Потребуется вся деревня

Книга: Супермышление. Как обходить ментальные ловушки и принимать эффективные решения

Назад: 8 Раскрытие человеческого потенциала

Чтобы продвинуться к созданию десятикратной команды, нужно понимать, что люди не бывают взаимозаменяемы. В одной и той же команде или проекте один человек может работать за десятерых в такой роли, которую другой не смог бы выполнить и на десятую часть. Выясняя, кто чем должен заниматься, вы должны оценивать мелкие различия между людьми и уникальный набор сильных качеств, целей и личностных характеристик каждого из них, чтобы придумать идеально подходящие роли и мотивировать.

Сначала рассмотрим особенности личности. Мы оба интроверты. Мы предпочитаем взаимодействие в маленьких группах, и нас легко перегружают или выматывают ситуации, где нужно много общаться. В то же время мы прекрасно себя чувствуем и даже процветаем, подолгу работая в одиночестве. Поэтому мы любим роли, где нужно читать, писать, планировать и создавать программы или электронные таблицы.

Напротив, экстраверты питаются энергией от больших групп. Они стараются избегать одиночных ситуаций при любой возможности, предпочитая синхронные взаимодействия. Поэтому роль в команде, подразумевающая частое общение с другими (например, в продажах) и появление на крупных встречах (например, на конференциях), хорошо подходит для экстравертов.

Многие спорят, откуда берутся черты характера, и этот спор чаще всего называется природой против окружения. Природой называют черты, которые можно объяснить генетикой, а окружением – те характеристики, которые объясняются окружающими факторами, не связанными с генами (воспитание, физическая среда, культура и т. д.). Исследования показали, что многие аспекты личности (такие как интроверсия/экстраверсия) возникают как комбинация этих двух факторов.

Независимо от первопричин различий нужно помнить, что все люди действительно разные. То, что происходит в вашей голове, отличается от того, что происходит в голове другого человека. Вы по-разному воспринимаете и интерпретируете ситуации, пропуская их через фильтры своей личности, культуры и жизненного опыта.

Кроме того, даже если они в значительной степени сформированы окружением, большинство личностных качеств нелегко изменить, когда они уже установились.

Интроверт вряд ли станет экстравертом (или наоборот), оказавшись в новой ситуации.

Поэтому нужно искать способы приспосабливать эти черты для тех ролей, которые вы выбираете для себя или для других.

Помимо интроверсии и экстраверсии есть и другие аспекты личности, хотя эти мы находим самыми полезными в повседневной жизни. Нет какого-то общего мнения о том, на каких из них нужно концентрироваться, но Льюис Голдберг представил одну ведущую теорию в книге «Структура фенотипических черт личности». Эта теория предлагает пять ключевых факторов:

1. Экстраверсия (общительный или сдержанный).

2. Открытость новому опыту (любопытный или осторожный).

3. Добросовестность (организованный или легкомысленный).

4. Доброжелательность (сострадающий или испытывающий).

5. Невротизм (нервный или уверенный в себе).

Помимо личностных черт вам наверняка знаком IQ (коэффициент интеллекта) – мера общего уровня интеллекта. Есть также форма интеллекта, о которой вы могли не знать, – эмоциональный интеллект, который измеряется с помощью EQ (коэффициента эмоционального интеллекта). Люди с высоким EQ обычно более чутки и имеют высокие способности в следующих областях:

• восприятие сложных эмоциональных состояний других людей;

• управление этими эмоциями в себе и других;

• использование эмоций (включая собственные) для облегчения общения.

Таким образом, роли, касающиеся групповой динамики, координации или эмпатии (например, управление проектами, лидерство, продажи, маркетинг), лучше всего подходят людям с высоким EQ (заметьте, что

IQ и EQ – это независимые черты, а значит, у человека может быть любая комбинация высокого и низкого IQ и EQ

«Ага, я так и знал, что они ошибаются! Компьютер, мой единственный друг, говорит, что у меня высокий EQ!»

