чжэнфэя военному стилю руководства. Корпоративная «культура волчьей стаи» включает в себя острое чутье потребностей рынка, напряженную рабочую среду и коллективный героизм. Преданность и лояльность сотрудников компании была отдельно отмечена, например, в ее годовом отчете за 2015 г. Во-вторых, это долевое участие сотрудников. Корпорация Huawei не котируется ни на одной фондовой бирже и не поддерживается внешними фондами. Она в той или иной степени принадлежит сотрудникам. Жэнь Чжэнфэю принадлежит лишь около 1% акций компании, остальными владеют более 80 тыс. сотрудников. Работники имеют постоянный комитет из 60 представителей. Этот механизм собственности сотрудников включает такие стимулы, как бонусы и дивиденды. На самом деле это виртуальная собственность, т.е. пакет акций прежде всего дает право на получение дивидендов и должен быть выкуплен компанией при увольнении работника. Механизм управления компанией со стороны выглядит немного запутанным. Постоянный комитет имеет право выбирать команду высшего руководства компании, включая сменяющегося генерального директора. Три вице-председателя сменяют друг друга в кресле генерального директора каждые шесть месяцев, и это третье организационное нововведение Huawei. Философия Huawei заключается в том, что управление большой и сложной организацией не должно зависеть от одного человека. Комитет по стратегическим решениям, возглавляемый текущим генеральным директором, подчиняется Жэнь Чжэнфэю, который сохраняет за собой право вето на все решения. Эта ротация создает ощущение распределенного лидерства, поскольку высшее руководство постоянно переключает фокус своего внимания между технологиями, бизнес-операциями и стратегией.

Десятилетия организационных экспериментов Haier

Haier Group — ведущий мировой бренд крупной бытовой техники. С 2009 г. он является ведущим поставщиком крупной бытовой техники с долей мирового рынка 10%. В 2016 г. в компании работали более 78 000 сотрудников, и World Brand Lab поставила Haier на первое место в своем списке производителей крупной бытовой техники мирового уровня. Используя свою глобальную сеть НИОКР на четырех континентах, широкую сеть онлайн- и офлайн-продаж и сервиса в более чем ста странах, а также платформу открытых инноваций и предпринимательства, Haier достигла исторического дохода в размере более 200 млрд юаней в 2016 г. Впечатляющий успех компании привел к тому, что журнал Fortune включил основателя Haier Чжана Жуйминя в свой список 50 величайших мировых лидеров за 2017 г. За год до этого Haier приобрела подразделение бытовой техники GE за 5,4 млрд долл. — достижение, которое нельзя было вообразить 30 лет назад. В 1984 г. Чжан Жуйминь возглавил близкую к банкротству фабрику холодильников Qingdao General Refrigerator Factory. В том же году фабрика приобрела линию по производству холодильников от Liebherr в Германии, и название немецкой компании позже стало корнем нового названия компании — Haier. В 1985 г. Чжан Жуйминь дал рабочим кувалды и велел разбить 76 новых холодильников Haier с незначительными дефектами. В то время первоочередной задачей Haier было создание отечественного бренда с хорошей репутацией. Компания описывает этапы своего развития как типичный пошаговый подход, которому следуют многие китайские компании: создание внутреннего бренда (1984–1991 гг.), диверсификация (1991–1998 гг.), международная экспансия (1998–2005 гг.), глобальная стратегия бренда (2005–2012 гг.) и платформенная стратегия (начиная с 2012 г.). Наблюдая за развитием и трансформацией Haier, можно выделить два подхода к инновациям: ориентированная на рынок диверсификация продукции и организация платформы.

Инновационный продукт, ориентированный на рынок

Haier была одной из первых китайских компаний, которая постоянно выводила на рынок новые продукты, в основном с постепенными улучшениями и различными версиями. Многие продукты Haier предназначены специально для китайского рынка. Например, стиральные машины имеют специальный быстрый цикл — 15 минут непрерывной стирки. Неудачный, но интересный местный китайский пример — стиральная машина, которая стирает одежду и моет овощи. Эта модель, ориентированная на сельские районы, была разработана после того, как ремонтники Haier сообщили компании, что жители сельских районов Китая используют свои стиральные машины для мытья овощей. Ориентация на ниши и точное позиционирование, а не на низкую стоимость распространилась и за границу. Например, внимание компании к рынку компактных холодильников в США позволило Haier успешно бороться с такими сильными конкурентами, как GE. После того как дизайнеры, побывавшие в тесных комнатах общежития, обнаружили, что студенты положили доски на два холодильника, чтобы создать импровизированный письменный стол, на рынок специально для студентов вывели модель холодильника с раскладывающимся столом. Во Франции и Италии, основываясь на исследованиях местного рынка, компания начала с продаж кондиционеров и лишь затем вошла в другие ниши. Haier по-прежнему принципиально не продает мелкую бытовую технику на тех зарубежных рынках, где уже присутствует подобная бытовая техника.

Идеи новых продуктов традиционно исходят от инженеров и менеджеров, но в компании Haier многие идеи поступают от ремонтников и продавцов. Серия стиральных машин Haier Crystal — результат нескольких серий наблюдений за пользователями, опросов и инноваций с точки зрения скорости отжима и шума при работе. Специалисты Haier всегда посещали людей дома, чтобы наблюдать за поведением потребителей, и не ограничивались фокус-группами и обезличенными исследованиями рынка. Кроме того, компания Haier разработала новаторскую онлайн-платформу для поиска идей по всему миру — Haier Open Partnership Ecosystem (HOPE). С 2013 г. Haier использует платформу HOPE для поиска идей и решений в онлайн-сообществе, состоящем из тысяч сторонних экспертов и сотен тысяч пользователей. Например, кухонный вентилятор для очистки воздуха был разработан на основе требований, впервые предложенных пользователями HOPE. В Haier организовали открытый тендер на лучшую технологию и наконец разработали готовый продукт спустя всего четыре месяца после того, как было согласовано техническое задание.

