Книга: Ценность ваших данных
Назад: Глава 2. От данных к мудрости
Дальше: Глава 4. Данные как ресурс: особенности и подходы к управлению
Глава 3. От побочного продукта к стратегическому ресурсу
3.1. Эволюция концепций стратегического менеджмента
В предыдущей главе мы обратили внимание на то, что необходимый шаг в преодолении разрыва между данными и информацией – изменение отношения к данным. Организация должна перестать относиться к своим данным как к побочному продукту операционной деятельности и начать рассматривать их как один из наиболее важных ресурсов. Далее мы увидим, что в основе такого представления должна лежать стратегия организации – ключевой элемент управления бизнесом. Более того, мы будем подробно рассматривать тесно связанные с ней стратегию работы с данными и стратегию управления данными. Для более глубокого понимания обсуждаемых далее вопросов целесообразно немного остановиться на понятиях «стратегия организации» и «стратегический менеджмент».
Как пишет Роберт Грант в своем знаменитом учебнике «Современный стратегический анализ», стратегия (на самом общем уровне) – это планирование способов, с помощью которых организация или индивид могут достичь поставленных целей. Как только мы переходим от общих понятий стратегии к более точному определению, то все начинает зависеть от того, на какой именно арене реализуется стратегия. Если говорить о войне, то стратегия заключается в том, чтобы одержать военную победу над врагом; если о политике, то речь пойдет о власти положения и поддержке электората, которая позволяет приобрести эту власть и удержать ее в своих руках; если о бизнесе, то стратегия обеспечивает выживание и процветание фирмы.
Учебный курс по стратегическому управлению бизнесом (политике бизнеса, или стратегии) давно стал обязательным для аккредитованных программ МВА, а зарождение этой дисциплины связано с процессом становления и роста в эпоху промышленного подъема конца XIX – начала XX века (наиболее массовым образом в США) крупных промышленных корпораций или, в терминологии А. Чандлера, «современного делового предприятия».
Задачи профессионализации управления новым типом организаций стимулировали создание в ведущих университетах США школ бизнеса, а вскоре и создание нового учебного курса, призванного интегрировать знания, получаемые студентами в функциональных курсах аккаунтинга, управления продажами и управления производством. В 1911 году в Гарвардской школе бизнеса впервые в мире началось преподавание курса, названного «Политика бизнеса» и ставшего прообразом нынешней учебной дисциплины стратегического управления.
В 1960-е годы вышло несколько ключевых работ, в которых был предложен ряд ставших классическими определений и концепций в области стратегического управления: «Стратегия и структура» А. Чандлера, коллективный учебник Гарвардской школы бизнеса «Политика бизнеса: Текст и кейсы» и работа И. Ансоффа «Корпоративная стратегия».
В книге «Стратегия и структура» впервые были серьезно изучены процессы формирования крупных компаний. Описывая истории роста и административных изменений в General Motors, Sears, Standard Oil of New Jersey (Exxon) и DuPont, Чандлер показал, как их руководители выполняют работу по стратегическому управлению и достигают выдающихся результатов. Он утверждал, что решение о стратегии предшествует выбору адекватной ей организационной структуры. Ранее никто не рассматривал стратегию под таким углом. В начале 1960-х годов этот тезис быстро получил признание. Чандлеру принадлежит авторство термина «организационная инновация», описывающего случай разработки и внедрения нетривиальной организационной структуры (например, дивизиональной), востребованной для поддержки новой стратегии (диверсификации).
В «Стратегии и структуре» введен и концептуализирован термин «стратегия» вместо привычного термина «политика бизнеса». Эта книга оказала влияние и на авторов двух других названных классических трудов.
Чандлер определил стратегию как «установление базовых долгосрочных целей и задач предприятия и выработку программы действий и распределения ресурсов, необходимой для реализации этих целей». Это определение активно используется до сих пор, хотя есть множество других, по-разному расставляющих акценты в отношении отдельных составляющих стратегии в зависимости от предпочтений авторов.
Например,:
● Стратегия – это система (или план), интегрирующая основные цели организации, политику и последовательность действий в единое целое. Хорошо сформулированная стратегия помогает распределять и размещать ресурсы организации уникальным и эффективным образом, исходя из сферы компетенции и слабостей компании, предполагаемых изменений окружающей среды и внезапных действий умных противников.
● Стратегия – это принцип организации целей и задач, а также политика и планы для достижения этих целей и решения задач, сформулированные таким способом, чтобы определить, в какой сфере бизнеса находится или должна находиться компания и какой она является или должна являться.
