Можно делать что угодно, но не все

Книга: Супермышление. Как обходить ментальные ловушки и принимать эффективные решения

Ведение войны на двух фронтах сыграло важную роль в исходе Первой и Второй мировых войн. В обеих Германия одновременно сражалась с войсками Российской империи (а потом и СССР) на востоке и войсками союзников на западе. Каждый раз такое расщепление внимания вносило значительный вклад в окончательное поражение Германии. Как говорится: «За двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь».

Если вы когда-нибудь присматривали за двумя или более детьми, которые не желали делать одно и то же, вы знаете, как трудно воевать на два фронта.

В бизнесе такая война может разразиться, если конкуренты атакуют с обеих сторон, например на низшем и высшем уровнях с точки зрения цены, сокращая вашу клиентскую базу. В недавнем прошлом США продуктовые сети среднего звена типа A&P были доведены до банкротства, когда их вытеснили Walmart, Costco, Aldi, Amazon и другие игроки из низших эшелонов, а также Whole Foods, Wegmans и другие – из высших.

Политики часто сталкиваются с войной на два фронта, в которой они воют по обе стороны политического спектра, подвергаясь атакам и правых, и левых. Недавний пример – это президентская гонка в США в 2016 году, когда Хиллари Клинтон столкнулась с тяжелой первичной борьбой слева с Берни Сандерсом, а затем на всеобщих выборах продолжала бороться за этих избирателей и в то же время искала расположение электората с более центристскими взглядами.

Нужно настороженно относиться к войне на два фронта, хотя вы, скорее всего, ведете ее каждый день, называя многозадачностью.

Обсуждая интуицию, мы объяснили, что существует два типа мышления: с низкой концентрацией – автопилот (когда вы называете свое имя, ходите, делаете простое сложение и т. д.) и с высокой концентрацией – осознанное мышление (когда вы делаете все остальное).

За один раз можно нормально выполнить лишь одно дело, требующее высокой концентрации. Ваш мозг просто не способен одновременно сосредоточиться на двух делах и, если вы попытаетесь это сделать, вам придется постоянно переключаться.

Примерно так и происходит, когда вы отрываетесь от статьи, чтобы ответить на новое электронное письмо. В этом случае переключение очевидно, но то же самое происходит, когда вы читаете статью и с кем-то разговариваете. Ваш мозг пытается справляться с обоими действиями (чтением и слушанием), стремительно переключаясь между ними, и чему-то приходится уходить на задний план. Это переключение происходит не мгновенно, так что вам приходится либо прерывать одно из действий, либо выполнять одно или оба менее эффективно.

Если вы занимаетесь чем-то неважным, например складываете одежду в шкаф под телевизор или слушаете музыку, занимаясь спортом, негативные последствия многозадачности не страшны. А вот многозадачность при выполнении действий, имеющих хоть сколько-нибудь серьезные последствия, – переписка по телефону за рулем – может стать источником проблем или даже смерти.

Кроме того, все эти переключения при многозадачности просто пустая трата времени и сил. Лишние умственные издержки также возникают, когда вам приходится одновременно следить за несколькими действиями. Поэтому нужно избегать многозадачности в любых важных делах.

Сосредоточившись на одном важном деле за раз, вы добьетесь лучших результатов. Это происходит потому, что лучшие результаты полагаются на творческие решения, а для них часто нужно сосредоточиться только на чем-то одном. Инвестор в стартапы Пол Грэм называет это идеей, лежащей на поверхности, в своем одноименном эссе 2010 года:

Любой, кто работал над сложными задачами, вероятно, знаком с феноменом, когда вы изо всех сил пытаетесь что-то понять, у вас не получается, но чуть позже вы замечаете ответ, когда уже работаете над чем-то другим. Есть такой тип мышления, который не требует усилий. Я все больше убеждаюсь, что такое мышление не просто полезно при решении трудных задач, но и необходимо. Но его сложность в том, что его можно контролировать только косвенно.

Думаю, что у большинства людей всегда есть идея, которая лежит на поверхности. К этой идее устремятся все их мысли, если отпустить их на свободу. Таким образом, эта идея получает все преимущества такого типа мышления, в то время как остальные остаются без внимания. А значит, если на поверхности вашего разума окажется не та идея, все закончится катастрофой.