Чтобы удовлетворить потребности в разработке новых продуктов, Haier объединила диверсификацию продуктов, их модернизацию и интернационализацию со стратегией приобретения технологий. Хотя Haier построила пять собственных международных научно-исследовательских центров и работает над амбициозными инновационными проектами (такими как низкое потребление воды и бесшумная стиральная машина), основным компонентом ее развития было приобретение доступных технологий из-за рубежа либо путем прямых закупок, либо через стратегические альянсы с ведущими мировыми производителями. Стартовый пакет технологий был сформирован путем покупки производственной линии у Liebherr, завода по производству морозильных камер и завода по производству кондиционеров в Циндао, завода по производству электроприборов Red Star и создания совместного предприятия с Шаньдунским заводом по производству бытовой техники в Лайяне. Вскоре начался стремительный рост частной экономики, следом начали расти внутренние рынки, компании стали адаптировать и совершенствовать свои технологии, используя приобретенные навыки снижения затрат. Компания Haier начала производить новые продукты под собственными торговыми марками, сосредоточилась на инновациях, ориентированных на запросы рынка и конкуренцию с иностранными компаниями. Стремясь к дальнейшему развитию технологий, на более позднем этапе Haier сотрудничала с международными партнерами, такими как Mitsubishi, Philips, Sanyo и Toshiba. Стиральные машины с быстрым циклом стирки нуждались в особых технологических решениях, таких как мощные электродвигатели. Они были созданы в сотрудничестве с новозеландской компанией Fisher & Paykel, которую позже приобрела Haier. Установив партнерские отношения с обладателями передовых технологий и купив несколько местных фирм, компания Haier успешно вышла с новыми качественными товарами на рынок кондиционеров и стиральных машин, которые в то время не входили в сферу ее основной компетенции.

Переход к платформенной организации

Компания Haier внедрила две основные инновации — ориентированную на рынок продуктовую и организационную. С 1998 г. компания экспериментирует с новыми организационными формами, чтобы уменьшить вертикальный иерархический разрыв и сократить контроль, повышая автономию за счет самоорганизующихся рабочих подразделений и внутренних рынков труда. Но только в 2010 г. Haier окончательно создала платформенную организацию (организацию с открытой архитектурой и моделью управления, предназначенной для упрощения и коммерциализации взаимодействия) и перевела на нее всю компанию.

Чтобы сократить дистанцию между компанией и пользователями ее продуктов, в Haier избавились от стратегических структурных подразделений и управленческих иерархий (рис. 2.1). Компания была преобразована в рабочие подразделения (zi zhu jing ying ti, ZZJYT), в каждом из которых работало около 20 человек. Позже их стали называть микропредприятиями. Первоначально было разработано три типа рабочих подразделений. Подразделения первого уровня напрямую общались с пользователями, подразделения второго уровня выполняли функции корпоративной поддержки (такие как управление персоналом, бухгалтерия и юриспруденция), а рабочие подразделения третьего уровня (руководящая команда) отвечали за обеспечение деятельности всех остальных подразделений.

Рабочее подразделение первого уровня в настоящее время состоит из трех типов сотрудников: разработка нового продукта, производство, маркетинг и продажи. Рабочее подразделение второго уровня преобразовано в платформу ресурсов. Роль менеджера среднего звена (вспомогательная профильная деятельность, такая как HR, юриспруденция и бухгалтерский учет) в основном упразднена, а рабочие подразделения второго уровня по большей части прекратили свое существование. Соответствующие профильные специалисты теперь закреплены за конкретными рабочими подразделениями, где они выполняют функции консультантов. Рабочее подразделение третьего уровня самое маленькое и расположено на вершине перевернутой пирамиды. Перед ним теперь стоит задача поддержки деятельности самоорганизующихся рабочих подразделений, ориентированных на клиента.

Работу этой системы можно проиллюстрировать на примере трехдверного холодильника. После того как Haier решила, что ей нужна трехдверная модель, она объявила о тендере на лучшее предложение от сотрудников компании. Любой сотрудник мог предложить идеи для нового рабочего подразделения, которое будет разрабатывать этот продукт, и комитет, состоящий из представителей подразделений, выбрал лучшее предложение. Автор победившего предложения получил возможность организовать новое рабочее подразделение в формате микропредприятия. С этого момента все решения, касающиеся продукта, новое подразделение принимает самостоятельно. Оно формирует свой собственный отчет о прибылях и убытках, ставит свои собственные цели и приобретает все необходимые ресурсы (включая наем сотрудников по контракту). Поскольку система служебной аттестации в масштабе компании упразднена, производительность труда сотрудников оценивают по результатам работы подразделения. Зарплата сотрудников представляет собой небольшую базовую ставку плюс очень гибкую премию за производительность, зависящую от результатов работы только этого подразделения. Отсутствуют корпоративные отчеты о взлетах и падениях, а также зависимость от коллег или супервайзеров. Вся ответственность, равно как и автономия, ограничена рамками микропредприятия. После того как продукт разработан, микропредприятие должно начать его производство. Для этого разработчики трехдверного холодильника заключили контракты с производственным подразделением и в этих контрактах оговорили, сколько будет стоить производство этой модели. Они также заключили контракты с подразделениями по маркетингу и продажам, эффективность которых зависит от того, насколько хорошо они выполняют условия контрактов.