● Чем занимается бизнес-стратегия, можно выразить двумя словами – конкурентным преимуществом. Единственная цель стратегического планирования состоит в том, чтобы помочь компании максимально эффективно добиться значимого превосходства над конкурентами. Корпоративная стратегия, таким образом, подразумевает попытку изменить силы компании в лучшую сторону по сравнению с ее конкурентами самым эффективным способом.
● Стратегия – это модель размещения ресурсов, которая позволяет организациям продолжать или совершенствовать свою деятельность.
Грант определил четыре общих фактора успешных стратегий (рис. 3.1).
● Цели, которые являются простыми, согласованными и долгосрочными.
● Глубокое понимание конкурентной среды.
● Объективная оценка ресурсов с целью эффективного использования сильных сторон и защиты уязвимых мест.
● Эффективное выполнение.
Разработку стратегии фирмы (а в более общем смысле любой другой организации) можно рассматривать как формирование связей между этой фирмой и внешней средой (рис. 3.2).
Фирма обладает тремя совокупностями основных характеристик:
● цели и ценности;
● ресурсы и способности;
● организационная структура и системы управления.
* Грант Р. М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ., под ред. В. Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2008.
Внешняя среда фирмы включает в себя широкий диапазон экономических, социальных, политических и технологических факторов, которые влияют на принятие решений и ее деятельность. Однако для большинства стратегических решений ядром внешней среды является отрасль, определяющаяся отношениями с клиентами, конкурентами и поставщиками.
Задача стратегии состоит в том, чтобы установить, каким образом фирма воспользуется своими ресурсами в пределах окружающей среды (и достигнет своих долгосрочных целей) и как она организует себя, чтобы внедрить эту стратегию.
* Грант Р. М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ., под ред. В. Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2008.
Чтобы представить стратегию как связь между фирмой и ее внешней средой, необходимо воспользоваться фундаментальным понятием стратегического соответствия. Стратегия станет успешной, если она будет соответствовать особенностям внешней и внутренней среды фирмы – целям и ценностям, ресурсам и способностям, организационной структуре и системам управления.
Грант выделяет несколько этапов эволюции стратегического менеджмента, особенности которых определялись практическими потребностями бизнеса (табл. 3.1). В каждый из периодов акцент делался на тот или иной фактор из числа выделенных ранее (рис. 3.1) факторов успешных стратегий. Схожая картина эволюции отражена, например, в работах и.
Приведем описание этапов эволюции стратегического менеджмента из учебника «Современный стратегический анализ».
«…В 1950–1960-е годы руководители компаний стали испытывать большие трудности при согласовании решений и сохранении контроля над компаниями, которые быстро росли и постоянно усложнялись. Составление финансовых бюджетов заложило фундамент для ежегодного финансового планирования, а составление смет капитальных вложений на основе дисконтированного потока наличности дало новый подход к оценке индивидуальных инвестиционных проектов. Корпоративное планирование было разработано в виде системы, позволяющей координировать индивидуальные решения относительно инвестиций капитала и планировать долгосрочное развитие фирмы. Основой нового корпоративного планирования стали макроэкономические прогнозы основных экономических агрегированных показателей, которые затем декомпозировали на прогнозы для отдельных рынков и конкретных товаров фирмы. Типичным форматом стал пятилетний корпоративный план, который устанавливал цели и задачи, приоритеты различных товаров, продуктов и сфер деятельности фирмы, прогнозировал ключевые экономические тенденции (включая рыночный спрос, рыночную долю компании, доход, затраты и прибыли) и размещал капиталовложения.
…В 1960-е и начале 1970-х годов корпоративное планирование делало основной акцент на планировании диверсификации – экспансии в новые секторы бизнеса, часто посредством поглощения.
…В 1970-х годах обстоятельства изменились. Мало того что стратегия диверсификации оказалась не в состоянии обеспечить предвкушаемую синергию, так еще нефтяные кризисы 1974 и 1979 годов возвестили о новой эре макроэкономической неустойчивости и обострении международной конкуренции со стороны развивающихся японских, европейских и юго-восточных азиатских фирм. Столкнувшись с усилением неспокойности окружающей среды, фирмы более не могли планировать на три – пять лет свои инвестиции, вывод на рынок новых продуктов и услуг и количество требуемого персонала просто потому что они не могли предсказать свое столь далекое будущее.
В результате в целях максимизации потенциала прибыльности произошло смещение акцента с планирования на создание стратегии, где детальному менеджменту путей развития компании стали уделять меньше внимания, чем позиционированию компании на рынке относительно конкурентов. Переход от корпоративного планирования к тому, что стало называться стратегическим менеджментом, был связан с усилением внимания к конкуренции как центральной характеристике окружающей среды и конкурентным преимуществам компании как главной стратегической цели.
