Глава 78

В начале было не слово

2021 г.

Как-то, блуждая по просторам интернета, я увидел на одном из сайтов, что продается домен Строители. рф. Он мне очень понравился. Мигом я представил, какой успешный бизнес можно было бы сделать под этим именем. В голове начали всплывать картинки про то, что это может быть и новостной портал, и премия в области строительства, и франшизы для застройщиков. Количество вариантов зашкаливало, и я, недолго думая, купил домен.

За следующий год, что мы только ни пытались запустить под именем Строители. рф. Сначала решили сделать франшизу для небольших застройщиков, предлагая им под ключ все решения в части маркетинга, продаж, финансов, юриспруденции. Им оставалось только строить. Несмотря на всю кажущуюся привлекательность предложения, мы не смогли найти клиентов.

Чтобы раскрутить торговую марку, мы перевели все консалтинговые проекты бренда DeVision на бренд Строители. рф и сказали рынку, что можно купить как франшизу целиком, так и отдельные консалтинговые услуги. Нам показалось, что так мы сможем популяризовать имя и нам доверят нечто большее.

Это тоже не сработало. Клиенты массово просили убрать торговую марку Строители. рф из всех предложений и ходатайствовали о том, чтобы в консалтинговых проектах указывался бренд компании DeVision, так как он после форума «Движение» был известен всему рынку и не вызывал вопросов внутри корпораций.

Осознав очередной провальный запуск, я принял решение провести ребрендинг Девелопмент клуба, который мы создали для объединения девелоперов страны. Я был готов лишить жизни один бренд и наполнить ею другой. Для популяризации проекта я планировал дополнительно превратить его в СМИ.

Это были уже очень серьезные шаги. Во-первых, для реализации всего задуманного требовались приличные инвестиции. Во-вторых, я лишался уже в определенной степени раскрученного бренда Девелопмент клуба, на первом заседании которого выступал ни много ни мало вице-премьер Российской Федерации.

Мы приступили к отрисовке дизайна сайта. Поначалу я радовался, что Строители. рф наконец-то наполнятся жизнью и имя «полетит», но со временем меня начало накрывать осознание того, что у меня вообще отсутствовало бизнес-понимание проекта. Проводя одну рабочую встречу за другой, я все сильнее понимал, что мной руководила идея сделать что-то под именем, которое мне просто очень нравилось. Признавшись себе в этом, я остановил все производственные процессы по запуску Строители. рф и заморозил проект, оставив все, как есть. Консалтинговый центр вернулся под крыло бренда DeVision, а Девелопмент клуб продолжил жить своей жизнью.

По сей день я считаю это одним из самых правильных решений, а также показателем того, что все-таки чему-то научился за десять с лишним лет предпринимательства.

Заморозив проект, я не допустил очень популярную стартаперскую ошибку, которую совершают многие новички. Они придумывают какое-то имя или находят какое-то слово и всеми правдами и неправдами пытаются сделать бизнес, который этим словом назовут. Причем забавно, что у них нет ни видения, ни идеи, ни понимания, как зарабатывать деньги. У них есть лишь слово, которое они хотят написать над входом какого бы то ни было своего предприятия.

Таким образом они порой открывают то автомойку, то ночной клуб, то кофейню, и все под каким-то одним и тем же именем, которое переходит от одного умершего бизнеса к другому.

Бизнес, который начинается со слова, – популярная история среди предпринимателей. Я – не исключение. До бренда Строители. рф я мечтал сделать что-нибудь под именем «Создатели». До того как мы запустили застройщика, эта торговая марка побывала и у моей школы по открытию бизнеса, и у школы для продажников. Но если в случае с «Создателями» – это история со счастливым концом, то в большинстве своем подобный ход дел не заканчивается чем-то хорошим. Все-таки для каждого вида бизнеса нужен свой нейминг.

