Эксперты внешнего круга

Одним из самых неожиданных результатов описанных выше экспериментов оказалось то, что врачи, получившие высокие баллы в одних тестах, получили низкие в других. Лидер менялся от этапа к этапу. В равноправной сети такие изменения в индивидуальных результатах от теста к тесту не повлияли на общесетевую эффективность. Но данный факт подчеркивает одну из ключевых проблем централизованных сетей. Она заключается в том, что в центре всегда находится один и тот же человек. Очень авторитетный хирург, вероятно, будет оказывать непропорционально большое влияние даже в тех клинических вопросах, которые выходят далеко за рамки его компетенции.

Когда центральная личность в чем-то ошибается (а такое иногда случается), ее неправильные идеи быстро распространяются.

Как решить подобную проблему в реальной жизни? Как усилить влияние людей сетевой периферии? Можно ли сделать централизованную сеть более равноправной?

В 2018 году бывший президент США Барак Обама затронул данный вопрос в своей лекции в Школе менеджмента Sloan при Массачусетском Технологическом Институте. Он рассказал, как лидеры принимают правильные решения в ситуациях неопределенности.

Обама описал, как сидел за столом с коллегами из Белого Дома перед принятием трудного политического решения. Он обратил внимание, что дорогое убранство дубового стола и высокие кожаные кресла создавали ощущение власти, и в шутку заметил: «Все это выглядело очень по-президентски».

Он вспомнил, что в тускло освещенном конце комнаты располагалась армия штатных сотрудников невысокого ранга: аналитики данных, специалисты в области политики и писатели с их вечными блокнотами и заметками, чья работа заключалась в подготовке материалов, которые члены кабинета используют, вырабатывая свои рекомендации. Барак Обама отметил, что сидящие за столом «важные» люди высшего ранга не всегда успевали взглянуть на эти данные. В основном они бегло просматривали отчеты и аналитические записи работников среднего звена, подготовленные их старшими сотрудниками, которые, как сказал Обама не совсем в шутку, «объясняли все, вероятно, с кучей ошибок».

Он признал, что сложность современного мира требует такой выжимки информации, что сотни страниц исследований приходится умещать в полезную краткую сводку для президента.

Но затем он поделился, в чем видит достоинства и недостатки такого процесса принятия решений. Так он представлял сетевую периферию:

«Я использую одну хитрость. Я вызываю людей с периферии, то есть сотрудников, прячущихся по углам комнаты, потому что знаю – они делают всю работу. Сотрудники часто пугаются, а их начальство запрещает им говорить. Но когда к ним напрямую обращается президент, они вынуждены ответить, используя свои полезные знания, полученные с периферии и перенаправляя их в центр разговора».

Обама добавил: «Если вам нужен полный спектр информации, вы его получите». Его составят различные мнения, взятые с периферии, из внешнего круга. Он подчеркнул, что лидеры должны целенаправленно обращаться к таким точкам зрения в обсуждениях. Президент заключил:

«В сегодняшней культуре, если вы не поступаете осознанно, вы будете всегда отставать. Это работает и в политике, и в бизнесе».

Как изменить взгляд тренера

Несколько лет назад мне позвонил директор по исследованиям и развитию компании Philadelphia 76ers. Он ознакомился с некоторыми из моих экспериментов в социальных сетях и задался вопросом, может ли моя работа быть полезной для NBA.

Он объяснил, что проблема заключалась в поиске новых игроков – скаутинге.

Если вы читали книгу Майкла Льюиса Moneyball (или смотрели фильм «Человек, который изменил все» с Брэдом Питтом и Джоном Хиллом в главных ролях), вы сразу поймете, о чем речь. Проблема заключалась в профессиональном спортивном скаутинге, который, в отличие от медицины, давно превратился в клуб престарелых мальчиков. Большинство профессиональных скаутов – бывшие игроки и менеджеры. У них свои устоявшиеся предубеждения относительно того, как оценивать игроков. Давние нормы поиска отдавали предпочтение определенным типам игроков (которые склонны к неудачам) и игнорировали другие типы игроков (которые могут добиться успеха).

Moneyball описывает, как команда Oakland A отказалась от общепринятых норм набора игроков и разработала совершенно новый подход к комплектованию состава своей команды. Инновационная стратегия скаутинга привела к тому, что команда A побила рекорд по самой продолжительной серии побед в истории Американской лиги.

Топ-менеджер клуба Philadelphia 76ers спросил у меня: «Можем ли мы сделать то же самое?»

В NBA ходит несколько довольно известных историй о том, как профессиональный скаутинг пошел наперекосяк. В 2011 году самым последним выбором на драфте NBA – буквально последним, кто попал в команду, – оказался Айзея Томас. Это имя знакомо многим, потому что игрока назвали в честь Айзеи Томаса, представителя Зала славы Detroit Pistons 80-х годов. Новый Айзея Томас, чей рост всего 175 см, был выбран на позднем этапе драфта 2011 года. Он не являлся звездой колледжа, как и его тезка. Ему повезло, что он попал в состав команды Sacramento Kings. Многие думали, что долго новичок не продержится. Но он поднялся по карьерной лестнице NBA и в итоге стал участником Матча звезд NBA сезонов 2016 и 2017 годов, а также выиграл престижную награду All-NBA Team в сезоне 2016–2017.

