Реально ли это? Можем ли мы выиграть? Стоит ли этим заниматься?

Управление рисками и наградой в портфеле инноваций

Джордж Дей

Незначительные инновации составляют в среднем от 85 до 90% всех инициатив в корпоративных портфелях, однако они редко обеспечивают компаниям необходимый рост. Когда компаниям нужно брать на себя (но с умом) большие риски, связанные с инновациями, их почему-то начинает тянуть в другом направлении. За период с 1990 по 2004 год доля значительных инноваций в портфелях проектов снизилась с 20,4 до 11,5% — хотя само количество инициатив выросло. Результатом этого стали постоянных корпоративные «пробки» — безопасные и постепенные инновации приводили к замедлению реализации всех проектов, напряжению в организациях и неспособности достигнуть целей с точки зрения выручки.

Эти небольшие проекты, которые я называю инновациями «с маленькой и», необходимы для последовательного улучшения, однако они не обеспечивают компаниям конкурентный перевес и не вносят значительного вклада в прибыльность. Именно рискованные проекты «с большой И» — новые для компании или для всего мира — заставляют компанию выходить на смежные рынки и осваивать новые технологии. Именно они способны создавать прибыль, необходимую для покрытия разрыва между прогнозами по выручке и целями в области роста (согласно одному исследованию, лишь 14% выпущенных на рынок новых продуктов были связаны с значительными инновациями, однако они обеспечили изученным в исследовании компаниям 61% всей прибыли от инноваций).

Стремление избегать проектов «с большой И» возникает из убеждения в том, что они слишком рискованны, а связанная с ними награда если и возникнет, то лишь в отдаленном будущем. Разумеется, вероятность неудачи резко растет, когда компания делает шаг в сторону от постепенных инициатив на знакомых рынках. Однако полное избегание рискованных проектов может притормозить или даже остановить рост. Решение этой дилеммы состоит в следовании дисциплинированному, систематическому процессу, который позволит более равномерно распределить ваши инновации по всему спектру риска.

В этом компаниям могут помочь два инструмента, работающие в тандеме. Первый, матрица риска, позволяет увидеть распределение риска по всему портфелю инноваций в графической форме. Второй инструмент, R-W-W («real, win, worth it» — «Реально ли? Можно ли победить? Заслуживает ли внимания?»), был создан Домиником «Доном» M. Шрелло из Лонг-Бич, штат Калифорния, и может использоваться для оценки отдельных проектов. Различные версии этого инструмента уже известны с 1980-х годов, и с тех пор их использовало множество компаний, включая General Electric, Honeywell, Novartis, Millipore и 3M для оценки потенциала и рискованности своих портфелей инноваций; 3M использовала R-W-W более чем для 1500 проектов. Я расширил этот инструмент и применил его для оценки десятков проектов в четырех глобальных компаниях, а также обучал его использованию менеджеров руководителей и учащихся Уортонской школы бизнеса.

Хотя оба инструмента и связанные с ними шаги приведены в данной статье в последовательном виде, их реальное использование не всегда бывает таким же линейным. Информацию, полученную из каждого из них, можно повторно применять на более поздних этапах развития, а оба инструмента могут служить источником информации друг для друга. Обычно команды исследователей достаточно быстро понимают, когда и как можно начинать импровизировать вокруг структурированного подхода, с тем чтобы максимизировать ценность и обучающий эффект.

Матрица риска

Для того чтобы портфель инноваций был более сбалансированным, компании необходимо четкое видение того, как распределяются ее проекты по всему спектру риска. Матрица риска использует уникальную систему оценки и калибровки риска, помогающую оценивать вероятность успеха или неудачи для каждого проекта по довольно простой логике — чем менее знаком компании желаемый рынок (ось x) или продукт или технология (ось y), тем выше риск (см. врезку «Оценка риска для портфеля инноваций»).

Положение проекта в матрице определяется его баллами, связанными с целым рядом факторов, — например, тем, насколько близко поведение целевых клиентов к поведению нынешних клиентов компании, насколько уместен бренд компании для желаемого рынка и насколько применимы ее технологические возможности для нового продукта.