Если придумали в голове какое-то имя, то знайте, что это не повод запускать предпринимательский процесс. Единственная причина делать бизнес – видение того, как вы можете зарабатывать деньги. Напомню вам, что для успеха вы должны придумать не какую-то комбинацию букв, а комбинацию факторов, которые сложатся в бизнес-модель, восхищающую ваших покупателей. Имя бренда может способствовать этому процессу, но оно никогда не является причиной успеха.

Глава 79

Привлеките сильных партнеров и сами будьте сильным партнером

2018–2021 гг.

Сразу же вместе с созданием бренда «Этажи Консалтинг» мы с товарищем создали агентство в рамках нашей группы компаний, которое должно было делать интернет-маркетинг для застройщиков.

Это был логичный шаг, так как большая часть наших услуг крутилась вокруг привлечения клиентов в девелоперские компании, а оно все больше и больше шло через интернет. Я сам не так здорово разбирался в интернет-маркетинге, чтобы руками оказывать эту услугу, поэтому рассматривал расширение группы компаний за счет партнерства.

Через какое-то время после старта меня стало разочаровывать то, как наша дочерняя компания развивалась. Вернее, меня смущало, что развития не было. Я нагонял клиентов, но мы то не могли кого-то взять в работу, то не оказывали услуги, которые тем были нужны.

Складывалось ощущение, что я толкал, а правильнее сказать, тянул машину, которая просто физически не могла завестись и поехать сама. Имевшиеся услуги не развивались, новые не добавлялись, команда не набиралась, клиенты отваливались.

Проблема была в моем партнере. Он был гуру в интернет-маркетинге в части продвижения, но не разбирался в социальных сетях, в создании сайтов, а также другой цифровой инфраструктуре. Мы могли это продавать, имей мы команду, но она не собиралась. Вся производственная мощность сводилась только к нему.

Несколько месяцев он сидел в кабинете совсем один, не желая никого брать в штат. Каждый кандидат был не тем. Когда ситуация приобрела критический характер, мы с моим замом нашли пару бойцов, которых практически насильно приняли в команду, но стратегически это ничего не поменяло. Моему партнеру не нужно было агентство. Он хотел быть интернет-маркетологом и работать как сильный специалист. Это желание было абсолютно правомерным и нормальным. Другое дело, что оно противоречило нашей договоренности делать бизнес.

Отработав в партнерстве год, я понял, что что-то нужно менять.

В то же самое время я встретился со своим другом Марселем Габдульмановым. Он уже много лет возглавлял маркетинг компании «Этажи», и, на мой взгляд, был сильнейшим из известных мне управленцев в области маркетинга. Долгое время я мечтал поработать вместе с ним. Впервые я хантил его, когда работал в девелоперской компании. Во второй раз, когда начал работать под брендом «Этажи Консалтинг».

Во время очередного дружеского обеда он рассказал, что собирается уходить из «Этажей» и вместе с коллегой Александром, директором по интернет-маркетингу, они открывают диджитал-агентство. Я сразу же предложил партнерство, и мы договорились.

Со своим компаньоном, с которым мы работали, я незамедлительно провел разговор и, закончив одно партнерство, начал развивать интернет-маркетинг с Марселем и Сашей.

Первое собрание мы посвятили тому, какие услуги компания планировала оказывать. Ребята подготовились, потому что именно на них должно было базироваться все производство и управление. На мне лежали продвижение и продажа услуг.

Мои партнеры начали описывать все, что наша компания собиралась предложить рынку, и я услышал цифры, которые не слышал никогда, даже в самом начале своей практики. Что-то они предлагали оказывать бесплатно, что-то должно было продаваться за две или три тысячи рублей.

Слушая каждое предложение, я вспоминал себя десять лет назад и радовался, что не дам нашей команде совершить ошибки, которые сам допускал многократно.

Первые корректировки коснулись услуг. Ребята предлагали делать все для самых разных отраслей. Как говорил Саша: «Не стоит закрываться». Ему казалось, что мы можем что-то упустить, если скажем, что работаем только с девелоперами и наш фокус – это интернет-маркетинг. Он лоббировал и создание логотипов, и разработку стратегий продвижения не только в интернете, и многое-многое другое.