Если вы постоянно переключаетесь между занятиями, вы вообще не мыслите творчески. Писатель Кэл Ньюпорт называет мышление, ведущее к прорывам, глубокой концентрацией. Он утверждает, что своей самой важной задаче нужно посвящать длительные непрерывные периоды времени, чтобы добиться прогресса. 6 ноября 2014 года на лекции под названием «Как нужно работать» предприниматель и инвестор Кит Рабой рассказал, как Питер Тиль использовал эту идею, когда занимал пост генерального директора PayPal:

[Питер] в PayPal настаивал, что каждый человек может делать только одно дело. И мы все взбунтовались, каждый сотрудник компании воспротивился этой идее. Ведь это так неестественно, это совсем не так, как в других компаниях, где люди хотят делать несколько вещей, особенно если хотят повышения. Вам хочется делать больше, и вас оскорбляет просьба делать только что-то одно.

Но Питер очень строго настаивал на соблюдении этого правила. Он говорил: «Я не стану обсуждать с тобой ничего, кроме той единственной вещи, которую я тебе поручил. Я не хочу слышать, как здорово ты делаешь другое дело».

Суть в том, что большинство людей будут решать те проблемы, которые понимают, как решать. Грубо говоря, они решают задачи на 4+, а не на 5+. Задачи на 5+ – это серьезные проблемы для вашей компании, но они сложны. Вы не проснетесь утром с готовеньким решением, поэтому их принято откладывать на потом.

Итак, представьте, что вы просыпаетесь и составляете список дел на сегодня. Задача на 5+ обычно стоит на первом месте, но до нее дело так и не доходит. Вы решаете то, что попало на второе и третье места. У вас в компании работает больше сотни человек, так что это каскадный процесс. Ваша компания всегда решает задачи на 4+, а значит, вы растете, вы приобретаете ценность, но вы так никогда и не совершаете прорыв. Никто не проводит 100 % своего времени, ломая голову над тем, как решить эту задачу.

Решение Тиля призывает к глубокой концентрации, накладывая строгое ограничение на многозадачность. Конечно, если вы ограничитесь одним видом деятельности за раз, важно, чтобы идея, лежащая на поверхности вашего ума, была стоящей. К счастью, существует ментальная модель, которая помогает определять по-настоящему важные задачи.

Президент США Дуайт Эйзенхауэр, как известно, шутил: «Что важно, то редко бывает срочно, а что срочно, то редко бывает важно». Эта цитата вдохновила Стивена Кови в книге «7 привычек высокоэффективных людей» создать матрицу решений Эйзенхауэра. Она представляет собой сетку два на два (матрицу), которая помогает определить приоритеты в личной и профессиональной жизни, распределив их на категории по срочности и важности.

Задачи в квадранте I (срочные/важные, например решение медицинской чрезвычайной ситуации) нужно выполнить немедленно. Задачи в квадранте II (несрочные/важные, например глубокая концентрация) также крайне важны, и их нужно поставить в приоритет сразу после решения задач из квадранта I. Нужно сосредоточить максимум творческой энергии на задачах из квадранта II, поскольку работа над ними быстрее всего приведет к долгосрочным целям.

Задачи в квадранте III (срочные/неважные, например большинство мероприятий и «неотложных» дел) лучше поручить кому-то в компании, или на стороне, или вообще проигнорировать. Наконец, квадрант IV (несрочные/неважные, пустяки и бо́льшая часть сообщений) содержит задачи, количество которых нужно сократить или вообще не тратить на них время.

Из этой матрицы можно почерпнуть идею о том, что важные дела в квадранте II часто затмеваются срочными помехами из квадранта III. Вы можете первым делом браться за задачи в квадранте III, потому что они отвлекают вас своей срочностью. Но если вы позволите помехам из квадранта III отнять у вас много времени, до важных задач из квадранта II дело может так и не дойти.

Точно так же несрочные/неважные дела из квадранта IV бывают привлекательным способом отвлечься, потому что они дают немедленное вознаграждение (пустяк можно сделать быстро) или это просто весело (как бездумные игры на телефоне). Конечно, вредно полностью исключать досуг из жизни, но важно оценивать, сколько времени вы тратите на досуг и неважные дела, чтобы они не мешали вам достигать долгосрочных целей.

Занятия из квадранта IV также способны изображать ложную срочность (это бо́льшая часть писем и сообщений). Если позволите им постоянно вас отвлекать, вы пострадаете от негативных последствий многозадачности, переключаясь между задачами из квадрантов II и IV, существенно теряя в продуктивности. Чтобы противодействовать этому, отключайте уведомления на телефоне и не поддавайтесь этой ложной срочности.