Команда по оценке портфеля — обычно состоящая из менеджеров высшего звена, занимающихся стратегическим контролем и имеющих полномочия в отношении бюджетов на развитие, — проводит оценку каждого проекта при поддержке команды разработчиков. Участники команды оценивают каждый проект по отдельности, а затем объясняют свою точку зрения. Они обсуждают причины различий в своих точках зрения и пытаются найти консенсус. Итоговые баллы служат координатами проекта на матрице риска.

Расчет каждого балла требует глубокого понимания происходящего. К примеру, когда компания McDonald's попыталась ввести в свой ассортимент пиццу, она предположила, что новое предложение достаточно близко к уже имевшемуся ассортименту, и поэтому нацелилась на своих обычных клиентов. При этом предположении пицца была бы знакомым продуктом для уже имевшегося рынка и, соответственно, заняла бы место в левом нижнем углу матрицы риска. Однако проект потерпел неудачу, а последующее изучение причин неудачи показало, что на самом деле проект был намного более рискованным. Поскольку никто не мог понять, как приготовить и подать пиццу менее чем за 30 секунд, выполнение заказов тормозилось, что нарушало принципы модели сервиса, принятые в McDonald's. Также изучение показало, что бренд компании не давал «разрешения» предлагать клиентам пиццу. И хотя основные клиенты этой сети быстрого питания были близки по своим демографическим характеристикам к любителям пиццы, они совершенно не ожидали видеть пиццу в ассортименте McDonald's.

После завершения работы над матрицей риска обычно становятся понятными две вещи: то, что у компании имеется больше проектов, чем она может эффективно реализовать, и то, что распределение инноваций «с большой И» и «с маленькой и» довольно неравномерно. Большинство компаний обнаруживает, что значительная доля их продуктов группируется в нижнем левом квадранте матрицы, а меньшинство стремится к правому верхнему.

Этот дисбаланс выглядит нездоровым, хотя он и не должен нас удивлять. Такие финансовые инструменты для оценки перспективных проектов, как анализ дисконтированных денежных потоков, обычно дают негативную оценку отложенному получению выручки и уровню неопределенности, присущим инновациям «с большой И». Помимо этого, проекты «с маленькой и» обычно забирают немалую долю бюджетов на исследования и разработки, поскольку компании пытаются постоянно соответствовать требованиям клиентов и отделов продаж, желающих видеть постоянно и постепенно улучшающиеся продукты. Матрица риска создает визуальную начальную точку для постоянного диалога о правильном ассортименте проектов компании и степени их соответствия стратегии и готовности к риску. На следующем шаге нам нужно внимательно изучить перспективы каждого проекта на рынке.

Процедура работы с R-W-W

R-W-W — это простой, но мощный инструмент, основанный на серии вопросов об инновационной концепции или продукте, потенциале его рынка, а также о возможностях и конкурентоспособности компании (см. врезку «Оценка возможного успеха»). Это, скорее, не алгоритм для принятия решений «делать» или «не делать», а следующий четкой дисциплине процесс, который может применяться на различных этапах разработки продукта и выявлять неверные предположения, пробелы в знании и потенциальные источники риска, а также убедиться в том, что компания изучила все пути для усовершенствования. Инструмент R-W-W может применяться для выявления и помощи в фиксации проблем, способных мешать проекту, снижения степени риска и определения проблем, которые не поддаются решению и, следовательно, могут привести к прекращению работы над проектом.

Инновация по своей сути — процесс беспорядочный, нелинейный и итеративный. Для простоты эта статья рассказывает об использовании R-W-W на ранних этапах работы для тестирования жизнеспособности концепций продуктов. В реальности продукт должен подвергаться подобной оценке постоянно и на различных этапах разработки: формулирования концепции, создания прототипа и планирования запуска в производство. Постоянно повторяющаяся оценка позволяет принимать во внимание все новые детали, связанные с продуктом, рынком и финансами. А это позволяет получить более точные ответы на вопросы.

Метод R-W-W заставляет команду разработчиков глубже погрузиться в анализ шести фундаментальных вопросов: Реален ли рынок? Реален ли продукт? Может ли продукт быть конкурентоспособным? Может ли наша компания быть конкурентоспособной? Будет ли продукт прибыльным при допустимом уровне риска? Имеет ли запуск продукта стратегический смысл?