Я предложил сфокусироваться, сократив количество услуг и оставив всего пару направлений, в которых нам предстояло стать лучшими. Мой опыт показывал, что так заработать денег гораздо проще.

Марсель был не против фокусировки, но по Саше было видно, что ему такой подход был не близок. Я не стал давить и посчитал, что это понимание придет само.

Далее я предложил переписать прайс, убрав все бесплатное, а стоимость на большую часть услуг кратно поднять. По некоторым позициям цена должна была вырасти в десятки раз.

В силу недостатка опыта мои партнеры просто неправильно считали экономику. Они не учитывали многих вещей, с которыми нам предстояло столкнуться. Например, отсутствовали запасы на переделки. Также ребята не учитывали, что клиенты могли долго принимать какие-то решения, а период размышлений тоже стоит денег. Не учитывали они в экономике и длительность переговоров. Важно было не забывать, что на переговоры часто уходят недели, а порой месяцы работы. Они тоже стоят денег.

Также Марсель и Саша не учитывали такую тонкую вещь, которая проявлялась в том, что оплата по контракту всегда разбивалась на предоплату и постоплату. Последний платеж должен был быть интересен нам. Если бы мы утвердили цены моих партнеров, то многие сложные контракты мы бы начали бросать посреди пути, чтобы найти следующего клиента, потому что это проще, интереснее и даже эффективнее, чем мучиться и доделывать что бы то ни было за копейки. Первый платеж, в свою очередь, тоже должен был быть достаточно большим, чтобы проходить все круги ада, состоящие из переговоров, согласования и подписания договора, выставления счета, контроля оплаты и многого другого.

Одним словом, я ходатайствовал за повышение цен, потому что только так компания могла развиваться и формировать какую-то прибыль для учредителей. Марсель и Саша согласились.

The Architect полетел сразу же. Почти за месяц в кабинете, где когда-то одиноко сидел мой партнер, появилось с десяток ребят, которые круто исполняли все заказы. Увидев это и то, что команда не подводит, я обзвонил всех, с кем шли какие-то переговоры, и нашел еще несколько клиентов. Саша умело управлял проектами, Марсель отлично управлял людьми, а я продавал. Все шло как нельзя лучше, мы были в плюсах с самого первого дня, и казалось, что ничего не предвещало беды.

Гром грянул, когда Марсель ушел из «Этажей». У него была идеальная репутация и многие хотели с ним если не поработать, то хотя бы пообщаться. Естественно, что эти многие были тюменскими застройщиками. Посетив одних, других, третьих потенциальных клиентов, мои партнеры слышали историю, с которой они до этого не сталкивались. Им говорили о том, что готовы работать с «Архитектом», если в нем не будет меня. Мои позиции в компании пошатнулись. Я как человек, который должен был отвечать за привлечение клиентов, отталкивал их.

В тот же момент с Сашей на связь вышел наш конкурент Сергей. У нас были очень плохие отношения, и я был против того, чтобы Саша встречался с ним. Саше же хотелось, чтобы компания не закрывалась от возможностей, и я его понимал. Ему были чужды все наши склоки, и «Архитект» был его единственной компанией, которая не могла получить какие-то заказы, потому что у одного из его партнеров были какие-то конфликты. Наш конкурент также сказал, что если бы меня не было в компании, то он бы поработал с «Архитектом».

Пик напряжения с партнерами пришелся на мой день рождения. Проснувшись утром, я почувствовал, что что-то не так. Несмотря на то что мои партнеры были в Тюмени, а я в Москве, уверенность в том, что что-то не так, была зашкаливающая. Я вышел на связь с Марселем, и он сказал, что нам нужно будет поговорить после моего приезда. Я настоял на незамедлительном разговоре, так как мой опыт партнерства свидетельствовал: чем дольше такие ситуации находятся в неразрешенном положении, тем меньше шансов у компании на выживание. Мы договорились на конференц-звонок на троих. Перед самым звонком я поставил себе установку, что, несмотря на многие обстоятельства, которые могут всплыть, должен не допустить развала компании и нашего партнерства. Я свято верил, что если наше трио останется у руля, то у компании все будет хорошо, и мы с Сашей и Марселем со временем друг друга поймем.