Для контраста в 2013 году первым выбором на драфте NBA – очень желанным «номером один» в общем зачете – стал Энтони Беннетт. Этого двухметрового мощного форварда UNLV сравнивали с легендой баскетбола Ларри Бердом. Беннетт готовился стать участником Матча звезд. Четыре года спустя, в 2017 году, когда Айзея Томас во второй раз появился в команде Матча звезд, Беннетта после серии неудачных сезонов перевели в низшую лигу.

В 2017 году Беннетт играл за Red Claws штата Мэн, а в 2018 году его передали команде Agua Caliente Clippers из Онтарио. Об этих командах большинство из нас даже никогда не слышали.

Когда мне позвонили Philadelphia 76ers, они рассчитывали попасть на чемпионат мира и хотели знать, как можно улучшить процедуры скаутинга, чтобы находить темных лошадок вроде Айзеи Томаса по всему миру, избегая при этом неудач, как в случае с Энтони Беннеттом.

Еще до завершения телефонного разговора я знал, что им нужно делать. Но не был уверен, пойдут ли они на подобное.

В то время у 76ers уже был большой штат специалистов, занимающихся анализом всей информации об игроках, начиная с общего количества секунд, сыгранных каждым из них в каждой игре, заканчивая цифровыми данными об усталости игрока и даже чтением языка их тела во время игры. Имея в распоряжении все эти данные, вроде бы возможно определить секретный алгоритм, ведущий к успеху, помогающий отыскать иголку в стоге сена, которая окажется звездой.

Мой подход был иным.

Он основывался на идее, что, хотя наука о данных является важной частью решения головоломки, существует множество неявных человеческих знаний, которые никогда не включаются в подобный анализ. Это происходит в основном потому, что трудно понять, какие части знания имеют значение, а какие нет. А если необходимые характеристики не учитываются, то они никогда и не появятся в алгоритмах.

Меня интересовали скрытые идеи, которые обитают в социальных сетях сотрудников 76ers. Наверняка существуют неозвученные знания тренеров внешнего круга, которые можно использовать для улучшения скаутинга.

Основная проблема заключалась в высокой централизации сетей в профессиональном спорте. Точно так же, как успешные менеджеры, политики и врачи, тренеры работали в иерархическом мире. Некоторые члены тренерского штаба были влиятельней других (например, главный тренер). Они располагались в центре сети, и их влияние распространялось на всех остальных. Мне предстояло выяснить, поможет ли изменение структуры данных сетей улучшить прогнозы успешности игроков.

Наверное, вам интересно, действительно ли такое возможно. В профессиональном спорте на кону стоят сотни миллионов долларов. Систему подчинения сложно нарушить. В то время как президент Соединенных Штатов целенаправленно использует различные голоса с периферии сети, что могу сделать я, чтобы подтолкнуть сеть профессионального спортивного клуба в сторону равноправия?

Я решил применить тот же подход, что и в медицинском исследовании, превратив работу тренеров по скаутингу в игру-тест.

Вместе со своей исследовательской группой я разработал простое приложение. Тренеры входили в систему через свои телефоны или ноутбуки и оказывались соединенными вместе в схему «рыболовной сети». Затем они отвечали на вопросы об эффективности драфта, который клуб активно рассматривал.

Сезон скаутинга уже начался, и Philadelphia 76ers собирал свои главные силы на предстоящем драфте. Прежде чем приступить к исследованию, я поклялся хранить тайну. Любая утечка информации от меня или моей группы могла привести к тому, что перспективами проекта Sixers заинтересовались бы средства массовой информации. А это, в свою очередь, привлекло бы внимание других команд к нашему подходу.

В течение нескольких недель Sixers каждый день приходили в свой тренировочный центр и проводили с игроками серию упражнений, включая пятиминутные игры два на два, штрафные броски, спринт, трехочковые броски и так далее. Новые игроки появлялись несколько раз в неделю.

Каждый день, обычно поздним утром, мы с аспирантом приезжали на тренировочную базу в Камдене, штат Нью-Джерси. Тренировки уже были в разгаре. Мы готовили материалы, а сотрудник нашей команды напоминал присутствующим тренерам, что пора присоединиться к исследованию. К тому времени невыполненным оставалось только одно упражнение по трехочковым броскам.

Мы провели пять экспериментов за пять разных дней. Все они выглядели одинаково. Как только тренеры получали уведомление о начале исследования, они заходили на сайт и просматривали профили потенциальных новобранцев, присутствующих в тот момент. В ходе теста они предлагали свои прогнозы, основанные на всем, что они наблюдали в течение тренировки, по процентному соотношению удачных трехочковых бросков каждого игрока в предстоящем упражнении.