Этот сдвиг интереса в сторону стратегии, обусловленный поисками способов повысить эффективность работы, сфокусировал внимание на источниках прибыльности. В конце 1970-х и в 1980-х годах акцент переместился на источники прибыли во внешней среде.
…К 1990-м годам основной акцент в анализе стратегии сместился с источников прибыли во внешней среде на источники прибыли внутри самой фирмы. Все чаще и чаще ресурсы и способности фирмы стали рассматривать как основной источник конкурентного преимущества и фундамент для формулирования стратегии. Особое значение, которое придавалось тому, что получило название “ресурсный подход к фирме” (resource-based view of the firm), знаменовало существенный сдвиг в изучении стратегии. Анализ отраслевой структуры подталкивает фирмы к поиску привлекательных рынков и благоприятного стратегического позиционирования. Результатом стало широкое имитирование компаниями стратегий друг друга. Отныне первенство отдавали внутренним ресурсам и способностям: фирмы стали все чаще обращать внимание на то, что отличает их от конкурентов, и начали создавать стратегии, использующие эти различия, чтобы обеспечить себе уникальное положение за счет своих конкурентных преимуществ.
Технологический бум конца 1990-х годов стал причиной того, что многие преуспевающие фирмы вновь задумались о своих бизнес-стратегиях, и это при условии того, что большая часть компаний не пережила технологического спада 2000–2002 годов. Быстро сокращающиеся затраты на коммуникации и обработку информации оживили интерес к сетевой экономике и движущим силам войн стандартов, воздействию технологий прорыва, ведущей роли знания и феномену, в соответствии с которым “победитель забирает все рынки”. Быстрый темп изменений на рынках технологий стимулировал интерес к применению теории выбора и синергии при разработке стратегии. Наибольший интерес стали вызывать стратегические инновации, поиск новых подходов к получению дохода и созданию конкурентного преимущества в условиях стремительных и непредсказуемых изменений в отраслях промышленности.
…Главным аспектом этих поисков стал интерес к новым моделям бизнеса как фундаментально новым методам получения доступа к источникам стоимости».
Яркое проявление тенденции устойчивого следования компаний курсом стратегических инноваций – активно проводимая большинством из них цифровая трансформация. Чтобы понять роль данных в этих процессах и составить четкое представление о важности повышения ценности данных для их интенсификации, необходимо более подробно ознакомиться с концепцией ресурсного подхода к фирме.
3.2. Ресурсный подход к фирме
Как было отмечено в предыдущем разделе, фирмы при выработке стратегии лишь совсем недавно стали уделять внимание своим ресурсам и способностям, делая до этого основной акцент на возможности получения прибыли, которые возникают во внешней среде.
В 1990-е годы идеи относительно роли ресурсов и способностей как фундамента стратегии фирмы и главного источника прибыли вылились в единый подход, названный впоследствии «ресурсный подход к фирме» (resource-based view of the firm). Основная идея ресурсного подхода заключается в том, что фирма, по сути дела, представляет собой совокупность ресурсов и способностей, которые являются первичными определяющими факторами ее стратегии и эффективной деятельности.
В основе ресурсного подхода лежат две предпосылки. Согласно первой, организации внутри одной отрасли значительно отличаются друг от друга в отношении обладания доступными ими ресурсами и контроля за ними.
Вторая предпосылка заключается в том, что ресурсы не мобильны, и поэтому ресурсная гетерогенность различных фирм внутри одной отрасли может сохраняться достаточно долгое время. Некоторые ресурсы не могут с легкостью передаваться от одной фирмы к другой, а также между фирмами и рынком. Подобные ресурсы, равно как и компетенции, созданные при их использовании, были названы «липкими» (sticky). Создание долгосрочного конкурентного преимущества зависит от тех специфических особенностей фирмы и от тех ресурсов, которые не так легко передать.
Ресурсный подход становится особенно полезным, когда внешняя среда непостоянна, что, как уже отмечалось, характерно для современной ситуации. Тогда сама фирма (обладающая некой совокупностью ресурсов и способностей), а не ее внешняя среда обеспечивает намного более устойчивое основание для определения своей же собственной идентичности. Таким образом, определение фирмы с точки зрения того, что она способна делать, обеспечивает более основательный фундамент для стратегии, чем определение, базирующееся на потребностях, которые фирма стремится удовлетворить.
