Определенные психологические ментальные модели попадаются раз за разом, когда вы помогаете людям раскрыть потенциал. Во-первых, даже если кто-то согласится заняться преднамеренной практикой и получать радикально откровенную обратную связь, процесс попросту не пойдет, если человек не настроился как следует. Психолог Кэрол Дуэк разработала модель фиксированного мышления против гибкого мышления, которая объясняет правильный и неправильный настрой, популяризированную в ее книге: «Гибкое сознание: новый взгляд на психологию развития взрослых и детей».

Фиксированное мышление означает веру в то, что ваши личные качества и способности фиксированы, не имеют возможности расти или меняться. Например, вы считаете, что вы «не математик» и этот недостаток у вас «от природы». Конечно, если вы считаете, что ваши способности (или их отсутствие) фиксированы, то вы будете сопротивляться обратной связи, которая могла бы помочь исправить ситуацию.

Противоположность фиксированному мышлению – гибкое мышление, вера, что вы можете расти и меняться со временем. Когда вы мыслите гибко, вы более открыты критическим отзывам, поскольку считаете, что можете развивать свои способности и понимаете, что конструктивная критика и реакция на нее – это необходимая часть процесса.

Нужно быть осторожными со своим мышлением, особенно с вещами, которые вам уже довольно хорошо даются. Ведь когда вы что-то уже хорошо знаете (например, математику), это умение становится частью вашей личности («Я человек, который хорошо знает математику»). Эффективное развитие навыка, например через преднамеренную практику, требует постоянного выхода из зоны комфорта и периодических неудач. Если вы мыслите фиксированно, такой процесс воспринимается как атака на вашу личность («Я же хорошо знаю математику, как это я постоянно решаю эти задачи с ошибками?»).

Когда вы начнете замечать тип мышления окружающих, вы обнаружите, что эти идеи можно применять избирательно к определенным характеристикам (например, к выступлениям на публику, спорту и т. д.), хотя у некоторых людей фиксированное или гибкое мышление преобладает в большинстве занятий. А какое у вас мышление?

Вначале Дуэк предположила, что школа подталкивает детей только к одному типу мышления. Например, когда вы говорите детям, что они умные, вы поощряете фиксированное мышление, потому что эти ученики меньше рискуют в учебе, чтобы защитить свой «ум». С другой стороны, похвала учеников за усердную работу поощряет гибкое мышление, потому что тогда им хочется стараться усерднее, в том числе браться за новые испытания.

Со времен первоначальных исследований Кэрол Дуэк в 1970-е было проведено множество других. Недавний метаанализ в журнале Psychological Science показал, что такие типы «вмешательств в мышление» обладают положительным эффектом, хоть и скромным. Но есть возможность сделать эти вмешательства масштабнее, например хвалить за работу, а не за ум, более четко проговаривать эту модель с человеком, проходящим обучение. Вы многое получите, если заставите кого-то гибко мыслить об определенном навыке.

Также важно верить в потенциал роста членов вашей команды, потому что ваши ожидания могут повлиять на их эффективность. Эффект Пигмалиона – это модель, которая утверждает, что высокие ожидания ведут к повышению производительности, так как люди пытаются оправдать эти ожидания. Она названа в честь греческого мифа о Пигмалионе, скульпторе, который высек себе из мрамора идеальную жену, а Афродита затем вдохнула в нее жизнь, и та стала Галатеей. Напротив, эффект голема – это явление, когда заниженные ожидания приводят к снижению производительности (он назван в честь глиняного существа из еврейской мифологии, которое ожило, стало очень злым и жестоким и в конце концов было уничтожено). Это накликанная беда.

О силе этих эффектов в различных обстоятельствах также ведутся споры. Исследования их влияния в образовании были подвергнуты критике, но их значение в бизнес-лидерстве оказалось впечатляющим. Например, метаанализ в октябрьском выпуске журнала Leadership Quarterly в 2009 году показал, что стиль лидерства «Пигмалион» оказался самым эффективным из изученных методов. Этот метаанализ двух сотен разных исследований методов лидерства был спонсирован Министерством обороны США и сравнивал вмешательство лидеров-Пигмалионов в традиционные методы (популярные идеи из 1970-х и ранее), так же как новые техники, которые по-разному назывались харизматическими, вдохновляющими, трансформационными или визионерскими методами. Самым лучшим из них оказались высокие ожидания.

Если вы возлагаете большие надежды на детей или коллег, одного этого вряд ли будет достаточно, чтобы подтолкнуть их к раскрытию всего их потенциала. Но низкие ожидания или полное их отсутствие, скорее всего, станут существенной преградой для них. Опять же лучше всего быть предельно ясным: если люди понимают, к чему стремятся, они могут оказаться на высоте.

