Персональные данные

В 2004 году, вскоре после того, как Марк Цукерберг создал Facebook, между ним и его другом произошел такой обмен сообщениями:

Цук: так что если тебе понадобится инфа о ком-нибудь в Гарварде

Цук: только скажи

Цук: у меня больше 4000 имейлов с фотками и адресами (…)

[Имя друга скрыто]: что? откуда ты все это взял?

Цук: сами дали

Цук: не знаю, зачем

Цук: “доверяют мне”

Цук: дебилы

В свете связанного с Facebook скандала 2018 года журналисты не раз цитировали эти реплики, намекая на макиавеллиевский подход компании к принципам конфиденциальности личных данных. Лично я думаю, что хвастливые комментарии девятнадцатилетнего парня не стоит воспринимать чересчур серьезно. Но также я думаю, что Цукерберг ошибался. Люди рассказывали ему о себе не просто так. Это был обмен. За свои анкетные данные они получали доступ к программе, которая позволяла им легко и быстро переписываться с друзьями и родственниками, их объединяло общее жизненное пространство. Это была их личная сеть на бескрайних просторах Всемирной – паутины. Не знаю, как вы, а я тогда была уверена, что это честная сделка.

В этой логике есть одно “но”: мы не всегда отдаем себе отчет в том, к чему в долгосрочной перспективе может привести такой обмен. Далеко не всегда очевидно, что дает информация о нас, иначе говоря, насколько она ценна как исходный материал для умной программы. Или наоборот – насколько дешево нас купили.

Всякое лыко в строку

Одними из первых важность личных данных оценили супермаркеты. В том секторе, где компании неустанно борются за внимание клиентов – за крохотные зоны предпочтений, благодаря которым покупатели становятся более лояльными к бренду, – любое самое незначительное усовершенствование дает колоссальные преимущества. Движимый именно этим мотивом, британский ретейлер Tesco в 1993 году предпринял грандиозный эксперимент.

Розничная сеть Tesco ввела в обращение новую клубную карту – пластиковую карточку наподобие кредитной, которую покупатели должны были предъявлять при оплате товаров в кассе; программу запустили в нескольких магазинах сети, руководили проектом супруги и партнеры по бизнесу Эдвина Данн и Клайв Хамби. Договор был очень простой: при каждой покупке с использованием клубной карты клиент накапливал баллы и в будущем мог использовать их для других приобретений, а магазин вел учет покупок, записывая их на имя данного покупателя.

В первом эксперименте с клубными картами информация собиралась довольно скупая. Помимо имени и адреса клиента в системе фиксировались только даты и суммы чеков без наименований попавших в корзину товаров. И тем не менее даже из столь скромных результатов Данн и Хамби извлекли чрезвычайно ценные сведения.

Они выяснили, что львиную долю продаж обеспечивает небольшая группа постоянных покупателей. Данн и Хамби просмотрели почтовые индексы и увидели, как далеко люди готовы ехать в магазин. Они вычислили благоприятные с точки зрения конкуренции округа и те районы, где Tesco – безусловный лидер. Собранная информация показала, кто заходит в магазин ежедневно, а кто откладывает покупки на выходные. Вооружившись этими знаниями, аналитики принялись за дело – начали рассылать держателям клубных карт купоны по почте, дабы подогреть их покупательский азарт. Те, кто тратил больше всех денег, получили купоны на сумму от 3 до 30 фунтов. Более экономных поощрили не так щедро – на 1–10 фунтов. Эффект превзошел все ожидания. Покупатели реализовали почти 70 % купонов, а оказавшись в магазине, наполнили свои корзинки с верхом – обладатели клубных карт в целом потратили на 4 % больше денег, чем те, у кого карт не было.

22 ноября 1994 года Клайв Хамби представил результаты эксперимента совету директоров Tesco. Он предъявил собранные данные, показатели отклика и роста продаж, а также факты, которые говорили об удовлетворенности клиентов. Руководство компании слушало его в полной тишине. Когда презентация закончилась, первым молчание нарушил глава совета директоров. “За три месяца вы узнали о моих клиентах больше, чем я за тридцать лет, вот что меня тревожит”, – сказал он.

Всем покупателям в Tesco выдали по карте, сама же компания опередила своего извечного соперника Sainsbury’s и стала крупнейшей розничной сетью в Великобритании – и все благодаря клубной карте. Со временем начали собирать более детализированные данные, и направлять покупательское поведение в нужное русло стало еще проще.

С первых дней торговли в интернете магазин предложил опцию “Любимый товар” – если клиент заходил на сайт Tesco, в первую очередь ему предлагали то, что он уже покупал с использованием клубной карты. Как и сама карта, опция имела головокружительный успех. Можно было моментально найти нужные продукты и не блуждать по страницам сайта. Продажи пошли вверх, покупатели были счастливы.

Впрочем, не все. Довольно скоро после внедрения этой опции в Tesco одна дама пожаловалась в Tesco на ошибки в ее данных. Она хотела что-то купить в интернет-магазине и обнаружила среди своих “любимых товаров” презервативы. Ее муж ими не пользуется, объяснила она, поэтому вряд ли их заказывал. Аналитики Tesco проверили информацию по ее просьбе и не нашли погрешностей в перечне ее покупок. Но предпочли не инициировать семейный скандал и приняли дипломатическое решение – извинились за “ошибку в данных” и вычеркнули оскорбительный артикул из списка ее любимых товаров.

Как отметил Клайв Хамби в книге о Tesco, для компании это стало неписаным правилом. Если появляются какие-нибудь излишне откровенные сведения, компания удаляет их и приносит извинения. Примерно это имел в виду Эрик Шмидт, который в бытность свою главным исполнительным директором Google сказал, что старается соотносить данные с воображаемой “зловещей чертой”: “Google придерживается такой политики, чтобы приближаться вплотную к зловещей черте, но не перешагивать ее”.

Но раздобудьте побольше данных – и кто знает, какие тайны вам откроются. Вы же потребляете не только продукты. Это очень личное. Проанализируйте покупательские привычки любого человека, и, скорее всего, узнаете о нем массу интересного. Иногда такое, что вы предпочли бы не знать – например, как в случае с презервативами. Но почти наверняка компания сумеет использовать себе во благо замаскированные в потоке данных мельчайшие обрывки ценной информации.