Haier в настоящее время состоит из тысяч рабочих подразделений, и более ста из них имеют годовой доход более 100 млн юаней. Совсем недавно организационная платформа получила дальнейшее развитие, и теперь рабочие подразделения, выпускающие непрофильные товары, могут выделяться в самостоятельные предприятия. После 2014 г. внешним инвесторам разрешили вкладывать средства в перспективные новые продукты совместно с инвестиционным фондом Haier. Например, производитель мебели инвестировал в одну из платформ электронной коммерции (), которую рабочее подразделение Haier разработало для продажи предметов интерьера. 41 из таких дочерних предприятий получило венчурное финансирование, а 16 из них получили более 100 млн юаней. Еще одна недавняя разработка — глубокая трансформация ряда рабочих подразделений в открытые платформы, доступные для разных брендов. Хороший пример — платформа Goodaymart, которую создавали специально для доставки бытовой техники Haier китайским потребителям в течение суток. Раньше она была предназначена исключительно для продукции Haier. Однако после трансформации она открыта для всех желающих как платформа, состоящая из трех рабочих блоков (маркетинг, логистика и сервис), и ее возможностями могут воспользоваться любые игроки на рынке. Теперь платформа принимает на реализацию продукцию отечественных и зарубежных производителей (в том числе конкурентов), а также оказывает сервисные услуги. Например, Black & Decker использует эту платформу для продвижения своих товаров в Китае, а Haier помогает Black & Decker в проектировании, контроле качества и производстве. Благодаря таким мерам, как децентрализация, отказ от посредников и устранение внутренних коммуникационных барьеров, компания Haier сократила занятость на 45% по сравнению с пиковым значением, но при этом создала более 1,6 млн рабочих мест.

Sany как достойный китайский ответ компании Caterpillar

Sany — группа машиностроительных предприятий, расположенная в городе Чанша в провинции Хунань. С доходом в 70 млрд юаней в 2016 г. и штатом 90 000 сотрудников она входит в десятку крупнейших мировых машиностроительных компаний. Sany добилась огромного роста — 70%-ный среднегодовой темп роста (CAGR) более чем за 20 лет — и стала первой китайской компанией в своей отрасли, вошедшей в список Top-500 Financial Times по рыночной капитализации. Sany уже несколько лет входит в первую сотню самых инновационных компаний Forbes, это один из пяти мировых производителей строительной техники, попавших в данный рейтинг. В Китае репутация Sany как новатора еще прочнее. Fortune China оценил Sany как одну из трех самых инновационных компаний Китая. Основанная как маленькое частное предприятие, сегодня промышленная группа Sany прочно заняла свое место на мировом рынке с 30 дочерними компаниями за пределами Китая и 300 офисами, более 40% совокупного дохода она получает за рубежом.

Предшественником Sany была фирма, основанная в 1989 г. четырьмя соучредителями, приехавшими из Ляньюаня в провинции Хунань, у которых было всего 60 000 юаней стартового капитала. Ведущим основателем был Лян Венген, выпускник факультета материаловедения Центрального южного университета с многолетним опытом работы на оборонном предприятии. К 1991 г. компания-предшественник (завод сварочных материалов) была переименована в Sany Group. В 1994 г. основатели взяли на вооружение двойную стратегию развития, изменив направление деятельности компании со сварочных материалов на тяжелое машиностроение и переместив компанию из Ляньюаня в столицу провинции Чанша, где в их распоряжении было больше возможностей и ресурсов. В 2002 г. компания начала экспортировать продукцию (сначала в Марокко в Северной Африке), а в 2006 г. открыла свой первый зарубежный завод в Индии. В последующие годы компания вышла на рынки развитых стран, таких как США и Германия, где она также создала научно-исследовательский центр и приобрела Putzmeister, ведущего производителя бетононасосов. В последние годы Sany диверсифицировала производство, добавив в него оборудование для ветроэнергетики, причем большинство проектов предназначены для рынка США.

Быстрая разработка продуктов

При разработке новых продуктов Sany стремится к скорости любой ценой, и этот подход находит свое отражение в том, как компания организовала процесс разработки новых продуктов (New Product Development, NPD). В течение нескольких десятилетий скорость и короткие сроки поставки были конкурентными преимуществами Sany на быстро развивающемся рынке строительной техники. Один из опрошенных сотрудников компании подчеркнул, что среднее время выхода на рынок составляет у них около года, а это вдвое меньше, чем у многих конкурентов. Для Sany быть первым на рынке важнее, чем быть лучшим, поэтому не идеальная, но приемлемо хорошая продукция кажется разумным компромиссом, особенно если учесть, что Sany регулярно представляет новые продукты.

Ключевая особенность процесса разработки нового продукта Sany — сокращенный цикл вместо традиционной модели контрольных ворот (метод, когда проект делят на этапы, разделенные отдельными моментами принятия решений, так называемыми контрольными воротами). Процесс NPD в Sany разделен на более мелкие и частично перекрывающиеся итеративные шаги — создание приемлемо хорошей конструкции, запуск производства приемлемо качественных продуктов, тестирование и доработка, которые ускоряют процесс инноваций и повышают скорость реагирования на запросы клиентов. При такой организации процесса в среднем меньше времени тратится на анализ рынка, разработку бизнес-кейсов и технико-экономические обоснования. Соответствие требованиям клиентов и предполагаемые доработки часто обсуждаются не заранее, а на месте с клиентом. Из-за высокого спроса на бурно растущем рынке строительного оборудования в Китае и в других развивающихся рынках клиенты часто готовы принять подход, при котором производитель постепенно совершенствует изначально достаточно хорошую продукцию. Этот процесс также связан с особыми географическими и климатическими особенностями Китая и их разнообразием. Компании Sany часто приходилось вносить в оборудование небольшие коррективы на месте, чтобы учесть особенности грунта или климата — мягкую или сухую почву, высоту над уровнем моря, влажность и т.д.

Технологии мирового уровня новизны

Не сумев на раннем этапе развития обеспечить получение технологий от иностранных компаний, Sany решила разработать собственную базовую технологию вместо импорта технологий, как это делало большинство китайских компаний. Для разработки и производства качественных и лучших в отрасли продуктов Sany реинвестирует в НИОКР 5–7% своего годового дохода от продаж. Накопив многолетний опыт и знания, Sany теперь может внедрять инновации во многие базовые технологии, основанные на потребностях китайского рынка.