Ресурсный подход оказал глубокое воздействие на то, как компании формируют свои стратегии. Когда первоочередной задачей стратегии являются выбор отрасли и позиционирование в ней, компании стремятся следовать похожим стратегиям. Напротив, ресурсный подход подчеркивает уникальность каждой компании и утверждает, что секрет прибыльности не в том, чтобы делать то же самое, что все остальные компании, а в том, чтобы использовать собственные отличия. Создание конкурентного преимущества означает формирование и реализацию стратегии, которая опиралась бы на уникальность портфеля ресурсов и способностей каждой фирмы.
Основное положение этого подхода – признание того факта, что фирма должна стремиться к всестороннему и глубокому пониманию своих ресурсов и способностей. Это закладывает фундамент для:
● выработки стратегии, которая позволит эффективно использовать основные сильные стороны организации;
● развития ресурсов и способностей фирмы.
Нужно четко понимать различие между ресурсами фирмы и ее способностями (capabilities). Ресурсы – это производственные средства, принадлежащие фирме, а способности – то, что фирма может делать. По отдельности ресурсы не создают конкурентного преимущества; они должны быть задействованы все вместе, только тогда они формируют так называемую организационную способность – способность фирмы осуществлять специфическую производственную деятельность. Именно она является сутью эффективной деятельности. Как пишет Р. Грант, «нейрохирург бесполезен, если рядом нет рентгенолога, анестезиолога, медсестер, хирургических инструментов, видеоаппаратуры и массы других ресурсов. Чтобы поставленная задача была решена, все ресурсы должны работать согласованно».
Организационная способность требует, чтобы опыт разных людей был объединен с основным оборудованием, технологией и другими ресурсами. Такая интеграция осуществляется посредством шаблонных организационных процедур (выполняемых регулярно и предсказуемым образом в соответствии с заведенным порядком как повседневная рутина) – организационных рутин (organizational routines).
Наиболее часто выделяют три основных типа ресурсов: материальные, нематериальные и человеческие. Корпоративный бухгалтерский баланс предоставляет ограниченный перечень ресурсов фирмы, который включает в основном материальные ресурсы. В то же время в большинстве компаний нематериальные ресурсы гораздо сильнее влияют на общую стоимость активов, чем материальные. Таким образом, на основании баланса нельзя составить полное представление о ресурсном потенциале фирмы. Поэтому в последнее время часто обсуждается необходимость пересмотра бухгалтерских балансов, поскольку они, как правило, скрывают стратегически важную информацию, недооценивая или переоценивая активы.
В связи с темой нашей книги важно подчеркнуть, что предложения по поводу пересмотра бухгалтерских балансов все чаще поступают в отношении такого вида нематериальных ресурсов, как информационные ресурсы.
Взаимосвязь между ресурсами, способностями и конкурентным преимуществом отражена на рисунке 3.3.
Чтобы получить конкурентное преимущество на основе ресурса или способности, необходимы два условия:
● уникальность – ресурс или способность не должны быть широкодоступны внутри отрасли;
● уместность – ресурс или способность должны иметь отношение к одному или нескольким ключевым факторам успеха на рынке (они должны помогать фирме создавать ценности для покупателей или выживать в конкурентной борьбе).
* Грант Р. М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ., под ред. В. Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2008.
При этом важно первостепенное внимание уделять тем способностям, которые являются основными для стратегии и эффективной деятельности фирмы. Их называют ключевыми компетенциями. Отличие ключевых компетенций от остальных организационных способностей в том, что они:
● вносят непропорционально большой вклад в окончательную потребительскую ценность или эффективность создания этой ценности;
● обеспечивают основу для проникновения на новые рынки.
3.3. Концепция динамических способностей
Хотя ресурсный подход и является в настоящее время доминирующим в мировой теории и практике стратегического управления, он не избежал критики. В частности, некоторые исследователи считали, что организации вообще нет необходимости разрабатывать конкурентное преимущество, поскольку внешняя среда настолько турбулентна и так быстро меняется, что любое преимущество будет быстро уменьшаться. В связи с этим в рамках ресурсного подхода стала развиваться концепция динамических способностей (dynamic capabilities), которая постепенно становится самостоятельной областью исследований.
Концепция динамических способностей фирмы была сформулирована в 1997 году Дэвидом Тисом c соавторами в статье «Динамические способности и стратегический менеджмент».