Использование матрицы решений Эйзенхауэра предполагает, что вы умеете правильно классифицировать занятия по квадрантам. Но решить, что важно, бывает непросто, особенно в контексте организации. Две ментальные модели проливают свет на это затруднение.

Закон Сэйра, названный в честь политолога Уоллеса Сэйра, предполагает, что в любом споре интенсивность чувства обратно пропорциональна значимости поставленных вопросов.

Связана с этим и идея закона тривиальности Паркинсона, названного в честь военно-морского историка Сирила Паркинсона, который утверждал, что организации склонны придавать непропорциональный вес тривиальным проблемам. Обе эти идеи объясняют, как групповая динамика может заставить группу концентрироваться на неправильных вещах.

Сирил Норткот Паркинсон в своей книге 1957 года «Закон Паркинсона» описал в качестве примера комитет по бюджету, который обдумывает атомный реактор и сарай для велосипедов, предполагая, что «время, потраченное на любой пункт повестки, будет обратно пропорционально затраченной сумме». Члены комитета не хотят глубоко погружаться в обсуждение сложных аспектов темы атомного реактора, потому что она трудна и понятна только посвященным. И напротив, все хотят высказаться о велосипедном сарае, потому что это полные пустяки по сравнению с реактором, хотя и относительно неважно. Этот феномен известен как эффект велосипедного сарая.

Старайтесь не влезать в подобные дебаты, так как они отнимают время, которое можно потратить на важные вопросы. На совещании по бюджету повестку дня можно вместо этого структурировать так, чтобы время распределялось пропорционально важности каждого пункта, и эти пункты также можно упорядочить по их важности. Таким образом, гораздо больше времени будет уделено реактору, а не сараю, и обсуждение реактора пройдет первым. Кроме того, можно строго ограничить временные рамки для каждого пункта повестки (это называется временные блоки), чтобы никакой велосипедный сарай не обсуждался на протяжении всего совещания.

В качестве примера из реальной жизни рассмотрим известные дебаты по мелким статьям государственного бюджета США, которые проходят каждый год. Чтобы сбалансировать бюджет, политики постоянно предлагают сократить государственное финансирование искусства, науки и гуманитарной помощи другим странам.

Что бы вы лично ни думали об этих программах, их сокращение никак существенно не поможет, так как они составляют соответственно около 0,01; 0,2 и 1,3 % от общего бюджета. Другими словами, если ваша цель – существенно сократить бюджет, вам придется обратить внимание на более важные статьи. Шум и ярость вокруг этих относительно мелких статей – это либо попытка отвлечь от какого-то существенного прогресса по поставленным целям, либо ложное использование идеи общего сокращения бюджета, чтобы атаковать эти программы с неизвестной целью (например, чтобы заставить федеральное правительство вообще перестать поддерживать их).

То есть, что важно, а что не важно, зависит от того, какая именно цель преследуется. Ставя потенциальные задачи в контекст этой всеобъемлющей цели, используя как можно больше количественных показателей, вы четче определите их относительную важность.

Как только вы правильно классифицируете задачи на важные и не важные, возникнет другая проблема:

большинству людей никогда не хватает времени на то, чтобы работать над множеством важных дел, которые они классифицировали.

Как выбрать, что делать?

Тему данного раздела можно кратко выразить цитатой из интервью журнала Fast Company с консультантом по вопросам продуктивности Дэвидом Алленом, написавшим книгу «Как делать дела»: «Можете делать что угодно, но не все». Вы должны выбрать между важными задачами, иначе придется делать несколько дел разом и терять время, которое можно выделить на глубокую концентрацию. Аллен также подметил: «Дел всегда больше, чем времени, особенно в среде, где есть столько возможностей. Мы все хотим признания. Мы хотим, чтобы наша работа имела смысл. И в попытке достичь этой цели мы все позволяем делам войти в нашу жизнь».

К счастью, в экономике есть чрезвычайно мощная ментальная модель, которая вам поможет: цена возможности. Любой выбор, который вы делаете, имеет цену: это цена самой лучшей альтернативной возможности, которой вы не воспользовались. Как правило, вам стоит выбрать вариант с самой низкой ценой возможности.