Звонок был сложный. Ребят беспокоило, что доли наши распределялись в равной степени, а труд – нет. Все выглядело так, будто они зарабатывают деньги для меня. Также их беспокоило, что они ушли с высокооплачиваемой работы, а я продолжал зарабатывать в своей компании, и прибыль от «Архитекта» для меня была улучшением благосостояния, а для них – средством существования. Им казалось несправедливым то распределение дохода, которое было. Они предлагали уменьшить мою долю.

Если честно, разговор для моей души дался очень тяжело. Безусловно, мне было и обидно, и больно, но я делал все, чтобы понять ребят. Они уже не воспринимали меня так, как в самом начале, когда видели, что не только приобретают от партнерства со мной, но и лишаются чего-то. В глубине души у меня все бурлило, но в разговоре я был максимально спокоен. Первоначальная установка мне очень помогла. Также мне помог опыт акционерных дрязг в «МишЛене».

Я предложил схему, при которой моя доля оставалась прежней, а доход распределялся непропорционально ей ровно до тех пор, пока мои партнеры не восстановят свои доходы, которые у них были при работе по найму. С точки зрения денег, в моменте я терял очень сильно, но каждую секунду разговора я гасил эмоции принципом, что деньги завтра важнее денег сегодня, а команда основателей – и вовсе дороже денег.

В итоге мы договорились, и сейчас, на момент написания книги, я могу сказать, что считаю тот разговор одним из самых правильных шагов в своей жизни. Мы могли развалить компанию просто за считаные минуты, проявив несдержанность, обидчивость или поставив себя выше партнерства. К счастью, этого не произошло, и со временем «Архитект» вышел на невероятные обороты. За все два года с момента основания у него был убыточным всего один месяц.

На сегодня я очень многие бизнесы строю в партнерстве и могу сказать, что это очень сложно. Вместе с тем, этот навык стоит освоить при условии, что вы хотите стать кем-то более значимым, чем просто индивидуальным предпринимателем, и создать что-то по-настоящему великое. Практически никогда большое не создается одним человеком. Даже там, где есть ярко выраженный лидер, часто за ним все равно стоят теневые компаньоны, которые ему помогают.

Партнерство – это страшно, рисково, порой дискомфортно из-за необходимости договариваться, но оно оправдано. В какой-то степени – это как брак. Может получиться что-то большое и навсегда. Одновременно присутствует риск предательства, измены, который развивает фобии. Вероятность переживания боли от упущенного времени и возможностей – огромна. Так что кооперация – это путь для смелых и, я бы даже сказал, для романтиков, которые верят в волшебство.

По мне, партнерство – это такая вещь, в которой способна происходить магия из области 1+1=11. В этом я особенно сильно убедился в «Архитекте», потому что там это проявилось заметнее всего.

У меня было интернет-агентство, созданное в партнерстве. Оно просуществовало год и никак не приносило денег. Стоило людям в том кабинете, где сидел предыдущий компаньон, смениться, как почти что за месяц самое мертвое и убыточное место в офисе наполнилось жизнью и сделалось прибыльным.

Может показаться, что все дело было во мне или в Саше и Марселе, но это не так. Они пробовали строить бизнес сами, и у них ничего не выходило. Я тоже пробовал, и у меня не вышло. Причина была не в ком-то конкретном, а во всех нас. Это и есть та самая магия, которая происходит, когда совершенно конкретные люди сходятся вместе. Замени кого-то одного, и результат уже получается не тот.