Тис и коллеги определили динамические способности как специфические «организационные процедуры по использованию ресурсов, чтобы соответствовать запросам рынка и даже проводить рыночные изменения». С помощью таких процедур менеджеры влияют на ресурсную базу своей организации – приобретают ресурсы либо избавляются от них, интегрируют и заново комбинируют – для создания новых стратегий. Динамические способности представляют собой основные инструменты по созданию, изменению и рекомбинации совокупных ресурсов в новые источники конкурентного преимущества. Это сложившаяся организационная практика, благодаря которой компании достигают новых конфигураций ресурсов для соответствия изменениям на рынке.
К динамическим способностям фирмы можно отнести такие организационные процедуры и практики, как создание новых продуктов, заключение альянсов и партнерств между компаниями, методики принятия стратегически важных для организации решений и т. п. – все, что помогает создавать дополнительную ценность компании путем манипулирования доступными ей ресурсами.
Некоторые динамические способности нацелены на интегрирование имеющихся у организации ресурсов, как, например, разработка новых продуктов в компании, когда менеджеры объединяют отдельные навыки и знания для разработки новых прибыльных продуктов и услуг. Точно так же к динамическим способностям относится принятие стратегических решений, когда менеджеры на основе своей профессиональной, личной и отраслевой экспертизы принимают решения, которые могут значительно повлиять на судьбу всей компании в целом.
Другие динамические способности направлены на получение новых ресурсов, в частности организационные процедуры и практики в области создания новых знаний, особенно важные в фармацевтических, ИТ и других наукоемких отраслях. Не менее важны организационные способности по заключению альянсов и приобретению новых активов, приносящих организации новые ресурсы и развивающие таким образом ее ресурсную базу. Наконец, к динамическим способностям относится и способность организаций избавляться от ресурсов или их комбинаций, которые стали бесполезными для создания конкурентного преимущества в связи с изменившимися условиями рынка.
В рамках концепции динамических способностей удалось связать ресурсный подход с влиянием внешней окружающей среды, преодолев таким образом некоторую односторонность ресурсного подхода, сосредоточенного на микроуровне организации. Динамические способности зависят в первую очередь от условий внешней среды, рынка, на котором работают компании. Именно рынок определяет организационные процедуры: там, где внешняя среда изменяется не так быстро и структура отрасли стабильна, организационные способности представляют собой традиционно распространенные процессы. Это преимущественно сложные аналитические операции, очень детальные, опирающиеся в основном на существующие знания и накопленный опыт и пользующиеся линейными моделями экстраполяции прошлых результатов для получения прогнозов о будущей динамике. На турбулентных и стремительно меняющихся рынках с нечеткой структурой компании, наоборот, используют простые экспериментальные практики и процедуры, быстро разрабатываемые при получении нового знания и взаимодействии с различными рыночными контрагентами. Такого рода стратегии высокоадаптивны, но сложно предсказуемы по последствиям.
Хотя динамические способности существенно расширили ресурсный подход, они не опровергают его базовые положения о том, что в основе конкурентного преимущества организаций лежат ресурсы. Динамические способности – обязательное (но не исчерпывающее) условие получения конкурентного преимущества. Их умелое использование позволяет усилить имеющиеся у организаций комбинации ресурсов.
В 2008 году американские ученые Эль Сави (El Sawy) и Павлоу (Pavlou) в статье «Поддерживаемые ИТ бизнес-способности для турбулентных сред» разработали схему, отражающую соотношение основных видов организационных способностей компании. В наибольшей степени такое соотношение проявляется для компаний, функционирующих в турбулентной среде – быстро меняющейся хозяйственной среде с высоким уровнем неопределенности и непредсказуемости. В статье выделена «триада бизнес-способностей» (рис. 3.4).
● Операционные способности – планомерно реализуемые способности, позволяющие эффективно выполнять повседневные операции в рамках основных видов деятельности, таких как производство, логистика, продажи и т. п.
● Динамические способности – планомерно реализуемые способности, позволяющие эффективно реконфигурировать существующие операционные способности с целью обеспечения соответствия изменениям в бизнес-среде.
● Импровизационные способности – приобретаемые в ходе деятельности компании (и реализуемые непланомерно) способности, позволяющие спонтанно реконфигурировать существующие ресурсы в режиме реального времени, чтобы сформировать новые операционные способности, которые лучше соответствуют новым ситуациям в бизнес-среде.
Исследование Эль Сави и Павлоу показало, что в умеренно турбулентных средах основными способностями, обеспечивающими реконфигурацию существующих операционных способностей, являются динамические, в то время как в очень бурных средах на первый план выходят импровизационные способности (хотя точный переломный момент в исследовании не определен). При этом менеджеры часто отказываются от импровизации (даже при наличии успешной практики), поскольку с точки зрения общепринятой корпоративной культуры импровизация свидетельствует о недостатке планирования. Таким образом, можно сказать, что в современных условиях интенсивных изменений хозяйственной среды динамическим способностям в триаде бизнес-способностей принадлежит главенствующая роль.