Так же, как в медицинских исследованиях, введя свои первоначальные прогнозы, тренеры могли посмотреть анонимные выводы, сделанные коллегами, с которыми их связывала сеть. Теперь каждый имел шанс либо проигнорировать увиденную информацию и остаться при собственном мнении, либо, воспользовавшись точкой зрения остальных, скорректировать свое предположение. Затем все должны представить окончательный ответ.

Вот и все.

Каждый тест длился около десяти минут. Потом тренеры возвращались к работе. Когда игроки завершали упражнение по броскам с трехочковой зоны, мы приступали к проверке полученных ранее прогнозов.

В первую неделю эксперимент проходил не в самой благоприятной обстановке.

Большинство тренеров к нашим действиям остались равнодушны. А некоторые не скрывали раздражения. Их комментарии в значительной степени оказались ровно такими, как мы и ожидали, – слишком много шуток.

Но на второй неделе отношение к исследованию резко улучшилось. На самом деле, у тренеров появилось желание участвовать. За первую неделю возникли несколько обстоятельств, которые изменили их взгляды.

Во-первых, тренеры поняли, что тест сам по себе – дело довольно забавное. Во-вторых, в связи с особенностями профессии, в них присутствовал дух конкуренции, как и у врачей. Как только они поняли идею теста и осознали, что могут справиться лучше или хуже других, они резко стали более мотивированы.

Но главной причиной вовлеченности тренеров являлся неожиданный побочный продукт схемы равноправной сети – их голоса слышали остальные.

Тренеры изначально предполагали, что люди с более высоким рейтингом в тренерском штабе будут иметь доминирующее влияние в игре-тесте. Они не знали, что я поместил всю команду в равноправную сеть. После первой сессии некоторые тренеры с более низким рейтингом (с внешнего круга) увидели, что способны заметно влиять на группу. Они осознали, что их возможности расширились.

Я не наблюдал подобную тенденцию в предыдущих исследованиях, но, вероятно, потому, что раньше не имел удобного случая поговорить с участниками с глазу на глаз и не предполагал, что проблема расширения прав и возможностей актуальна для бывших спортсменов ростом под два метра. Но, видимо, некоторые тренеры считали, что к их мнению не всегда прислушивались на скаутских собраниях. Позже, когда я беседовал с ними, некоторые признались, что идея с тестом удалась на славу, потому что они увидели, как их точка зрения влияет на решение группы и подталкивает к оптимальному ответу. И вот что самое примечательное: с кем бы я ни разговаривал, все были рады, что мнение группы не зависело от старшего звена – тех, кто обычно руководил на всех собраниях. Именно данный факт больше всех остальных помог нам заручиться поддержкой тренеров в оставшиеся недели исследования.

Когда мы подсчитали данные всех пяти сеансов, результаты оказались поразительными. Всего за десять минут способность тренеров точно прогнозировать соотношение удачных трехочковых бросков игрока значительно улучшилась: с 57 % до 66 %. Тренеры подтвердили полезность полученных результатов, но главное, что руководство Sixers обратило на это особое внимание. Эксперимент ясно показал, как сетевая периферия тренерского состава и вспомогательного персонала может быть использована не только для того, чтобы добиться улучшений в скаутинге, но и для решения других вопросов. Например, сколько игрового времени выделять каждому спортсмену? Или какой продолжительности должны быть перерывы между тренировками? На периферии сети скрыто множество невысказанных знаний, и равноправная сеть предложила новый способ их сбора и использования.

Предвзятость – штука опасная. Она заставляет нас с большей вероятностью выбирать принятые ответы, а не верные, даже если ошибки обходятся дорого.

Централизованные сети имеют тенденцию укреплять эти вредные привычки мышления. Как только предубеждения устаканиваются, идеи, которые им соответствуют, становятся простыми инфекциями. Их легко понимать и легко распространять. Настоящая опасность заключается в том, что наши предубеждения и сети, которые их укрепляют, зачастую мешают нам находить новые способы решения сложных проблем. Они даже могут помешать ясно увидеть информацию, которая находится прямо у нас под носом.

К счастью, сетевая периферия может поддерживать и действительно поддерживает реальные социальные изменения. В 2001 году Oakland A, являясь второй по бедности командой в Высшей бейсбольной лиге, воспользовалась странной стратегией для выхода из своего бедственного положения. Никто не верил, что она сработает.

Сегодня эту идею переняли все франшизы Высшей лиги. Социальные нормы скаутинга в ней кардинально изменились. Причем изменение пришло с периферии.

Что нужно помнить об инновациях:

• успешные инновации в любой отрасли исходят из инфраструктуры «заражения», которая уравновешивает координацию и творчество;

• социальная кластеризация в группах сохраняет информационное разнообразие и увеличивает эффективность исследования;

• замедленное распространение информации в команде создает больше условий для возникновения неожиданных идей.

Что нужно помнить о предвзятости:

• эффект установленных рамок наравне с сетевыми связями важен для определения степени предвзятости в интерпретации новой информации;

• источником наиболее пагубных форм предвзятости является не сознание людей, а их социальные связи, особенно когда они централизованы;

• равноправные сети собирают неявные знания из внешнего круга, что снижает предвзятость и повышает эффективность принимаемых решений.