Допустим, вы хотите уволиться с работы и открыть собственное дело. Явная стоимость нового бизнеса очевидна: любой стартовый капитал, который требуется на оборудование, сотрудников, юридические расходы и т. д. Если вам нужен кредит, придется добавить сюда явные издержки на выплаты по процентам (это называется стоимостью капитала). Но есть также скрытые издержки, такие как зарплата и льготы, которые были у вас на нынешней работе, и тот факт, что ваш стартовый капитал можно также использовать для альтернативных инвестиций (например, на фондовом рынке). Кроме того, есть и нефинансовые скрытые издержки (или выгода), которые нужно учитывать, например влияние на вашу семью и личное удовольствие.

Цена вашей возможности для этого бизнеса определяется как сумма всех явных и скрытых издержек на основании альтернативного будущего, где вы сохранили свою работу, продолжили получать зарплату и вложили стартовый капитал куда-то еще. Что вы получите на пути А и на пути Б?

Цена возможности распространяется на повседневные решения, например, когда вы ездите дальше, чтобы заправиться «дешевле». Допустим, вы экономите 10 центов с галлона при заправке 20-галлонового бака – максимум 2 доллара. Даже если вы проедете 6 лишних минут, вы оцениваете свое время примерно в 20 долларов в час. При этом вы не учитываете: бензин, потраченный на более дальнюю поездку; тот факт, что вы экономите меньше, если ваш бак не совсем пуст; или умственные траты на то, чтобы уместить эту поездку в свое расписание.

Конечно, приятно заплатить меньше или получить скидку, но не тогда, когда на это приходится тратить лишнее время, которого и так мало. Время – деньги!

В бизнесе цена возможности иногда называется альтернативной стоимостью капитала. Это выгода, которую вы получили бы от лучшего альтернативного использования капитала – возможности, стоящей для вас на втором месте. Допустим, вы уже открыли свое дело и получаете 5 % чистой прибыли с каждого доллара, вложенного в вашу текущую рекламную кампанию. Теперь вы ищете лучший способ заново инвестировать часть этой прибыли обратно в бизнес.

Что бы вы ни выбрали, вы должны быть уверены, что получаете с этих инвестиций минимум 5 %, потому что могли бы легко заработать эту же сумму, вложив больше средств в рекламную кампанию. Мышление с точки зрения альтернативной стоимости капитала противопоставляет ваши инвестиционные возможности друг другу. Таким образом, вы можете осознанно выбирать из ряда проектов и возможностей, которые вам доступны.

В переговорах есть еще одно применение цены возможности, которое называется ЛАПС – лучшая альтернатива принятому соглашению. Если вам предложили работу, ваша ЛАПС – это лучшее предложение о работе, которое у вас уже есть, включая нынешнюю работу. Вы не должны принимать предложение хуже, чем ваша ЛАПС, потому что всегда можно выбрать что-то получше (или сохранить статус-кво).

В менее очевидной ситуации бывает трудно вычислить ЛАПС. Вам поможет мозговой штурм и буквальное составление списка всех альтернатив. Этот процесс помогает найти дополнительные альтернативы, которые не всегда очевидны. В любом случае, участие в переговорах со знанием ЛАПС очень важно, чтобы принять решение, о котором вы потом не пожалеете.

Жизнь и бизнес можно представить в виде серии подобных выборов. Модели цены возможности позволят вам постоянно принимать более качественные решения о том, над чем работать, где и с кем жить. В общем, вам следует выбирать вариант с самой высокой ценой – лучшую из альтернатив, которые у вас есть. Звучит просто, правда?

Трудности возникают, когда вы понимаете, что нельзя иметь все и сразу.

Всегда приходится поступиться чем-то, когда вы выбираете важные для вас занятия.

Мы пытались объяснить эту идею нашим детям простыми словами. К сожалению, пока нам нечем похвастаться. У мальчиков есть всего четыре-пять часов с момента выхода из школьного автобуса до того, как погаснет свет и придет пора спать. В это время им нужно выполнить несколько важных дел, включая уроки, ужин и подготовку ко сну.

Они часто расстраиваются, что у них остается мало времени на сказки, обнимашки или iPad после того, как они долго переодеваются в пижамы или чистят зубы, потому что много балуются. Мы объясняем им, что ценой своего баловства они упускают другие возможности. Это их выбор. Точно так же, если мы куда-нибудь выбираемся поужинать или съесть мороженого, они ноют, что не успеют поиграть перед сном, не до конца понимая, что чем-то нужно поступиться. Но однажды они поймут…

Назад: 3 Тратьте время с умом

Дальше: Больше выгоды за те же деньги