Завышенные ожидания и постоянное помещение людей в трудные ситуации утомляют и расстраивают их. Возможно, вы и сами испытывали нечто подобное. Эффективные лидеры должны быть чувствительны к этому факту и создавать системы поддержки, чтобы помогать подчиненным преодолеть потенциальные психологические барьеры.

В таких обстоятельствах нужно остерегаться нескольких психологических моделей. Первая – это синдром самозванца, при котором человека мучает чувство, что он самозванец, и страх, что его разоблачат как мошенника, даже если на самом деле это не так. Опросы показывают, что 70 % всех людей заражаются синдромом самозванца в какой-то момент их карьеры. А с вами такое бывало?

Жертвы синдрома самозванца списывают свой успех на случай или обман и концентрируются на своих неудачах или страхе этой неудачи. Это приводит к сильному стрессу или тревожности, а также к негативному поведению: перенапряжению, перфекционизму, агрессии или пораженчеству.

Следующие шаги помогают преодолеть синдром самозванца.

• Подчеркните его распространенность («Все через это проходят; я через это прошел»).

• Объясните, что мелкие неудачи вполне ожидаемы, когда вы работаете вне зоны комфорта. Это объяснение помогает людям взглянуть на свои ошибки как на возможность учиться.

• Свяжите их с коллегами или наставниками, которые сталкивались с синдромом самозванца.

Вторая модель, которую нужно учитывать, это эффект Даннинга – Крюгера, названный в честь социальных психологов Дэвида Даннинга и Джастина Крюгера. Эта модель описывает уверенность, которую люди испытывают по мере постепенного роста от новичка до эксперта.

Обычно в начале обучения человек демонстрирует невероятный прогресс. Например, вы научитесь жонглировать тремя теннисными мячами сравнительно быстро. Быстрое движение вверх по кривой обучения делает вас очень уверенным в своих способностях. Вы обманываетесь, думая, что это очень простой навык, хотя на самом деле вы просто еще не до конца понимаете, сколько еще нужно узнать.

Ваша уверенность быстро падает, и по мере обучения вы начинаете понимать, сколько усилий нужно приложить, чтобы действительно стать экспертом в этой области. Например, попробуйте жонглировать больше чем тремя мячами или переключитесь на другие предметы, и вы быстро потеряете уверенность в себе. Затем она будет постепенно восстанавливаться по мере того, как вы будете прикладывать усилия и накапливать полезный опыт.

Как тренер вы должны держать в уме эффект Даннинга – Крюгера и знать, где находятся члены вашей команды на кривой. Работая с людьми, у которых меньше опыта, помогайте как следует распознать их уровень, чтобы они не слишком задавались, но в то же время хвалите их за прогресс в учебе, чтобы они не унывали. Нужно уметь соблюдать баланс. По мере приближения к центру кривой им потребуется все больше и больше поддержки, поскольку их уверенность будет стремительно падать. И не забывайте держать эту модель в голове, когда сами осваиваете какой-то навык.

Эффект Даннинга – Крюгера объясняет, что происходит психологически на всей кривой обучения, но его часто используют только для описания первого пика, то есть явления, когда люди с низкими способностями чувствуют себя экспертами и не понимают собственного уровня в конкретной области. Это прямая противоположность эффекту самозванца: вместо того чтобы считать себя намного хуже, чем на самом деле, они считают себя намного лучше.

Третья ментальная модель, касающаяся психологических барьеров, была предложена психологом Абрахамом Маслоу в статье 1943 года «Теория мотивации человека». Теперь она известна как пирамида потребностей Маслоу. Автор утверждает, что для раскрытия всего своего потенциала (это состояние он называет «самореализацией») сначала нужно удовлетворить базовые психологические и материальные потребности: физические (пища, вода и т. д.), безопасность (убежище, спокойствие и т. д.), любовь (отношения, поддержка и т. д.) и чувство собственного достоинства. Он представляет эти категории нужд в виде пирамиды, где самореализация находится на самой вершине.

Маслоу предполагает, что на самореализации (верхний слой) можно сосредоточиться только после того, как все базовые потребности будут удовлетворены (нижние слои). Через призму пирамиды Маслоу синдром самозванца отражает неудовлетворенную потребность в чувстве собственного достоинства, так как вы чувствуете, что почему-то не заслужили успеха. Таким образом, она мешает вам дорасти до окончательного успеха – вершины пирамиды.

Вот несколько других примеров: если в вашей личной жизни разразилась буря (например, вы расстались с партнером), потребности из середины пирамиды (любовь, поддержка) не будут удовлетворены. Дети, которые живут в голоде или насилии, могут иметь затруднения в учебе, так как их потребность в безопасности не удовлетворена.