Команда разработчиков отвечает на эти вопросы с помощью изучения еще более детального набора поддерживающих вопросов. Команда определяет, как выглядит наиболее точный ответ на каждый вопрос в диапазоне от «определенно да» до «определенно нет». Ответ «определенно нет» на любой из первых пяти фундаментальных вопросов обычно ведет по вполне очевидным причинам к прекращению дальнейшей работы над проектом. К примеру, если команда договаривается, что ответ на вопрос «Может ли продукт быть конкурентоспособным?» — это «определенно нет», и команда не может понять, каким образом превратить ответ в «да» (или хотя бы «может быть»), то продолжение дальнейшей работы не имеет никакого рационального смысла. Однако если проект успешно преодолел все остальные тесты и, таким образом, команда считает, что на него можно сделать ставку, то порой имеет смысл менее жестко отнестись к ответу на шестой вопрос: Имеет ли запуск продукта стратегический смысл?

Эта статья описывает процесс оценки и демонстрирует всю глубину зондирования, необходимого для получения осмысленных ответов. Разумеется, мы не пытаемся дать вам исчерпывающее руководство по всем ситуациям, которые могут возникнуть при изучении каждого вопроса. При необходимости команды разработчиков могут изучать тот или иной вопрос с разной степенью глубины (больше деталей о процессе командной работы приведено во врезке «Команда для тестирования»).

Насколько это реально?

Первые шаги в оценке концепции продукта — это выяснение того, существует ли рынок и возможно ли создать продукт для его удовлетворения. Именно эти шаги продемонстрируют степени возможностей для любой фирмы, рассматривающей потенциальный рынок, и в процессе изучения компания сможет оценить, насколько конкурентной может оказаться среда с самого начала.

Конечно, вы можете предположить, что вопрос о том, возможно ли создать нужный продукт в принципе, стоит изучать еще перед тем, как вы начнете изучать потенциальный рынок. Однако понимание степени реальности рынка важно по двум причинам. Во-первых, мы гораздо хуже представляем себе реальное состояние рынка, чем свою технологическую способность что-то сделать. Именно в этом и заключается одно из посланий матрицы риска. Она показывает, что вероятность неудачи с продуктом растет гораздо быстрее, когда компании незнаком рынок, чем когда ей незнакомы продукт или технология. Способность компании кристаллизовать концепцию рынка — определить целевой сегмент и то, каким наилучшим образом продукт может удовлетворить его потребности, — важна намного больше, чем то, каким образом компания умеет использовать принципиально новый продукт или технологию. Более того, проведенное компанией Procter & Gamble исследование показывает, что 70% неудач с продуктами во множестве категорий связано с тем, что компании неправильно трактуют свой рынок. «Новая кола» — типичный пример неправильного понимания концепции рынка; а Netflix — пример правильного. В каждом случае исход определялся пониманием компанией сути рынка, а не ее способностями к использованию тех или иных технологий.

Во-вторых, понимание природы рынка способно предотвратить возникновение довольно дорогостоящего «технологического толчка». Этот синдром часто поражает компании, которые слишком много думают над тем, как решить технологическую задачу, а не над тем, какая именно проблема требует решения или какие потребности это решение должно удовлетворить. Примерами технологического толчка могут служить Segway со своим устройством Personal Transporter и Motorola с мобильным телефоном Iridium. Personal Transporter Segway представлял собой гениальный способ гироскопической стабилизации платформы на двух колесах, однако у него не было никакого целевого рынка, для которого он мог бы решать проблемы мобильности. Причины неудачи Iridium обсуждаются до сих пор, однако одна из них может быть связана с тем, что мобильная спутниковая связь оказалась менее выгодным решением для большинства путешественников, чем услуги по наземному беспроводному роумингу.

Вопрос о реальности рынка и продукта должен доминировать на первых этапах процесса разработки, особенно для инноваций «с большой И». В случае инноваций «с маленькой и» определенные альтернативы будущему продукту уже будут иметься на рынке, т.е. будет понятно, что и продукт, и рынок реальны.

Реален ли рынок?

Рыночная возможность становится реальной только в случае выполнения четырех условий: предлагаемый продукт должен явным образом удовлетворять потребность или решать проблему, причем делать это лучше других имеющихся альтернатив; клиенты способны его купить; потенциальный рынок достаточно велик для того, чтобы его имело смысл осваивать; и, кроме прочего, клиенты желают купить этот продукт.