При распределении ролей между людьми вы должны учитывать также их индивидуальные цели и сильные стороны, которые очень сильно варьируются. Несколько ментальных моделей помогут вам найти кое-какие полезные различия. Например, некоторые люди хотят знать мало о многом (универсалы), в то время как другие углубляются только в одну область (специалисты).

Подумайте о врачах: врачи первичной медико-санитарной помощи являются универсалами и делают все понемногу, служа отправной точкой для диагностики любого заболевания. Но в определенных условиях они направляют пациентов к специалистам, которые обучены и имеют опыт лечения в одной области, например инфекционисты или онкологи. Или возьмем розничные магазины: иногда вам хочется пойти в универмаг вроде Walmart или Target, чтобы закупиться самыми разными вещами. А в другой ситуации специализированные магазины вроде Home Depot (обустройство дома), Best Buy (электроника) или AutoZone (автомобильные комплектующие и аксессуары) подходят гораздо лучше.

В бизнесе вам понадобятся люди, которые имеют те или иные склонности в зависимости от ситуации. Например, в очень маленьких компаниях специалисты считаются скорее роскошью. Вам больше пригодятся универсалы, потому что нужно решать очень много проблем, а на это у вас есть всего несколько человек. В таких случаях проблемы, которым требуется специалист, возникают недостаточно часто, чтобы оправдать их наем на полноправные позиции, и организации обычно полагаются на внешние ресурсы, чтобы их решать. Напротив, более крупные организации нанимают больше специалистов, которые обычно приносят лучшие результаты, чем универсалы, благодаря своему долгосрочному специализированному опыту.

Похожая модель, придуманная автором Робертом Х. Крингли в книге «Случайные империи», описывает три типа людей, необходимых на разных стадиях жизненного цикла организации: спецназ, пехота и полиция.

Во время вторжения в страну или на рынок первая волна солдат, которые вступят в бой, – это спецназ… Самое большое преимущества стартапа – это скорость, а спецназ живет скоростью. Он работает усердно, быстро и дешево, хотя часто с низким уровнем профессионализма, что тоже нормально, поскольку профессионалы стоят дорого. Его работа заключается в нанесении большого урона неожиданными действиями и командной работой, и он устанавливает плацдарм еще до того, как противник осознает его существование…

Пока спецназ делает свою работу, в море группируется вторая волна солдат – пехота. Это люди, которые массово выйдут на берег и упорно пойдут к ранней победе, пользуясь форой, которую дал им спецназ…

Из-за того что этих солдат так много и их обязанности настолько разнообразны, им требуется инфраструктура правил и процедур для достижения цели, а спецназ все это ненавидит…

Затем спецназ и пехота идут на Берлин или на Багдад, продвигаясь на новые территории, снова и снова выполняя свою работу, хоть и каждый раз немного по-другому. Но на освобожденной территории, которая осталась позади, все еще нужно какое-то военное присутствие. Эти войска третьей волны ненавидят перемены. Они вообще не войска, а полиция. Они хотят стимулировать рост, не планируя новые вторжения и не высаживаясь на новые берега, а пополняя свою численность и создавая масштабные государства и империи.

Эта модель в равной степени относится и к проектам. Как сказал предприниматель Джефф Этвуд в своем блоге Coding Horror:

Вам очень нужны все три группы на протяжении жизненного цикла проекта. Если неподходящая группа (спецназ) выступит в неподходящее время (при порядке), она принесет гораздо больше ущерба, чем пользы. Иногда работа спецназа, хоть она и звучит очень интересно, на самом деле вредна для проекта.

Люди, которые любят правила и структуру, намного лучше подходят на роль полицейских, а те, кто против порядка, тяготеют к роли спецназа и прекрасно с ней справляются. Если вы назначите спецназовца на роль полицейского (например, поставите его менеджером проекта, инспектором и т. д.), он начнет бунтовать и все портить, тогда как полицейский в роли спецназовца (например, на позиции, которая занимается быстрым прототипированием, творческими проектами и т. д.) забуксует на месте.