Благодаря своей способности разрабатывать собственные технологии Sany представила множество технологических решений мирового уровня новизны. В 2007 г. при строительстве Шанхайского всемирного финансового центра компания завоевала репутацию китайского короля насосов, применив одиночный насос для доставки бетона на высоту до 492 м. Его 86-метровая подающая станция оснащена самой длинной в мире стрелой, имеет самое большое количество сочленений и самую большую производительность. С 2009 г. Sany — крупнейший в мире производитель бетононасосов, компания выпустила на рынок первый автогрейдер с полностью гидравлическим приводом, трехуровневый бетононасос (во время реализации знаменитого китайского проекта «Три ущелья») и смеситель для битумно-цементного раствора. В 2011 г. компания первой подняла гондолу ветрогенератора весом 96 т и мощностью 2 МВт на высоту 80 м. В том же году был разработан самый мощный в мире гусеничный кран, имеющий максимальную грузоподъемность 3,6 тыс. т. В числе 30 патентов Sany — технология двойной трубчатой стрелы с тросовыми тягами и технология сдвоенных крановых опор повышенной грузоподъемности.

Использование цифровых промышленных платформ

Компания Sany внедрила цифровые технологии и разработала большую платформу для хранения и анализа данных, которую она назвала платформой обслуживания клиентов в составе центра управления предприятием (ECC). Эта промышленная платформа обеспечивает двустороннее взаимодействие, удаленное управление оборудованием и сбор данных с оборудования клиентов в режиме реального времени. Система мониторинга ежедневно собирает информацию о работе, такую как местоположение, рабочее время, обороты двигателей, давление в магистрали и расход топлива, в общей сложности 5000 параметров. Она содержит примерно 40 ТБ данных. Платформа доступна для агентов, операторов, владельцев оборудования и научно-исследовательского персонала.

Промышленная платформа Sany выполняет четыре основные функции. Во-первых, она применяется для прогнозирования макромасштабной среды. Sany и Университет Цинхуа разработали так называемый индекс экскаватора — математическую модель, которая позволяет на основе данных о времени строительства и скорости работы оборудования прогнозировать инвестиции в основные фонды и в определенной степени макроэкономические тенденции Китая. Основываясь на данных из каждой провинции, Sany может определить перспективы инвестиций в основной капитал в разных провинциях, анализировать изменения регионального рынка в режиме реального времени и использовать эту информацию для руководства маркетинговой тактикой компании. Во-вторых, с помощью интеллектуальной сервисной платформы и анализа данных Sany разработала энергосберегающую технологию, которая значительно повышает топливную эффективность экскаваторов и снижает затраты на топливо. В-третьих, промышленная платформа компании позволяет анализировать ассортимент продукции Sany. Анализируя данные, Sany может определить свои самые популярные модели и использовать эту информацию для разработки будущих продуктов. В-четвертых, платформа помогает Sany прогнозировать отказы оборудования и потребность в запасных частях. Платформа может предсказать около 50% предупреждений об отказе оборудования и необходимости в раннем обслуживании, что помогает прогнозировать спрос на запасные части, снижать соответствующие затраты и значительно сокращать потери клиентов. Устранение узких мест в безопасности и базовых технологиях производства строительных машин и оборудования способствовало росту финансового и лизингового бизнеса компании и повысило эффективность обслуживания.

В 2016 г. Sany и ее партнеры создали Jiulong Insurance — первую отечественную специализированную страховую компанию, использующую интернет вещей. Лишь немногие страховые компании работают в сфере страхования оборудования из-за сложности оценки рисков. Используя интернет вещей и большие данные, Jiulong Insurance достаточно точно рассчитывает риски и тарифы, предлагая страховые продукты и услуги, настроенные в соответствии с индивидуальными особенностями каждого клиента. В целом Sany постоянно внедряет инновации и выходит за пределы комфортной зоны производства оборудования.

Восхождение Lenovo на пьедестал лидера

Lenovo — многонациональная технологическая компания с штаб-квартирами в Пекине и Моррисвилле (штат Северная Каролина). Она работает более чем в 60 странах и продает свою продукцию примерно в 160 странах. Lenovo — крупнейший в мире поставщик персональных компьютеров и услуг, а также второй по величине производитель смартфонов и планшетов. Доход компании в 2016 г. составил 40 млрд долл., штат — 60 000 сотрудников. Это единственная компания, которая входит в тройку мировых лидеров по всем ключевым направлениям в сфере производства цифрового оборудования — планшеты, смартфоны, персональные компьютеры и серверы. Три основных сегмента бизнеса компании — это центры обработки данных, мобильные устройства и персональные компьютеры, а также умные устройства (PCSD), причем выручка в сегменте PCSD составила около 70% совокупного дохода компании за 2016 г.

В 1984 г. Лю Чуанжи с десятком коллег-инженеров основали Lenovo (в то время Legend) в Пекине с начальным капиталом в 200 000 юаней. Поскольку новая компания была выделена из государственного учреждения, она унаследовала от Академии наук Китая технологическую поддержку и деловые связи. Поначалу Lenovo была дистрибьютором компьютеров AST в материковом Китае и Гонконге, а затем стала продавать продукцию других ТНК, таких как Hewlett-Packard и IBM.

Используя большой научный опыт своей команды, Legend вскоре разработала материнскую плату, которая позволяла IBM-совместимым персональным компьютерам поддерживать китайские иероглифы. Этот продукт стал первым крупным успехом компании, и в 1990 г. Legend начала производить и продавать компьютеры под собственной торговой маркой. В 1994 г. компания вышла на Гонконгскую фондовую биржу — первичное IPO привлекло почти 30 млн долл. (но все же не оправдало чересчур завышенных ожиданий трейдеров). К 1996 г. Legend заняла лидирующие позиции на рынке Китая и выпустила собственный ноутбук. К 1998 г. было продано около 1 млн компьютеров, что составляло 43% китайского компьютерного рынка, который все еще находился в зачаточном состоянии. Во время Всемирной конференции Legend в 2002 г. компания представила свой высокопроизводительный компьютер DeepComp 1800. В этом же году Legend вошла на рынок мобильных телефонов через совместное предприятие с Xoceco, местным производителем бытовой электроники. В 2003 г. компания переименовала себя в Lenovo и запустила волну инноваций за счет крупных приобретений за рубежом.