Существует ли потребность в продукте или желание его купить? В процессе исследования рынка необходимо выявить неудовлетворенные или плохо удовлетворенные потребности. Это делается с помощью наблюдений, этнографических и других инструментов, помогающих исследовать поведение клиентов, их желания, мотивы и страхи. Неудача проекта Segway отчасти была вызвана ошибками в процессе исследования рынка; с самого начала компания так и не смогла понять, что у людей нет потребности в самоуравновешивающемся двухколесном транспорте.

После того как вы выявили потребность, необходимо ответить на следующий вопрос: В состоянии ли потребитель купить продукт? Даже если предлагаемый продукт способен удовлетворять определенную потребность и предлагать клиентам значительную ценность, рынок не может считаться реальным, если для покупки продукта существуют объективные барьеры. Не мешают ли клиентам имеющиеся у них бюджетные ограничения? (К примеру, учителя и школы всегда готовы инвестировать в образовательные технологии, но часто не могут найти финансирования.) Существуют ли какие-либо законодательные ограничения, которым может не соответствовать новый продукт? Не ограничены ли клиенты какими-либо контрактами или другими обязательствами, не позволяющими им переключиться на новый продукт? Могут ли им помешать проблемы с производством или дистрибуцией?

Затем команде необходимо задаться вопросом: Адекватен ли размер потенциального рынка? Мы считаем крайне опасными попытки проникнуть на рынок, где продукт действительно может оказаться ценным и удовлетворяющим потребность, однако сам масштаб этой потребности будет минимальным. Рыночная возможность не может считаться реальной до тех пор, пока на рынке нет достаточного количества потенциальных покупателей, готовых поддержать развивающийся продукт.

И наконец, разобравшись с потребностями клиента и его покупательной способностью, команда должна задаться вопросом: Будет ли потребитель покупать продукт? Имеются ли какие-то субъективные барьеры, препятствующие покупке? В случае когда у продукта имеются альтернативы, клиенты будут их оценивать и рассматривать, помимо прочего, обеспечивает ли новый продукт больше ценности с точки зрения своих свойств, возможностей или цены. Разумеется, повышение ценности далеко не всегда связано с увеличением возможностей. Множество инноваций «с большой И», такие как Nintendo Wii, бытовые дефибрилляторы и программы CRM компании Salesforce.com, смогли доминировать на рынке за счет всего нескольких улучшений при том, что во всем остальном они были аналогичны продуктам конкурентов. По той же самой причине некоторые инновации «с большой И» оказались неудачными (несмотря на ряд имевшихся в них новшеств), поскольку клиенты не посчитали их лучше предложения конкурентов.

Даже когда у клиентов есть явная потребность или желание, то старые привычки, ощущение того, что переключение приведет к проблемам, или вера в то, что покупка достаточно рискованна, способны сыграть свою неблаговидную роль. Одна компания была вынуждена противостоять именно такой проблеме в ходе запуска новой и многообещающей разновидности эпоксидной смолы для ремонта узлов машины в ходе регулярного техобслуживания. Хотя продукт и позволял избежать дорогостоящих простоев и тем самым предлагал уникальную ценность, производственные инженеры и менеджеры по производству (на которых он и был нацелен) всячески блокировали его использование. Инженеры хотели получить больше подтверждений эффективности продукта, а менеджеры по производству боялись, что смола разрушит оборудование. Обе группы стремились избегать риска. При последующем анализе неудачного запуска компания-производитель поняла, что ремонтники, в отличие от инженеров и менеджеров по производству, любят пробовать новые решения. Более того, они могли покупать продукт за счет собственных бюджетов, т.е. могли преодолевать возможное сопротивление своих начальников. Продукт был перезапущен на рынке с нацеливанием на новую аудиторию и стал очень успешным, однако задержка оказалась крайне дорогостоящей, и понятно, что ее можно было избежать в случае своевременно проведенного анализа.

Клиенты могут также оказаться под влиянием убеждения в том, что продукт не выполнит своего обещания или что вскоре появится лучшая альтернатива. Для того чтобы справиться с этим препятствием, вам нужно хорошо изучить возможности конкурентов с точки зрения улучшения их продуктов. Так, перспективам развития мобильных телефонов третьего поколения (3G) сильно помешали усовершенствования сети связи 2,5G (такие, как появление высокочувствительной антенны), в результате чего более старая технология начала работать намного лучше.