Критики спорят, отличается ли пирамида Маслоу в разных культурах и обстоятельствах, да и существует ли такая иерархия вообще. Однако мысль об этой модели поможет определить, почему вы или кто-то другой не можете раскрыть весь свой потенциал.

Наконец, предположим, что вы кого-то обучаете и вместе смогли преодолеть все психологические барьеры. Вы помогаете заниматься преднамеренной практикой, активно даете действенную обратную связь. Когда вы помогаете анализировать прошлое, чтобы дать такую связь, вам все равно нужно учитывать другой психологический феномен: иногда ваши воспоминания, даже совсем свежие, бывают искаженными или предвзятыми.

Часть этих искажений мы рассмотрели еще в начале книги – искажение доступности и т. п. Другая ментальная модель, которую нужно учесть, – это ретроспективное искажение, когда вы уже после события, в ретроспективе, ошибочно считаете, что оно было предсказуемым, хотя на самом деле нет объективной причины так полагать. «Задним умом все сильны» и «хорошая мысля приходит опосля» – вот формулировки той же самой идеи.

Включите телевизор после любого громкого события, и вы увидите ретроспективное искажение в действии. Говорящие головы объяснят, почему событие произошло, хотя в репортажах до него вы не встретите их предсказаний. Вспомните финансовый кризис 2007–2008 годов или предвыборные циклы в США в 2016 году.

Ретроспективное искажение возникает во многих ситуациях: судьи взвешивают доказательства на слушаниях дел, историки анализируют прошлые события, а врачи оценивают предыдущие клинические решения. Например, в делах о преступной халатности, чтобы установить вину, нужно доказать, что человек, совершивший противоправную небрежность, знал, что его действие будет угрожать другим людям. Когда испытуемым показывают различные сценарии небрежности, они, как правило, считают последствия предсказуемых последствий более серьезными, хотя само действие одно и то же. Другими словами, чем тяжелее последствия, тем сильнее ретроспективное искажение.

В контексте лидерства и освоения новых ролей ретроспективное искажение мешает учиться на событиях прошлого. Если вы считаете, что событие было предсказуемым, хотя это не так, вы делаете вывод, что вы поступили неправильно, тогда как в действительности вы сделали правильный выбор на основании той информации, которой обладали на тот момент.

Например, если вы инвестируете в новую технологию, покупаете акции или стартап и ничего хорошего из этого не выходит, это не значит, что вы сделали неправильную ставку. Возможно, шансы были в вашу пользу, но вам просто не повезло. Вопрос в том, как хорошо вы оценили свои риски и можно ли было сделать это точнее в то время и с теми ресурсами, которые у вас были. Ответ на эти вопросы уводит от черно-белого мышления (было это предсказуемым или нет) в более тонкие суждения (подумайте, насколько на самом деле оно было предсказуемым).

Контрфактивное мышление может уменьшить ретроспективное искажение, поскольку оно заставляет задуматься о других вариантах развития событий. Спросите себя, как все изменилось бы, если бы вы сделали X, Y или Z. Другой связанной моделью является систематическая ошибка выжившего, которая в данном случае требует, чтобы вы учли, изучая общие черты прошлых неудач, что у успехов прошлого могли быть те же самые черты. Например, при анализе инвестиций в прошлом нужно посмотреть, как ваши критерии принятия решений применялись к победителям и проигравшим в целом, а не только к одной из этих подгрупп, иначе вы сделаете неправильный вывод.

Еще один способ противостоять ретроспективному искажению – это делать заметки по мере развития событий в режиме реального времени. Так вы получите более объективную информацию о происшествии и не будете полагаться исключительно на потенциально искаженные воспоминания. Буквальные записи – это самая объективная хроника, и они становятся все популярнее. Некоторые компании записывают совещания или делают структурированные заметки, журналисты записывают интервью с источниками, а полиция все чаще использует нагрудные камеры наблюдения, чтобы документировать события.

Важно понимать, что ретроспективное искажение влияет на вас только тогда, когда результат не был предсказуем. Ретроспективное искажение не работает при пересмотре многократных предсказуемых ошибок. Очень важно различать две эти ситуации. Искажение личных интересов предполагает, что вы скорее назовете свою ошибку или ошибку своей группы непредсказуемой («Кто бы мог подумать?»), а ретроспективное искажение включится, когда вы будете критиковать других.

Ментальные модели из этого раздела помогут избавиться от психологических ошибок (например, синдрома самозванца), искусственных препятствий (например, фиксированного мышления) и дезинформации (например, ретроспективного искажения), ради того чтобы помочь людям, включая вас, думать объективно о том, как они работают сейчас и как это можно улучшить.