Инновации путем приобретения

В 2005 г., когда Lenovo приобрела подразделение персональных компьютеров IBM, Лю Чуанжи сказал: «Мы выиграли от приобретения IBM тремя способами. Мы получили торговую марку ThinkPad, более совершенную технологию производства компьютеров IBM и международные ресурсы компании, такие как глобальные каналы продаж и операционные подразделения. Эта сделка окупится в течение ближайших лет за счет роста доходов от продаж». Благодаря этому перспективному приобретению Lenovo стала ведущим мировым производителем компьютеров. В 2011 г. она создала на японском рынке совместное предприятие с NEC и приобрела Medion, немецкую компанию по производству бытовой электроники, выпускающую компьютеры, планшеты, цифровые камеры и телефоны. Спустя год она создала совместное предприятие с EMC для разработки сетевых хранилищ данных, приобрела бразильскую компанию по производству электроники Digibras и открыла фабрику в Бразилии для расширения охвата местного рынка. Также для совершенствования своих услуг облачных вычислений Lenovo приобрела американскую компанию по разработке программного обеспечения Stoneware. К 2014 г. была завершена сделка по приобретению серверного бизнеса IBM x86, и Lenovo неожиданно вошла в тройку крупнейших серверных компаний мира. В том же году Lenovo приобрела у Google компанию Motorola Mobility и стала одним из крупнейших производителей по объему производства смартфонов и единственным производителем персональных компьютеров (кроме Apple), который успешно расширил свой бизнес до производства телефонов и планшетов. Lenovo продемонстрировала замечательную способность интегрировать приобретенные компании и стала достойным преемником знаковых брендов IBM и Motorola. Но в Lenovo не ограничились покупкой готовых технологий и разработали ряд собственных инноваций в дизайне продуктов.

Инновации в конструкции изделий

Компания Lenovo известна новыми взглядами на конструкцию персонального компьютера. Возьмем, к примеру, ноутбук Yoga, который переворачивается и складывается в планшет, или совершенно плоскую клавиатуру, которая трансформируется в блокнот, совместимый с обычной ручкой, или планшет-столешницу Horizon, который можно положить на стол и использовать как электронную игровую панель. Lenovo разработала телефон Moto Z, позволяющий добавлять новые модули и функции с помощью хитроумной магнитной системы, и смартфон с дополненной реальностью, в котором используется технология определения глубины Tango от Google, а планшет Lenovo с цилиндрической ручкой, в которую помещается дополнительная батарея, был отмечен премией Edison за инновации. Компания добилась лидирующих позиций на рынке благодаря постоянным инновациям на основе приобретенных технологий. Последняя особенность инновационного подхода Lenovo — весьма успешный корпоративный венчурный бизнес.

Корпоративный венчурный бизнес

Lenovo применяет продуманный подход к стратегическому инвестированию, оперируя тремя основными фондами: стратегических инвестиций, венчурного капитала и искусственного интеллекта (ИИ), робототехники и облачных вычислений. Стратегические инвестиции распределяются по нескольким ключевым направлениям: информационные технологии, финансовые услуги, инновационное потребление и обслуживание, сельское хозяйство и продукты питания, а также новые материалы. Цель состоит в том, чтобы выявить перспективные технологии, дополняющие и развивающие бизнес Lenovo. После успешного приобретения ряда крупных бизнесов (включая IBM, Medion и Motorola) Lenovo стала одним из самых профессиональных венчурных инвесторов в Китае.

Венчурный фонд был создан еще в 2001 г., когда Лю Чуанжи создал команду под руководством Чжу Линаня, и Lenovo вложила 35 млн долл. на первом этапе формирования фонда. В настоящее время общая сумма инвестиций фонда в долларах и юанях составляет 30 млрд юаней. Объектами инвестиций стали более 300 компаний, 50 из которых были зарегистрированы на фондовой бирже, а 40 уже ушли с нее в результате слияний и поглощений. В 2003 г. Lenovo учредила собственный фонд прямых инвестиций Hony Capital, управляющий восемью акционными и двумя мезонинными фондами на общую сумму 68 млрд юаней. В число инвесторов вошли CAS Holdings, China Life Insurance, Goldman Sachs, Lenovo Holdings, Temasek и другие пенсионные фонды. Ключевые области инвестиций связаны с урбанизацией и потреблением — культурой, здравоохранением, производством, СМИ и новыми источниками энергии. Объектами инвестиций Hony Capital являются более ста компаний, включая CIMC, PizzaExpress, Suning, WeWork и Zoomlion. Фонд Hony Capital также известен как эксперт по реструктуризации государственных предприятий, он активно участвовал в реструктуризации более 30 государственных предприятий и реформировании компаний со смешанной формой собственности. Кроме того, Hony активно участвует в трансграничных сделках и в 2013 г. первым инвестировал в Шанхайскую зону свободной торговли. Кроме упомянутых выше подразделений венчурного капитала и прямых инвестиций, у Lenovo есть ангельский инвестиционный фонд Legend Star, учрежденный в 2008 г. с начальным капиталом 1,5 млрд юаней.

В 2016 г. Lenovo создала фонд поддержки стартапов с капиталом 500 млн долл., который находится под внутренним управлением Lenovo Group и ориентирован на развитие отрасли ИИ, робототехники и облачных вычислений. В 2017 г. Lenovo объявила о четырехлетнем плане по инвестированию более 1,2 млрд долл. в ИИ, интернет вещей и большие данные в рамках диверсификации своей деятельности на фоне остановившегося роста бизнеса персональных компьютеров и смартфонов.