Реален ли продукт?

После того как компания разобралась с реалиями рынка, она должна пристально взглянуть на концепцию продукта и желаемого рынка.

Существует ли ясная концепция? Обычно до начала разработки технологические требования к концепции выглядят довольно размытыми, а участники команды часто по-разному видят точные характеристики продукта. Это время идеально для того, чтобы поделиться идеями и в точности понять, что именно требует дальнейшего развития. По мере работы над проектом, когда команда все глубже погружается в реалии рынка, уточняются требования. В данном случае речь идет не только об уточнении технических спецификаций, но и об оценке юридической, социальной и экологической допустимости этой концепции.

Можем ли мы изготовить продукт? Если концепция кажется достаточно четкой, команда должна перейти к вопросу возможности создания жизнеспособного продукта. Может ли он быть создан с помощью уже доступных технологий и материалов или же для его производства потребуется прорыв в той или иной области? А если продукт может быть изготовлен, то можно ли организовать для него максимально экономичное производство или же продукт окажется насколько дорогим, что потенциальные покупатели просто от него отвернутся? Помимо этого, необходимо, чтобы цепочка создания ценности для предлагаемого продукта либо уже существовала, либо могла бы быть создана достаточно легко. Важно обратить внимание и на то, чтобы новый продукт соответствовал технологическим стандартам (например, тем, которые обеспечивают совместимость между различными продуктами).

Несколько лет назад инструмент R-W-W был использован для оценки довольно радикального предложения — строительства атомных станций на огромных плавучих платформах в экстерриториальных водах. Эта идея понравилась энергетическим компаниям, поскольку позволяла решить сразу две проблемы — охлаждения реакторов и нахождения реакторов на территории стран. Однако команда, отвечавшая на вопрос «Реален ли продукт?», обнаружила, что неминуемое сгибание гигантских платформ приведет к усталости металла и износу соединений в насосах и турбинах. Поскольку эта проблема казалась непреодолимой, команда пришла к выводу о том, что при отсутствии технологического прорыва ответ «нет» не может ни при каких условиях превратиться в «может быть». В результате работа над проектом была остановлена.

Сможет ли продукт в окончательном виде удовлетворить рынок? В ходе процесса разработки продукта возникает ряд компромиссов с точки зрения его атрибутов, непредвиденные технические, производственные или системные проблемы, а некоторые свойства продукта модифицируются. На каждом таком повороте продукт, призванный удовлетворить ожидания клиентов, может утратить часть своей потенциальной привлекательности. Неспособность отслеживать эти изменения может привести к тому, что на рынке появится продукт, который отлично выглядел на бумаге, однако совершенно не интересует клиентов в реальной жизни.

Здесь стоит вспомнить пример с постоянно растущим разочарованием электронными книгами. Несмотря на то что один из самых новых продуктов на рынке Sony Reader имеет большую память и прорывную дисплейную технологию, опыт его использования все равно несопоставим с опытом чтения привычных книг. Обещанный в рекламе эффект «черных букв на белом фоне» на самом деле представляет собой эффект темно-серого на светло-сером фоне. При этом другие уникальные свойства Reader, такие как способность хранить множество книг и искать нужный текст, были для многих потребителей недостаточно привлекательными для того, чтобы платить за устройство около $300. Возможно, самое важное в этой ситуации состоит в том, что потребители вполне удовлетворяются и обычными книгами. К июлю 2007 года оборот по всей категории электронных книг достиг всего $30 млн.

Можем ли мы выиграть?

После определения того, что рынок и продукт реальны, проектная команда должна оценить способность компании завоевать и удержать адекватную долю рынка. Сам факт выявления возможности еще не гарантирует успеха — чем более реальна возможность, тем вероятнее, что на нее уже нацелились голодные конкуренты. А если рынок уже сформировался, то конкуренты будут защищать свои позиции путем копирования инноваций или предложения чего-то качественно нового.

Как показали данные аудитов, две из трех важнейших причин неудач, связанных с новыми продуктами, могли бы быть выявлены, если бы компании своевременно проанализировали вопрос «Можем ли мы выиграть?» — новый продукт либо не достигал целей, связанных с долей рынка, либо цены снижались намного быстрее, чем ожидалось (третья причина состоит в том, что рынок оказался меньше или рос медленнее, чем ожидалось).