В какой-то степени аналогично складывались партнерства в моем архитектурно-проектном бюро и в «Создателях». Все мы делали бизнес порознь, но, когда объединились, стали сильнее и показали кратно большие результаты.

Сегодня, строя четыре прибыльных бизнеса в партнерстве, я уже могу делиться определенной философией, которая позволяет сделать кооперацию эффективной.

Первое, что важно осознать при построении бизнеса, который вы будете делать с кем-то, – это главную первопричину объединения.

Она заключается в неполноценности одного учредителя. Если бы он все мог сам – то сделал бы. Но ему нужен другой или другие. Соединяясь, они создают полноценного, способного в одиночку построить компанию человека, состоящего из двух, трех или большего количества людей. Так что корректнее считать, что сколько бы партнеров ни было, они – один человек. Не можете что-то создать сами, потому что в вас много чего не хватает, – ищите недостающие части в других людях. А найдя – цените и помните первопричину вашего объединения.

Правда, здесь важно не упустить один тонкий момент. Все бизнес-курсы говорят о том, что если вы что-то не умеете, то нужно искать партнера с этим навыком. Это так, но я сталкиваюсь с тем, что ищущие часто сами не обладают ничем, кроме идеи. Так что, разыскивая партнеров, которые могут помочь вам реализовать вашу идею, необходимо помнить, что вы тоже должны что-то давать общему делу или чем-то обладать для его становления.

Второе, что важно при построении партнерского бизнеса, – это понимание того, что он делается для цели. Многие смотрят на формулу 1+1=11 и не понимают, что все должно складываться ради той самой волшебной суммы. В большинстве же своем предприниматели строят бизнес в партнерстве ради плюса и другой единички. Они просто дружат, по-человечески любят друг друга и хорошо общаются. Именно это приводит к плачевным итогам.

Вступая в партнерство с другом, потому что с ним просто кайфово вместе или потому что он просто оказался рядом с вами в момент, когда вы что-то создаете, вы платите за дружбу ровно столько, сколько отдаете своему соучредителю. Причем параллельно вы еще и разрушаете ваши отношения, а быть может, и компанию, так как несправедливость всегда выливается в раскол.

Хорошее общение, поддержка и даже дружба не стоят долей. По мне, последнее – это и вовсе необязательная вещь среди учредителей. Уважение, понимание ценности партнера – это все «да», но не дружба. Хотите дружить и общаться – делайте это отдельно. Вашему товарищу, чтобы поддерживать вас и быть постоянным свидетелем всех событий на пути становления, совсем необязательно быть партнером, как и компаньону другом тоже можно не быть.

Например, с Сашей в «Архитекте» мы были максимально разными. Как-то, поздравляя его с днем рождения, я обратился к нему словом «партнер», и он поблагодарил меня за то, что я не назвал его «другом». Нам обоим было бы понятно, что я соврал.

Тем не менее, не будучи друзьями, мы работали вместе, потому что у нас было то, что нас объединяло, делая единым целым. И это не наши отношения, а прибыль компании.

Причина, по которой волшебная сумма в конце является главным связующим звеном, простая. В процессе партнерства всегда появляется много каких-либо сложных моментов, трений, споров и даже ссор. Часто возникают вопросы, связанные со справедливостью и даже жадностью. Это нормально, потому что все мы люди и, когда мы вступаем в партнерство, ничто человеческое не становится нам чуждым.

Можно подумать, что все деструктивное должно купироваться мудростью и сдержанностью, нравственностью и моралью, дружбой и товариществом. Но когда вопросы начинают касаться очень больших и сложных тем, серьезных сумм и не менее серьезной ответственности, нужно что-то более объективное, что позволит вам остаться единым целым. Так как речь про бизнес, то нет ничего, что бы удержало от развала лучше, чем прибыль. У вас ее должно быть больше, когда вы вместе, чем когда вы по отдельности. Если так, то как бы вы ни ссорились, как бы ни спорили, какие бы мысли вас ни посещали, если вы – не идиоты, то все равно договоритесь, потому что это имеет смысл.