Еще одна ментальная модель, которая помогает учесть сильные стороны людей, называется лисы против ежей и происходит из стихотворения греческого поэта Архилоха, которое в переводе гласит: «Лисица знает много, но еж знает самое главное». Философ Исайя Берлин применил эту метафору, чтобы классифицировать людей по их мировоззрению: ежи любят как можно проще подгонять вещи под великие видения и философии, а лисы любят сложность и нюансы. Ежи ценят общую картину, а лисы – детали.

Как и другие дихотомические пары, лисы и ежи преуспевают в разных ситуациях. Например, в книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз отметил, что большинством «великих» компаний управляют ежи, которые уже построили крупные компании, упорно стремясь к одной простой миссии:

Те, кто сделал хорошие компании великими, были в той или иной степени ежами. Они использовали свою ежиную природу, чтобы двигаться к тому, к своей идее. Те, кто возглавлял просто хорошие, не великие компании, были в основном лисами – не имели четкой идеи, а вместо этого были спонтанными, разрозненными и противоречивыми.

Многих из этих «великих» компаний больше не существует. Они были великими лишь короткое время, часто потому, что времена изменились, а они все еще придерживались одной Идеи ежа. Для сравнения: журналист, лауреат Пулитцеровской премии Николас Кристоф в своей статье для The New York Times описал исследование, которое подробно объяснило, почему лисы чаще делают точные предсказания:

Ежи склонны к узкому мировоззрению, идеологии, сильным убеждениям. Лисы осторожнее, придерживаются более центристских взглядов, прагматичнее, чаще сомневаются в себе, видят больше деталей и нюансов. И выходит, что, хотя лисы не так хорошо толкают речи, зато они гораздо лучше делают правильные выводы.

Опять же каждому типу людей должна быть отведена подходящая роль. Например, ежу будет комфортнее в маркетинге, где он будет ясно и четко выражать миссию компании. Лиса будет лучше работать на стратегических ролях, разбираясь в нюансах неопределенности и деталей. В команде потребуются и те и другие.

Поскольку десятикратные команды работают на таком высоком уровне, управленцы должны активно думать, как их создавать и поддерживать.

Члены таких команд склонны иметь разные навыки и опыт – это дает команде разнообразие точек зрения и способность распределять командные роли и обязанности между людьми, которым они хорошо подходят.

Это значит, что на организационном уровне разнообразие пойдет вам на пользу, потому что вы сможете создать несколько команд мечты, правильно расставив людей с опорой на широкий спектр их навыков и других индивидуальных качеств.

При создании таких команд в первую очередь надо знать и ценить уникальные характеристики участников. В таком случае командные роли и обязанности будут сформированы на основании того, что лучше всего подойдет конкретным людям. При необходимости можно будет нанять дополнительных людей с новыми навыками, которые еще сильнее укрепят команду.

Управляя рабочими командами, вам также нужно помнить об индивидуальных характеристиках людей и соответствующим образом корректировать свое управление. Мы называем это управлением человеком в противовес управлению ролями или управлению всеми одинаково. Другими словами, хорошее управление людьми не является универсальным для каждого.

Как и во многих других задачах, молоток Маслоу убедит вас, что вы должны взять техники, которые работали для одного человека, и применить их ко всей остальной команде. Но это неэффективно: двумя разными людьми нужно управлять двумя разными способами, каждый из которых индивидуально подогнан под его уникальные характеристики и обстоятельства.

Эту модель можно распространить и на другие ситуации: обучение студента, воспитание ребенка и т. д. Наши двое сыновей очень разные, и методы воспитания, которые работают с одним, редко так же хорошо подходят другому. Подход к каждым отношениям как к уникальным заставит вас выше ценить индивидуальные качества и использовать это знание, чтобы создавать более эффективные отношения и команды.

Назад: 8 Раскрытие человеческого потенциала

Дальше: Кто куда