На этой стадии анализа необходимо провести четкое разделение между способностью нашей идеи преуспеть на рынке и возможностями компании — в частности, ресурсами и талантом руководителей — сделать это.

Может ли продукт быть конкурентоспособным?

Клиенты предпочтут один продукт другим, если считают, что он обеспечивает более высокую ценность, предлагая уникальную комбинацию преимуществ: улучшенные свойства, меньшие затраты за весь жизненный цикл или меньший риск при использовании. Команда должна оценить все источники воспринимаемой ценности продукта и ответить на вопрос: Имеет ли он конкурентное преимущество? (В данном случае стоит провести исследование потребителей, помогающее определить, насколько реальны продукт и рынок, и полагаться на его результаты.) Можно ли найти те же результаты или преимущества у предложения какого-то другого игрока? К примеру, одна многообещающая технология ламинирования, имевшаяся у одной компании, заинтересовала технических экспертов, однако запуск продукта на рынке оказался неудачным, поскольку представители производственной команды клиентов нашли другие, более дешевые способы для получения тех же улучшений. Команда должна также изучить вопрос о том, предлагает ли продукт дополнительные и значительные преимущества, такие как экономия на издержках за срок жизни продукта, более высокая степень безопасности или более высокое качество, а также более простое техобслуживание или поддержка, или же нематериальные преимущества, например более высокую степень социальной приемлемости (здесь можно вспомнить об автомобилях с гибридными двигателями или одежде из искусственного меха) или обещание снижения риска, естественным образом присущее известному имени бренда.

Может ли преимущество быть устойчивым? Конкурентное преимущество имеет смысл только тогда, когда компания способна держать конкурентов на коротком поводке. Первая линия защиты — это патенты. Проектная команда должна оценить соответствие имеющихся патентов разрабатываемому продукту и решить, нужны ли какие-то дополнительные патенты для защиты соответствующей интеллектуальной собственности. Она должна задаться вопросом о том, способен ли конкурент произвести обратный инжиниринг продукта или каким-то другим образом обойти защиту патентов, важных для успеха продукта. Если сохранение преимущества связано с организационным знанием, то как можно его защитить? К примеру, как может компания гарантировать, что владеющие им люди останутся у власти? Какие еще барьеры против имитации она может создать? Способна ли она замкнуть на себя дефицитные ресурсы или заключить эксклюзивные контракты с их поставщиками?

Давайте рассмотрим пример защитной пленки для компьютерных экранов производства компании 3M. Хотя уникальная технология микрорешетчатых пленок компании и давала ей определенные преимущества, высокая цена производства представляла собой угрозу. Продажи могли быть ограничены лишь небольшой рыночной нишей, в результате чего статус проекта оставался довольно неопределенным. Однако изучение ситуации с помощью R-W-W показало, что технология была широко запатентована, так что ни один конкурент не мог бы повторить ничего подобного. Также анализ показал, что у компании есть возможности развития на смежных рынках для противобликовых компьютерных фильтров. Вооружившись этим знанием, 3M смогла использовать технологию для запуска линейки защитных и противобликовых экранов, при этом усиливая капитал своего бренда и долю на рынке офисных продуктов. Через пять лет этот ассортимент сформировал основу для одного из самых быстрорастущих направлений бизнеса компании.

Как ответят конкуренты? Предположив, что защита с помощью патентов уже имеется (или возникнет в ближайшем будущем), проектная команда должна исследовать конкурентные угрозы, от которых нельзя защититься с помощью патентов. Для начала хорошо задаться вопросом — если бы мы сами решили атаковать свой продукт, то какие уязвимости мы могли бы найти? Как им противостоять? Компании очень часто ошибочно предполагают, что конкуренты будут стоять на месте в то время, как они сами будут доводить продукт до ума перед выпуском на рынок. В связи с этим команда должна подумать, как будут выглядеть конкурентные продукты, когда продукт компании появится на рынке, как могут отреагировать конкуренты на выход продукта и какие действия компании придется произвести после этого. И, наконец, команда должна изучить возможное влияние этой конкурентной игры на цены. Сможет ли продукт пережить длительную ценовую войну?

Может ли наша компания быть конкурентоспособной?