Третья составляющая эффективного партнерства – единство целей и пути. Вы знаете, что организация – это группа людей, объединенных общей целью. Если кому-то из учредителей на самом деле не нужно то, к чему стремятся все, то он развалит компанию.

Слова «на самом деле» – самые важные в предыдущем предложении. Иногда человек заходит в бизнес, думая, будто ему нужна прибыль и всевозможные дивиденды. А оказавшись на борту, понимает, что это не то, к чему он хотел бы стремиться.

Такой учредитель не будет выполнять свою функцию, уходя в саботаж или во что-то противоречащее общим интересам. Либо вовсе параллельно станет делать другой бизнес. Тем самым он лишит какой-то части тела того одного учредителя, которого вы создали объединившись, и превратит его в инвалида. В таком случае нужно оперировать, отрезая кого-то, и начинать учиться жить без него.

То же самое нужно делать и в случае отсутствия возможности прийти к единому пониманию пути достижения цели. До одной и той же прибыли можно добраться многими дорогами, ведь чтобы получить в конце «11», есть не одна и не две формулы. В случае разночтений, касающихся пути и формулы успеха, важно все-таки договариваться, потому что маршрут – это лишь детали. Тем не менее для многих он имеет даже большее значение, чем сама цель. Если это так, то весьма вероятен риск не сдвинуться с места.

Возвращаясь к параллели с учредителем, которого вы вместе создаете объединяясь, могу сказать, что при невозможности договориться относительно пути и цели вы создаете в голове этого «собирательного образа» владельца внутренний конфликт. Подумайте, что он провоцирует, когда случается у реального человека. Чаще всего результатом будут фрустрация, депрессия и большой объем потерь во всех сферах жизни. В данном случае депрессия будет у компании. А она, как известно, частенько заканчивается самоубийством.

Тема конфликтов, как вы видите, очень важная составляющая в партнерстве. Именно ей стоит уделить особое внимание, готовясь вступить с кем-то в кооперацию.

Конфликт учредителей – это единственная неразрешимая вещь. Это самое страшное, что может быть, потому что это некоммерческий конфликт в коммерческой структуре. Иначе говоря, явление, которое противоречит самому смыслу существования компании. Когда оно происходит, даже прибыль часто не помогает помириться, потому что человеку порой бывает важнее быть правым, чем богатым.

Любая другая проблема или спор юридических лиц решается деньгами. При ссоре лиц физических деньги бессильны, и компании умирают, потому что люди не идут друг другу навстречу.

Десять лет предпринимательства навели меня на мысль, что компания и совет учредителей в небольшом юрлице – это почти как супружеская пара, и было бы правильно, если бы в налоговой при создании компаний какая-то бабушка, как на свадьбе, в микрофон поднимала бы тост и желала начинающим предпринимателям-партнерам понимать друг друга, прощать, уступать.

В том же «Архитекте» я старался относиться максимально бережно к Саше и Марселю, поэтому ни в чем не давил, даже видя ошибки. Я верил, что наша команда может добиться успеха.

Во многие вещи я не лез, если считал их несущественными в контексте общих целей. Например, мы утвердили нейминг и брендинг частично без моего участия. На собрании учредителей мы придумали название «Архитектор», которое всем понравилось.

Когда же я увидел брендинг, то почему-то наше имя уже звучало как The Architect.

Я выразил свое сомнение касательно сложного англоязычного названия и артикля «The». Мой опыт и наблюдение за тем же «Фейсбуком», у которого аналогичная частичка отвалилась за ненадобностью, говорили о том, что нужно быть проще. Я сказал, что все сведется к тому, что нас будут называть «Архитект».

Саше было очень важно, чтобы компания звучала и выглядела именно так, как было представлено. Я не стал настаивать. По мне, эта частичка и англоязычное имя никак не мешали заработать на тех клиентах, которые уже были припасены для нашего стартапа. Поэтому давить не было никакого смысла.