Для динамических способностей ученые предложили модель, выделяющую четыре измерения:
● ощущение и восприятие хозяйственной среды;
● освоение современных навыков;
● интегрирование знаний;
● координация (упорядочение и контроль) деятельности.
Модель динамических способностей отражена на рисунке 3.5.
Применительно к теме нашей книги в приведенной модели важно выделить измерение «интегрирование знаний» – встраивание новых знаний в новые операционные способности.
3.4. Взгляд на фирму, основанный на знаниях
В течение последних десятилетий представления о ресурсах, способностях и управлении ими расширились и приняли новое направление благодаря интересу к управлению знаниями. Управление знаниями – это процессы и методы, с помощью которых организации генерируют ценность на основе знания. Уровень интереса к управлению знаниями отмечается в большинстве крупных корпораций. Даже появилась новая должность – директор по управлению знаниями; кроме того, возникло огромное количество консалтинговых фирм, занимающихся управлением знаниями.
В академических кругах интерес к роли знаний в организациях проявляется в слиянии нескольких направлений исследований, включая теорию ресурсов, экономику информации, эпистемологию, эволюционную экономику и управление технологиями. В результате возник «взгляд на фирму, основанный на знаниях», который рассматривает организацию как совокупность знаний, направленных на создание ценности.
* Sawy O. A., Pavlou P. A. IT-enabled business capabilities for turbulent environments. MIS Quarterly Executive, 2008, vol. 7, no. 3, pp. 57–68. – URL: .
** Никифорова Ю. М. Динамические способности как необходимый инструмент для нового развития и управления компаний // Современная конкуренция, 2019, т. 13, 10 (59): 73–89. – URL: .
Управление знаниями и взгляд на фирму, основанный на знаниях, – важное продолжение анализа ресурсов и способностей. С точки зрения ресурсов знания – самый важный производительный ресурс. Ценность людей и механизмов заключается в том, что они воплощают в себе знания. Со стратегической точки зрения знания – это наиболее интересный ресурс: многие виды знаний представляют собой большую редкость, огромная часть знаний с трудом поддается передаче, а сложные формы знаний очень трудно копировать. Способности можно рассматривать как проявление знаний организации. Инструменты управления знаниями способны сделать более ясной структуру организационной способности и указать, каким образом можно эту способность формировать, развивать, сохранять и воспроизводить.
Как уже отмечалось в главе 2, c точки зрения эпистемологии (теории познания) знания могут быть неявными (неформализованным) и явными (формализованным).
Неявные знания не формализуются и могут существовать лишь вместе с их обладателями – отдельными людьми или группами лиц. Неявные знания сложно передаются от одного человека к другому. Они связаны с интуицией, прозрением, догадками, идеалами, ценностями. Этот вид знаний – основа индивидуальных действий и опыта.
Явные знания выражены в виде слов и цифр и могут передаваться в формализованном виде на физических носителях.
Организации не только и не столько сортируют, хранят и используют имеющиеся знания, сколько создают новые знания в процессе инновационной деятельности, в том числе опираясь на неявное знание. Каждый работник изначально включен в процесс создания нового знания организации. Японские исследователи И. Нонака (Ikujiro Nonaka) и Х. Такеучи (Hirotaka Takeuchi) предложили концепцию компании, создающей знание. Эта концепция предусматривает использование в равной мере явного и неявного знания в процессе постоянного наращивания интеллектуального капитала.
Знания формирует опыт. Информация, полученная из учебных курсов, бесед, книг, наслаиваясь на реальный опыт, может формировать новое знание. Опыт открывает историческую перспективу для оценки новых ситуаций и событий, поэтому знания иногда коррелируются с опытом. Когда организация нанимает эксперта, она фактически покупает его оценки, базирующиеся на его личном опыте.
Носителем и явного, и неявного знания может быть не только конкретная личность, но и организация. Следовательно, можно говорить и о неявном групповом знании, которое лежит в основе устойчивых моделей коллективных реакций и внутренних взаимодействий.
В литературе для обозначения неявного группового знания иногда используется термин «рутины», который обозначает повторяющиеся типовые действия, регулярные поведенческие шаблоны организации. Рутины – то, что происходит автоматически, без инструкций и в отсутствие процедуры выбора, при этом рутины не могут быть кодифицированы.