Договорившись о том, что у продукта есть шансы на выигрыш, команда должна определить, насколько ее ресурсы, система управления и знание рынка лучше, чем у конкурентов. Если это не так, то у компании могут возникнуть проблемы с удержанием преимущества вне зависимости от того, насколько хорош ее продукт.

Имеются ли у нас достаточные ресурсы? Шансы на успех значительно повышаются, когда компания имеет или может получить ресурсы, способные улучшить восприятие нового продукта в глазах клиентов, и одновременно с этим обойти конкурентов. Отличные инженерные решения, сервис, логистика или капитал бренда способны обеспечить новому продукту перевес за счет того, что предложение компании будет лучше соответствовать ожиданиям клиентов. К примеру, европейский авиадискаунтер easyJet смог успешно выйти в направления круизов и аренды автомобилей. Компании удалось использовать свою способность обеспечивать удобство, низкие цены и подходящий для рынка брендинг. В результате ее предложение оказалось привлекательным для владельцев небольших компаний и других путешественников, внимательно относящихся к ценам.

Если компания не имеет таких ресурсов, то ей нужно решать эту проблему достаточно прямолинейным образом. Когда американский лидер рынка высокоэффективных осветительных приборов захотел расшириться на рынок правительственных закупок на местном уровне, он сразу же заметил два барьера. Во-первых, компания была неизвестна покупателям, а во-вторых, не имела никакого опыта участия в государственных тендерах. Она смогла преодолеть эти проблемы с помощью найма людей, достаточно опытных в анализе конкурентов, прогнозировании их возможных ставок в ходе тендера и создании коммерческих предложений. Некоторые из этих людей пришли из компаний-конкурентов, что значительно ослабило позиции их прежних работодателей.

Впрочем, иногда преодолеть подобную нехватку ресурсов бывает достаточно сложно — например, в случае капитала бренда. В ходе изучения имеющихся ресурсов проектная команда должна задаться вопросом, помогает ли бренд компании выходу на рынок или мешает ему. Название компании 3M помогло ей развиться на рынке экранов, поскольку оно сильно связано с высококачественными и инновационными офисными принадлежностями, — однако название McDonald's никак не помогло компании успешно торговать пиццей. Если бы менеджмент компании задался вопросом, уместен ли капитал ее бренда для этого рынка и насколько ее бренд сильнее конкурента — типа Papa Gino's, — то она тут же увидела бы основания для сомнений в правильности своего решения.

Есть ли у нас подходящие руководители? Команда должна разобраться с вопросом о том, насколько глубок опыт компании в работе на интересующем ее рынке. Она должна оценить, подходят ли ее навыки в области управления процессами для проекта с определенной сложностью и масштабом, а также соответствует ли проект общей культуре компании, и имеет ли он достаточное количество сторонников. Успех требует наличия страстного «заводилы», способного наполнить команду энергией, убедить в правильности видения высшее руководство и преодолеть на этом пути скептицизм или другие препятствия. Однако из-за того, что чрезмерный энтузиазм этого «заводилы» может ослепить участников команды, заставить их не обращать внимания на ошибки и вести к искаженному поиску аргументов, подтверждающих жизнеспособность проекта, этому энтузиазму на всех этапах работы должен противостоять конструктивный скептицизм.

Понимаем ли мы рынок и умеем ли реагировать на него? Успешная разработка продукта требует мастерского владения инструментами исследования рынка, открытости к мнению клиентов и способности делиться знаниями с участниками команды разработчиков. Если команда будет постоянно изучать обратную связь от потенциальных клиентов и уточнять на ее основе свои концепции, доводить до ума прототипы и менять ценовую политику, это позволит процессу не останавливаться для того, чтобы исправить те или иные недостатки.

Большинство компаний предпочитает дождаться окончания процесса разработки и лишь затем определять цену на новый продукт. Порой после этого они приходят к неприятному открытию — клиенты просто не хотят платить заявленную компанией цену. Компания Procter & Gamble избегает этой проблемы за счет того, что начинает исследовать вопросы ценообразования на ранних этапах процесса разработки продукта. Более того, она просит клиентов покупать продукты в ходе этого процесса. Это вызвано тем, что заявленное клиентами желание купить продукт в будущем далеко не всегда соответствует их реальному покупательскому поведению.

Стоит ли этим заниматься?