Очень важно позволять партнеру ошибаться и проявлять себя в рамках здравого смысла. Каждый вправе это делать за свои деньги в своей компании. Вы можете подумать, что он это делает за ваш счет. Нет. Вы – одно целое. Присутствие партнера в списке учредителей – результат вашей неполноценности. Нельзя вступить в партнерство с частью человека. В бизнесе, как и в случае с браком, вы должны принять не только плюсы, но и минусы партнеров. Обращайте на них внимание не меньше, чем на достоинства, когда создаете компанию. Недостатки тоже должны быть совместимы с вашим делом. Если вторая часть человека разрушительна так же, как созидательна первая половина, то ничего не выйдет.

Например, у меня сейчас есть правило, по которому я стараюсь вступать в партнерство только с теми, кто имеет какой-то положительный опыт создания и управления компанией и обладает культурой обращения с деньгами.

Это связано с тем, что в этой книге есть не все истории моих партнерств. Были случаи, когда мы с партнерами приводили наши бизнес-единицы за счет общего труда к успеху. После этого они менялись полностью и их поведение становилось абсолютно разрушительным.

Также я опасаюсь опытных неудачников. Сейчас таких много. Каждый проект у них – драма. И всякий раз они говорят, что в этот-то раз точно знают, как все нужно делать. Я же считаю, что многим из них нужно просто перестать делать, а вам чаще стоит отказывать таким людям в партнерстве. Все-таки предприниматель должен понимать общую логику достижения и сохранения успеха предприятия. Она есть.

Лично я рекомендую прежде, чем заключать союз с кем-то, получше узнать своих потенциальных соучредителей и докопаться до теневой стороны медали. Она есть всегда в том или ином виде. Удостоверьтесь, что она совместима с вами и с бизнесом. Вы должны быть уверены, что, получив первые дивиденды, человек не уйдет в недельный запой и не проиграет все в Вегасе, наплодив дополнительные долги.

Меня поражает, как люди принимают решения о создании общих компаний, встретившись один раз на каком-то бизнес-семинаре и слепо очаровавшись друг другом.

Запомните, что нужда и запах возможностей на старте или в сложный период всегда проявляют в предпринимателях самые лучшие качества. Все становятся учтивыми, вежливыми, трудолюбивыми, умными, улыбчивыми, когда это надо. Вы же должны знать, как ведет себя ваш партнер не когда ему что-то нужно, а как он в принципе считает необходимым себя вести. Тут-то и срываются маски. Добрый оказывается злым, щедрый – жадным, демократ – диктатором. Вы должны узнать теневую сторону своих потенциальных компаньонов до первых денег. Иначе вы рискуете разойтись и разрушить предприятие в самый обидный момент – когда достигнете какого-то значимого результата. Или еще хуже, когда возьмете на себя какие-то обязательства, а тот, на кого вы рассчитываете, посчитает возможным не исполнять их и уедет в отпуск на деньги от предоплаты.

Если же вы встретили людей, с которыми достаточно совместимы для создания компании, – сохраняйте вашу цельность. Это большая редкость. В том же «Архитекте» я с первого дня лоббировал принцип того, что единство учредителей важнее денег и даже каждого отдельно взятого партнера. Я считал, что если мы потеряем какие-то заказы, но останемся единым целым, то другие деньги мы заработаем. А вот если поссоримся из-за какого-то клиента или прихоти одного из нас, то все закончится.

В итоге, когда состоялся тот самый сложный разговор, принцип, который я закладывал на старте, помог нам не разойтись. В той беседе каждый сделал шаг назад. Кто-то отступил больше, кто-то – меньше, но все это позволило избежать разрушительных трений. Мы сберегли компанию. Это было самым главным.

Трения были не только в «Архитекте». То, как мы ссорились с партнерами в «Создателях», можно было записывать на камеру, потому что это было поистине легендарно. Тем не менее мы, как хорошие супруги, каждое утро начинали как ни в чем не бывало, как будто никто друг друга вчера и не посылал. Мы знали, что нам есть ради чего стараться, мириться и отступать.