В русском языке под рутиной понимается заведенный порядок, установившаяся практика, определенный режим, шаблон, сложившиеся правила, касающиеся занятий людей.
Таким образом, персональное неявное знание – это прежде всего умения. В то же время групповое неявное знание – это рутины. Рутины существуют не изолированно, образуя взаимную зависимость. Некоторые рутины могут быть неявными для одних членов организации и явными для других.
В главе 2 мы уже говорили о том, что знания существуют в континууме между неявными знаниями (знать как) и явными знаниями (знать что). Явные знания – это неявные знания, которые были задокументированы. Отношение к явным и неявным знаниям со стороны коммерческих организаций весьма противоречиво. Множество организаций стремятся перевести неявные знания в явные, чтобы не зависеть от отдельных личностей и продублировать значимые достижения. В то же время эти организации не заинтересованы в том, чтобы основные конкурентные преимущества перешли в форму, готовую для дублирования. Именно поэтому они стараются сохранять некоторые из своих конкурентных преимуществ в тех формах, которые не поддаются дублированию (специфические тренинги, корпоративная культура, специальные системы обслуживания и пр.). Таким образом, границы между явными и неявными знаниями относительны, более того, можно утверждать о степени неявности тех или иных знаний.
Первоначально управление знаниями занималось главным образом информационной технологией, в частности использованием интранета (внутренних сетей), средствами автоматизации групповых процессов и базами данных для хранения, анализа и распространения информации (т. е. управлением явными знаниями). Последующее развитие управления знаниями привело к тому, что данным и информации стали уделять все меньше внимания, а организационному обучению (т. е. управлению неявными знаниями) – все больше, особенно передаче лучших практик и управлению интеллектуальной собственностью.
Управление знаниями в целом не является предметом рассмотрения этой книги. Далее мы будем обсуждать только его первую составляющую – управление данными. Как уже отмечалось ранее в этом разделе, с точки зрения ресурсов знания – самый важный производительный ресурс организации. Данные (явные знания) являются важной составной частью знаний и, следовательно, так же самым важным (наряду с неявными знаниями) производительным ресурсом.
В завершение данного раздела следует отметить известную статью Майкла Портера (с соавтором) «Каким образом информация дает вам конкурентное преимущество». В ней подчеркивается важность данных и информации как производительного ресурса и описываются основные механизмы их влияния на цепочку ценности и формирования конкурентных преимуществ на их основе.
В следующем разделе мы обсудим ресурсоориентированный взгляд на данные и информацию, обеспечивающий всесторонний учет основных особенностей этого ресурса с целью извлечения из него максимальной выгоды.
Использование данных для обеспечения ключевых компетенций и динамических способностей (примеры бизнес-потребностей и решений)
Машиностроение● Анализ бизнес-потребностей:– Сокращение количества случаев упущенной выгоды в результате незаключения контрактов на поставку продукции из-за отсутствия точной, полной и актуальной информации об ассортименте выпускаемых изделий.– Сокращение количества невыполненных (выполненных с нарушением сроков) заявок на поставку запчастей в процессе сервисного обслуживания изделий из-за неоднозначной идентификации номенклатурных позиций.● Решение: внедрение единого каталога продукции корпорации (объединение локальных каталогов).● Анализ бизнес-потребностей:– Снижение трудозатрат на проектирование и производство, исключение случаев порчи оснастки и брака продукции из-за несоответствия данных при передаче из конструкторских бюро на заводы электронных макетов изделий.– Повышение оперативности и снижение погрешностей при подготовке сводных планов и отчетов из-за несоответствия номенклатурных позиций в различных информационных системах.– Снижение затрат на закупки материально-технических ресурсов и стоимости изделий из-за ошибок в описаниях и дублирования позиций в документах на закупки.● Решение: внедрение единых номенклатурных справочников на уровне холдинговых компаний и организаций корпорации: покупные и комплектующие изделия, стандартные изделия, материалы, услуги (консолидация локальных справочников).
Электроэнергетика● Анализ бизнес-потребностей:– Снижение затрат из-за рассогласований в описании оборудования в бухучете, производственном учете, АСУТП, диспетчерских системах.● Решение: внедрение единого справочника активов корпорации (консолидация локальных справочников).
Общеотраслевые эффекты● Анализ бизнес-потребностей:– Повышение оперативности и уменьшение погрешностей при подготовке сводной отчетности по организациям, входящим в состав корпорации.– Повышение достоверности аналитических данных, подготавливаемых в разрезе организаций и контрагентов для выработки управленческих решений.● Решение: внедрение единого справочника оргструктуры и единого справочника контрагентов корпорации и ее организаций (консолидация локальных справочников).