Даже тот факт, что проекту удалось успешно дойти до этой стадии, еще не значит, что им надо заниматься дальше. На последнем этапе исследования производится тщательный анализ его финансовой и стратегической ценности.

Будет ли продукт прибыльным при допустимом уровне риска?

Мало какие продукты запускаются в производство, пока высшее руководство компании не убеждено, что ответом на вопрос «Превосходит ли прогнозируемая отдача величину издержек?» совершенно точно будет «да». Для этого компании нужно четко понимать, когда и сколько денег нужно будет вложить в развитие проекта, чему будут равны маркетинговые расходы, издержки и маржа. Руководство должно знать, сколько времени потребуется для достижения точки безубыточности, как будут выглядеть денежный поток, чистая приведенная стоимость и другие стандартные финансовые оценочные показатели. Также нужно рассчитать показатели прибыльности и денежного потока при агрессивном и осторожном запуске продукта. Финансовые расчеты должны включать в себя затраты на расширение ассортимента и улучшение продукта, необходимые для опережения конкурентов.

Прогнозы финансовой отдачи от новых продуктов чаще всего ненадежны. Менеджеры проектов знают, что соревнуются с другими заслуживающими внимания проектами за дефицитные ресурсы. Они не хотят, чтобы их детище оказалось в невыгодном положении. Поэтому не приходится удивляться тому, что финансовая отчетность проектной команды обычно соответствует требованиям высшего руководства. С учетом уязвимости финансовых прогнозов перед манипуляциями, самоуверенностью и предвзятостью руководители, делающие заключение о возможной прибыльности проекта, должны обращать серьезное внимание на ответы, данные в ходе предыдущих этапов исследования.

Допустим ли уровень рисков? Рискованность прогноза можно оценить с помощью стандартного теста чувствительности — насколько сильно повлияют небольшие изменения в цене, доле рынка и времени запуска проекта на денежный поток и достижение точки безубыточности? Если одно небольшое изменение во входных параметрах приведет к большим изменениям в финансовых результатах, то проект обладает высокой степенью риска. Финансовый анализ должен принимать внимание и альтернативные издержки — зачастую передача ресурсов одному проекту может затормозить работу над остальными.

Чтобы понять риск на более глубоком уровне, руководителям следует изучить потенциальные причины неудач с продуктом, выявленные на этапе анализа с помощью R-W-W, и найти пути для их преодоления — например, войти в партнерство с другой компанией, которая уже присутствует на рынке или обладает уникальным техническим опытом.

Имеет ли запуск продукта стратегический смысл?

Даже когда рынок и концепция реальны, продукт и компания способны выиграть, а проект представляется прибыльным, в его запуске может не иметься стратегического смысла. Для того чтобы дать стратегическую оценку дальнейшего развития, проектная команда должна задать еще два вопроса.

Соответствует ли продукт нашей общей стратегии роста? Иными словами, позволит ли продукт расширить возможности компании и помочь в совершенствовании системы производства, логистики или других функций? Окажет ли он позитивное или негативное влияние на капитал бренда? Приведет ли его появление к каннибализации или улучшению продаж существующих продуктов компании? (И в первом случае будет ли лучше согласиться с каннибализацией, чтобы не отдать рынок конкурентам?) Позволит ли он улучшить или ухудшить отношения с заинтересованными сторонами: дилерами, дистрибьюторами, регулирующими органами и так далее? Создает ли продукт возможности для расширения бизнеса или выхода на новые рынки, недоступные при ином развитии событий? (Именно такая возможность помогла 3M принять решение о выпуске своих экранов — рынок для самого изначального продукта был довольно скромным, однако запуск продукта открыл компании путь на более масштабный рынок противобликовых фильтров.) Эти вопросы служат отправной точкой для процесса тщательной оценки стратегического соответствия продукта. Понятно, что отрицательный ответ на один из них не убьет проект на месте, однако если совокупные результаты показывают, что в проекте мало стратегического смысла, то с запуском проекта, возможно, стоит повременить.

Поддержит ли его высшее руководство? Разумеется, команде разработчиков приятно получать поддержку своей изначальной концепции у руководства. Однако в конечном счете успех проекта будет гарантирован, если руководство будет знать, что изначальные предположения смогли выдержать тщательное тестирование с помощью инструмента R-W-W.

Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2007 года.