Бизнес-экосистемы BAT в эпоху интернета

Ведущие китайские интернет-компании Baidu, Alibaba и Tencent (BAT) создали более 500 новых предприятий и демонстрируют беспрецедентный рост с совокупной рыночной капитализацией около 800 млрд долл. и среднегодовым ростом более 50%. Из 64 китайских «единорогов» в 2015 г. половина были дочерними компаниями BAT или объектами инвестирования BAT в акционерный капитал. В 2015 г. Alibaba, Tencent и Xiaomi отчитались, что 10% их общей выручки (в млрд долл.) поступило из-за рубежа, что делает их настоящими международными интернет-гигантами. Неудивительно, что список Fast Company из 50 самых инновационных компаний мира за 2017 г. включает Alibaba (номер 11) и Tencent (номер 12), а поисковая система Baidu входит в рейтинг лидеров Китая и всемирный рейтинг лидеров в области ИИ и машинного обучения.

Первоначально эти три ведущие цифровые экосистемы считались подражателями иностранных бизнес-моделей: Baidu — подражатель Google, Alibaba — подражатель eBay, а Tencent — подражатель мессенджера ICQ и иностранных разработчиков компьютерных игр. Эти компании обычно не воспринимали как инноваторов — считалось, что они обязаны своим успехом государственной поддержке и максимально закрытому от остального мира китайскому интернету. Тем не менее компании BAT не только выросли из иностранных бизнес-моделей, но и переросли многих своих конкурентов по всему миру. Оборот электронной коммерции Alibaba сегодня больше, чем у Amazon и eBay вместе взятых, Tencent — самая дорогая компания в Азии, а Baidu — мировой лидер в области технологий больших данных и машинного обучения. Стоит отметить, что C2C-платформа Taobao компании Alibaba была запущена до того, как eBay вышла на китайский рынок, и что локализованная стратегия Taobao, свободный листинг и глубокое понимание рынка позволили ей в течение года обогнать eBay. Поговаривают, что с Ли Яньхуном из Baidu, который в 1990-е гг. работал инженером по поисковым алгоритмам в Кремниевой долине, консультировались основатели Google. Поисковая система Baidu превзошла Google в Китае еще в 2002 г. — задолго до того, как китайское правительство начало полностью контролировать интернет и блокировать сервисы Google в 2010 г., — благодаря превосходным алгоритмам поиска на китайском языке. Наконец, в начале 2000-х гг. популярный мессенджер Tencent QQ превратился в полноценную социальную сеть. Его более поздний продукт WeChat взорвал в Китае мобильный интернет, никого не копируя. Наше исследование показывает, что причину успеха компаний BAT следует искать в их новаторском подходе, а вовсе не в копировании иностранных бизнес-моделей и государственной поддержке.

Инновационные бизнес-экосистемы

Ключевая особенность трех компаний BAT — особая форма организации их многочисленных бизнесов. Компании BAT применяют подход бизнес-экосистемы, чтобы не только возглавлять, но также создавать и подрывать рынки. Бизнес-экосистема — это «новая организационная форма, в которой предприятия взаимозависимы благодаря системе справедливых отношений, объединяющих продукты и услуги в предложение, ориентированное на клиента». Бизнес-экосистемы обладают пятью ключевыми признаками.

Экосистемы компаний BAT имеют много общего: ядро экосистемы полностью принадлежит компании, вокруг него на втором уровне располагаются различные предприятия и компании, которые поддерживают деятельность ядра, далее следует третий уровень, состоящий из инвестируемых компаний и поставщиков услуг, которые тем или иным образом участвуют в деятельности всей экосистемы. Инновационные стратегии компаний BAT также схожи. В первые 10 лет своей деятельности тройка компаний BAT разрабатывала собственные продукты с помощью модульного процесса, который значительно сокращает время и затраты, необходимые для вывода на рынок продукта, востребованного клиентами. Характерная черта такого процесса — выраженный прагматизм при принятии решений в процессе исследований и разработок. С 2012 г. компании BAT активно инвестировали в технологические предприятия и инновационные стартапы как внутри, так и за пределами своей основной отрасли. Наконец, у каждой из трех экосистем есть важное связующее звено, которое удерживает вместе элементы экосистемы, например общая пользовательская база, облачные сервисы и системы онлайн-платежей (такие как Baidu Wallet, Alipay от Alibaba и WeChat Pay от Tencent). Бизнес-экосистемы BAT — это высокодиверсифицированные предприятия, которые растут за счет активного вторжения на новые и развивающиеся рынки в Китае и во всем мире.

Межотраслевые инновации

Alibaba известна своей империей электронной коммерции, Tencent славится своими игровыми и коммуникационными платформами, а Baidu часто называют китайской Google. Но такие представления об экосистемах BAT давно отстали от жизни. Сегодня бизнес-экосистемы удивляют ТНК и прочих игроков рынка своими инновациями, новыми предприятиями и передовыми бизнес-моделями. Благодаря межотраслевым инновациям и экспансии в новые развивающиеся отрасли компании BAT в настоящее время работают как минимум в 20 различных отраслях. Их основной стратегией расширения традиционно были инвестиции и приобретения как внутри страны, так и за рубежом. За последние пять лет они совместно инвестировали более чем в 300 компаний — от ангельских инвестиций в небольшие стартапы до миллиардных инвестиций в крупные компании.

С 2013 г. Alibaba резко ускорила свой рост, инвестируя и приобретая компании в таких секторах, как электронная коммерция, логистика, геолокационные сервисы (LBS), финансы, здравоохранение, путешествия и развлечения. Инвестиции в такое значительное количество компаний свидетельствуют об общем ускорении роста бизнес-экосистемы, в которую всего за пять лет вошло около 180 новых участников. В нашем исследовании мы выделяем по крайней мере 23 различных сектора инвестиций. Среди них можно отметить несколько секторов, представляющих особый интерес, таких как культура и развлечения, электронная коммерция, LBS, финансы и корпоративные услуги. Недавние инвестиции BAT направлены в такие перспективные отрасли, как цифровое здравоохранение и логистика.