То же самое происходило и в архитектурно-проектном бюро, но и там мы ценили командность, боясь сломать ту магию, которая так редко случается.

Вам я могу сказать: если встретили сильного партнера – цените его, и в случае разногласий, как и в супружеской жизни, обсуждайте все, говорите, попытайтесь услышать и не обижайтесь. Партнерство – очень хрупкая, но очень продуктивная материя. Если ваш самолет летит – не сбивайте его. Поймите, что вы – единое целое, в котором нет более и менее правых. Вы все друг без друга не правы.

К сожалению, осознать это сложно, потому что проблемы у партнеров начинаются не тогда, когда они сходятся и все плохо. Тут всегда все гладко, потому что каждый признает собственную слабость и силу другого. Когда нужно взлетать, крылья и хвост самолета всегда договариваются на земле. По отдельности все равно не выходит.

Конструкция, как правило, рушится, когда все хорошо. Успех опьяняет, и кажется, что многое можно делать одному или с другими людьми. В этот момент, набрав высоту, то крылья решают отрезать хвост, то хвост с правым крылом думают, что справятся без точно такого же крыла слева. Что дальше – сами знаете.

Это происходит потому, что к партнерам приходит самое страшное существо, которое только может посетить делового человека. Это жаба. Она приходит и начинает душить, заставляя подсчитывать, кто и что сделал, кто сколько должен получить и кто играет большую роль, а кто – меньшую. Как по мне, все это ведет к разрушению. Это то же самое, что пытаться понять, какое крыло самолета важнее – левое или правое. Каждая деталь важна, если конструкция в воздухе.

Даже если роль какого-то партнера с точки зрения действий и усилий маленькая – она может быть огромной с точки зрения успеха. Нельзя оценивать учредителей, как сотрудников. У собственников другая функция, и она проявляется порой в незначительных вещах. Поэтому если кто-то есть в компании, и она успешна, то это значит, что все на своих местах и гнать надо не партнера, а жабу.

Часто мои коллеги спрашивали меня о том, не обидно ли иметь партнеров и не хочу ли я остаться один в каких-то бизнесах. Предпринимателей часто посещают такие мысли, потому что им важно иметь что-то сугубо свое.

Могу ответить: чтобы иметь что-то свое, совсем не обязательно иметь свою компанию. Я считаю, что вы просто должны быть личностью и активом, который своей фамилией и присутствием способен приносить деньги. За счет умений, компетенций, связей, репутации, известности. Поэтому, на мой взгляд, вы можете быть соучредителем десятков ООО и ни в одном не быть единоличным владельцем. Но вы, помимо всего этого, должны быть и сильным ИП, который без всех партнеров является кем-то, кто может добиться успеха в одиночку.

Многие миллиардеры владеют долями в десятках компаний, и никого не смущает, что кроме них там есть еще какие-то партнеры. Никому и в голову не придет сказать, что какой-то бизнес им не принадлежит. Это связано с тем, что они и без компаний являются предпринимателями и личностями.

Работайте над собой и своим именем, вкладывая в персональный бренд, связи, компетенции и развитие. Это позволит вам не быть разрушительным компаньоном, который страдает паранойей, опасаясь за ненадобностью быть выкинутым из собственных компаний, или же, наоборот, пытаясь для безопасности остаться всюду в одиночестве. Ваши компетенции, имя и репутация заставят партнеров ценить вас и уважать, а вам дадут ощущение самодостаточности и уверенности в завтрашнем дне. Вы будете знать, что как бы дела со всеми партнерами и во всех компаниях ни складывались, вы все равно сами по себе что-то сможете и чего-то стоите. Поймите – бизнесы могут заканчиваться, а вы должны оставаться предпринимателем.

Во многом именно поэтому я написал эту книгу. Индивидуальный предприниматель Илья Пискулин. Для вас – просто ИП.