3.5. Данные как ресурс: ресурсоориентированный взгляд на данные и информацию
Одной из первых серьезных публикаций, появившихся в результате формирования взгляда на данные и информацию как на корпоративный ресурс – так называемого ресурсоориентированного взгляда на информацию (resource-based view of information), стал доклад «Управление знаниями как корпоративным ресурсом», подготовленный в 1976 году для Министерства обороны США. В нем рассматривается подход к управлению знаниями с точки зрения информационных технологий, т. е. прежде всего в контексте управления данными (явными знаниями). Теоретические основы управления корпоративными знаниями в части управления корпоративными данными (в терминах корпоративной архитектуры данных) были заложены еще в 1970-х годах. Формирование взгляда на данные как на корпоративный ресурс было отчасти обусловлено ростом понимания нерациональности создания в компаниях многочисленных независимых хранилищ данных для различных приложений, контент в которых часто дублировался.
Устойчивый рост интереса к ресурсоориентированному взгляду на информацию в США с середины 1970-х годов до начала 1980-х прослеживается в статье «Оценка ценности информации в организациях: вызов для 1980-х». Исследование начинается с момента, когда правительство США осознало угрозу утонуть в работе с бумагами, что повлекло бы неприемлемые затраты. В связи с этим была создана Комиссия по федеральным документам, которая пришла к выводу, что «данными и информацией можно и нужно управлять точно так же, как мы управляем людскими, физическими и финансовыми ресурсами. Данные и информация должны подчиняться тем же принципам в части бюджетной, управленческой и аудиторской практики, что и любые другие ресурсы».
В 1988 году хорошо проработанный подход к реализации управления данными в контексте ресурсоориентированного взгляда был представлен в известной книге Барка (С. Burk) и Хортона (F. Horton) «Информационная карта: Полное руководство по выявлению корпоративных информационных ресурсов».
Чтобы правильно управлять любым ресурсом, необходимо понимать, какую роль он играет, его свойства, возможности, которые он предлагает, а также шаги, которые необходимо предпринять, чтобы использовать эти возможности. Но данные не только предоставляют огромные возможности, они также создают огромные проблемы. Например, в отличие от других ресурсов, данные могут быть легко скопированы, переданы многим людям с использованием информационных технологий, а затем использованы десятками различных способов. Но эффективное распространение данных происходит редко. Вместо этого большинство компаний и частных лиц, сознательно или нет, накапливают данные, что часто приводит к жестоким политическим битвам за право собственности. Даже в ситуациях, когда данные являются общими, отдельные лица и подразделения создают и изменяют свои собственные копии. Неизбежные несоответствия в первую очередь подрывают цель обмена данными. Кроме того, организациям трудно обеспечить соблюдение конфиденциальности и других политик, касающихся использования данных.
Какие свойства и особенности данных отличают их от других ресурсов организации? Ответу на этот вопрос посвящена следующая глава.
Литература к главе 3
• Кольке Г. И. Формирование модели конкурентных преимуществ организации с точки зрения ресурсного подхода // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий, 2019, 1 (29): 45–52. – URL: .
• Мичурина О. Ю. Ресурсная концепция фирмы: интегративный аспект // Экономические науки, 2009, 10 (59): 164–168. – URL: .
• Соколов Б. И., Воронов В. С. Институциональные основы информационно-финансового конструирования // Проблемы современной экономики, 2017, 2 (62), 146–151. – URL: .
• Evans N., Price J. Barriers to the Effective Deployment of Information Assets: An Executive Management Perspective // Interdisciplinary Journal of Information, 2012, 7: 177–199. – URL: .
• Levitin A. V., Redman T. C. Data as a resource: Properties, implications, and prescriptions // Sloan Management Review, 1998, 40 (1): 89–101. – URL: .
• Moody D., Walsh P. Measuring the value of information: An asset valuation approach // Proceedings of the 7th European Conference on Information Systems, Copenhagen, Denmark.
• Otto B. Quality and Value of the Data Resource in Large Enterprises // Information Systems Management, 2015, 32 (3): 234–251. DOI: 10.1080/10580530.2015.1044344 – URL: .
• Wilson R. M. S., Stenson J. Valuation of information assets on the balance sheet: The recognition and approaches to the valuation of intangible assets // Business Information Review, 2008, 25 (3): 167–182. DOI: 10.1177/0266382108095039 – URL: .
Назад: Глава 2. От данных к мудрости
Дальше: Глава 4. Данные как ресурс: особенности и подходы к управлению