Показательный пример значительного влияния на рынок — Ant Financial. В октябре 2014 г. Alibaba учредила эту компанию, чтобы предоставлять комплексные финансовые услуги частным лицам, малым и средним предприятиям. В Ant Financial входят Alipay и Yu’ebao. Компания Ant Financial вывела на рынок множество новых финансовых продуктов, таких как Huabei для потребительских онлайн-кредитов, Ant Dake для краудфандинга, Ant Fortune для управления сбережениями и облачный сервис Ant Financial Cloud для финансовых учреждений. Ant Financial и дочерняя компания Alipay активно занимались инвестициями как внутри страны, так и на близлежащих азиатских рынках, таких как Индия, Филиппины, Южная Корея и Таиланд. В июле 2015 г. компания Ant Financial получила финансирование от восьми инвестиционных организаций, включая Национальный фонд социального страхования Китая и CDB Capital, заслужив звание супер-«единорога» с оценкой в 45 млрд долл., а в апреле 2016 г. она привлекла 4,5 млрд долл. с оценкой уже в 60 млрд. К апрелю 2018 г. оценочная рыночная стоимость Ant Financial составляла 150 млрд. Учитывая текущую оценку и перспективы, ожидается проведение исторического IPO.

Baidu использовала три механизма успешной диверсификации бизнеса в различных секторах. Во-первых, она запустила несколько инновационных продуктов и услуг, таких как Dulife (платформа интеллектуальных медицинских устройств) и беспилотный автомобиль Apollo. Компания разрабатывала их в основном собственными силами. Во-вторых, Baidu вложила значительные средства в новые компании и технологии, такие как Pixellot (дополненная и виртуальная реальность) и Velodyne Lidar (лазерное обнаружение и измерение). В-третьих, в 2013 г. Baidu запустила инкубационную программу для интернет-предпринимателей Baidu Entrepreneurship Center. На данный момент в пяти городах Китая есть центры предпринимательства Baidu, более ста венчурных команд приняли участие в инкубационной программе. Диверсификация Baidu охватывает четыре направления бизнеса: цифровое здравоохранение, онлайн-образование, интернет-финансы и LBS.

Baidu активно использует свое технологическое превосходство в области ИИ для расширения бизнеса в новых отраслях. В мае 2014 г. компания пригласила Эндрю Ына, основателя Google AI и доцента Стэнфордского университета, в качестве ключевого ученого, который возглавит Исследовательскую академию Baidu, состоящую из трех лабораторий — ИИ (Кремниевая долина), глубокого обучения (Пекин) и больших данных (Пекин). К концу 2015 г. были завершены дорожные испытания беспилотного автомобиля Baidu, в котором нашли применение фирменные технологии ИИ. В марте 2018 г. мэрия Пекина выдала первые лицензии на испытания беспилотных автомобилей Baidu на дорогах общего пользования. Baidu получила лицензию в Пекине через месяц после того, как Шанхай выдал лицензии на дорожные испытания беспилотных автомобилей китайскому стартапу по производству электромобилей NIO и государственному автопроизводителю SAIC Motor.

Подобно Baidu, компания Tencent также использовала три механизма для диверсификации в различных областях. Во-первых, Tencent предложила несколько инновационных продуктов и услуг. Как показал пример WeChat, Tencent блестяще владеет методикой параллельной разработки продуктов. Во-вторых, Tencent вложила значительные средства в новые компании и технологии. Как мы покажем в главе 7, у Tencent самая активная стратегия диверсификации: к бизнес-экосистеме Tencent присоединились более двухсот компаний из самых разных секторов экономики и на разных уровнях развития. В-третьих, в январе 2015 г. Tencent запустила инкубационную программу «План двойной сотни» с целью инвестирования 10 млрд юаней к 2018 г. для поддержки ста стартапов в области мобильного интернета и умных устройств. В 2013 г. компания представила план «Опоры предпринимательства» и к 2017 г. открыла более 20 офисов в Китае. Бизнес-экосистема Tencent включает пять основных отраслей бизнеса: электронная коммерция, цифровое здравоохранение, культура и развлечения, интернет-финансы и LBS. В таблице 2.3 представлены пять основных направлений инвестиций Baidu, Alibaba и Tencent.

Революция социального маркетинга Xiaomi в области умных устройств

Xiaomi — китайская компания по производству умных устройств и бытовой электроники, основанная в 2010 г. звездной командой опытных предпринимателей и руководителей. В 2014 г., спустя всего три года после выпуска своего первого смартфона, Xiaomi обошла Apple и стала лидером продаж смартфонов в Китае. К концу 2017 г. Xiaomi продала более 300 млн смартфонов, а ее линейка бытовой электроники состояла из более чем 30 категорий продуктов, таких как очистители воздуха, телевизоры, наушники, носимые устройства, гироскутеры и даже рисоварки. Общая выручка Xiaomi в 2017 г. достигла 17,6 млрд долл., и с момента основания компания продемонстрировала впечатляющий 80%-ный темп годового роста. Xiaomi — один из самых ценных китайских «единорогов» с рыночной капитализацией около 100 млрд долл., компания занимает второе место в списке 50 самых передовых компаний по версии MIT Technology Review 2015 г. В апреле 2016 г. журнал Wired поместил на обложку портрет соучредителя компании Лэй Цзюня и процитировал его слова: «Не называйте меня китайским Стивом Джобсом» и «Пришло время копировать Китай». На момент написания этой книги Xiaomi планирует первичное публичное размещение акций.

Лэй Цзюнь — опытный предприниматель, бывший генеральный директор китайской компании-разработчика программного обеспечения Kingsoft, а также известный ангел-инвестор. Вместе с шестью старшими специалистами и двумя другими ангелами-инвесторами Лэй Цзюнь стал соучредителем компании Xiaomi с офисом в Пекине. В августе 2010 г. Xiaomi выпустила MIUI, операционную систему (ОС) для смартфонов на базе Android. В то время общественность не знала, кто разработал MIUI. Цель состояла в том, чтобы создать удобную для пользователя ОС путем итерационной разработки с быстрыми обновлениями на основе отзывов пользователей и сообщества разработчиков открытого исходного кода в режиме реального времени. В течение одного года после запуска MIUI приобрела 0,5 млн поклонников в 24 странах. Для Xiaomi было крайне важно создать сильную и большую базу лояльных пользователей, прежде чем запускать какой-либо коммерческий продукт. Спустя ровно год, в августе 2011 г., заключив контракты с поставщиками и заручившись 0,5 млн поклонников MIUI, Xiaomi выпустила свой первый смартфон.

Бизнес-модель с облегченными активами

Бизнес-модель Xiaomi отличается от бизнес-моделей традиционных производителей бытовой электроники и смартфонов. Вместо того чтобы наращивать собственные научно-исследовательские и производственные мощности, Xiaomi решила максимально использовать аутсорсинг. Результатом стала бизнес-модель с облегченными активами. В такой модели разработка оборудования, производство и основные исследования выполняются на стороне. Компания фокусируется только на разработке операционных систем и поддержке пользователей, в чем и заключается ее конкурентное преимущество. Бизнес-модель Xiaomi имеет следующие особенности.

Фан-модель Xiaomi

Лэй Цзюнь и Xiaomi, вероятно, наиболее известны инновациями в маркетинге. Эксперты часто называют такой подход «интернет-мышлением» или «фан-маркетингом», а по сути он сводится к созданию онлайн-версии «сарафанного радио» и формированию социума поклонников. Однако фан-маркетинг не в полной мере отражает суть этого новаторского организационного подхода. На самом деле с маркетингом здесь связан только один аспект. В таблице 2.4 представлена фан-модель бизнеса компании Xiaomi. Один из основных принципов Xiaomi — создание дружеских отношений между клиентами и сотрудниками. Многие из ее 8000 сотрудников, особенно инженеры, сами являются поклонниками продукции Xiaomi (на самом деле сотрудники компании и их семьи обязаны быть ее поклонниками). Третий тип поклонников — это глубоко вовлеченные пользователи. Форум Xiaomi и различные платформы социальных сетей — основные инструменты, используемые компанией для взаимодействия с поклонниками. Общение не ограничено продуктами и услугами Xiaomi. Пользователи обсуждают свои увлечения и другие темы.

Сама компания имеет довольно плоскую организационную структуру, в которой семь соучредителей отделены от инженеров всего одним управленческим звеном. Соучредители должны непосредственно принимать участие в разработке нового продукта, участвовать во взаимодействии с пользователями (например, на платформе Xiaomi) и быть в курсе последних новостей о продукте. Лэй Цзюнь служит образцом для подражания, его учетная запись в социальной сети Weibo насчитывает более 4 млн подписчиков. Обязанность поддерживать прямое общение с пользователями возложена не только на соучредителей, торговых представителей и сотрудников службы поддержки. Все сотрудники должны по очереди отвечать на вопросы пользователей. Благодаря обратной связи с пользователями инженеры, работающие над конкретными функциями продуктов, получают технические вопросы и пожелания непосредственно от потребителей. Можно сказать, что сотрудники испытывают прямое влияние рынка.

Ключевой компонент фан-модели Xiaomi — продвижение торговой марки за счет самих поклонников. Для привлечения трафика в каналы онлайн-продаж компания использует в первую очередь рекомендации из уст в уста. Это позволило сократить расходы на маркетинг примерно на 30%. Небольшие затраты на маркетинг, активное общение с потребителями и инновации в цепочке создания стоимости существенно снизили затраты Xiaomi на вывод новых продуктов. Второй компонент фан-модели — «голодный» маркетинг. Компания подогревает интерес к новому продукту, а затем выпускает на рынок ограниченную партию долгожданного товара, и искусственно созданная конкуренция среди поклонников повышает спрос. В качестве третьего компонента фан-модели Xiaomi использует стратегию «тема плюс действия». Xiaomi тщательно отбирает темы, близкие поклонникам, и организует различные онлайн- и офлайн мероприятия. Например, головоломка «150 граммов», ставшая прелюдией к запуску смартфона Xiaomi Youth, стала классическим примером тематического маркетинга Xiaomi и сразу вызвала оживленное обсуждение среди поклонников. Несколько возможных решений головоломки распространились по социальным сетям, вызывая любопытство окружающих, в итоге к группам Xiaomi в соцсетях присоединились новые поклонники. Наконец, Xiaomi разработала продуманную стратегию поведения в социальных сетях, чтобы удержать поклонников. Weibo — это платформа, предназначенная в основном для привлечения новых пользователей, форум Xiaomi — для опытных пользователей, который играет решающую роль в разработке повторяющихся продуктов, QQ Space — для организации фан-мероприятий, а WeChat — виртуальный офис для обслуживания клиентов. Чтобы максимально вовлечь поклонников в жизнь своего сообщества, Xiaomi учредила еженедельную награду Popcorn за самую популярную тему в соцсетях.

Инновационные преимущества первопроходцев

Первопроходцы китайских инноваций прошли путь с нуля до международного признания в качестве лидеров рынка. Это уникальная группа из примерно 25–30 инновационных предприятий в традиционных и новых отраслях промышленности. В табл. 2.5 обобщены инновационные преимущества первопроходцев, о которых идет речь в этой книге. Хотя предприниматели, которые основали компании-первопроходцы, происходят из самых разных слоев общества, начинали деятельность в разное время и работали в разных отраслях, их объединяет неустанное стремление к инновациям. Вопреки распространенному мнению, эти компании осознавали важность инноваций с момента своего основания. Первопроходцы стали лидерами рынка, потому что с самого первого дня отличались инновационным мышлением.

В нашем исследовании мы выделяем несколько аспектов, характеризующих инновационные преимущества первопроходцев.

Назад: Как читать эту книгу
Дальше: 3. Скрытые чемпионы: неизвестные лидеры мирового рынка