Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Не каждый способен стать хорошим предпринимателем. Вы можете научиться выделять какие-то важные задачи и правильно решать их, но вам обязательно потребуются еще и определенные черты характера. Безусловно, некоторые из них тоже можно развить, но далеко не все, и для этого могут понадобиться большие усилия. Для того чтобы развивать в себе какие-то качества, надо как минимум обладать их задатками.
Но намного важнее то, что нам не доставляет удовольствия обучаться чему-то не соответствующему нашей природе. Поэтому серьезно изучите приведенные ниже десять качеств, необходимых будущему предпринимателю.
Люди, находящиеся на левой стороне звезды, обладают таким качеством, как готовность идти на риск.
Самое интересное, что, с их точки зрения, никакого особого риска здесь и нет. Они просто делают самое очевидное.
И вам, и мне когда-то было четыре года. В то время риск был для нас самым обычным делом. Мы учились и исследовали, отдавая этой деятельности всех себя. Мы получали удовольствие от такой жизни и не любили сдаваться. Предприниматели сохранили все эти качества. Для них это нормальное состояние. Поэтому задайте себе вопрос: риск вас угнетает или является нормальной составляющей вашей жизни?
Если вы боитесь рисковать, вам необходимо всерьез задаться вопросом, действительно ли вы хотите стать предпринимателем. Если да, то придется смириться с тем, что вы частенько будете испытывать большой дискомфорт. Предприниматели должны уметь принимать рискованные решения. Вы можете достичь почти всего с помощью маленьких и хорошо продуманных шагов. Но таким путем нельзя построить предприятие и добиться больших результатов. Для этого необходимы смелость и готовность к большому скачку. Между предпринимательством и другими секторами звезды лежит довольно широкая пропасть, которую не одолеть в несколько маленьких прыжков.
Том Вулф так описывал эту разницу между двумя характерами: «У одного девиз “Готовься, целься, пли”. У другого – “Готовься, целься, целься, целься, целься, целься, целься, целься, целься…”»
В принципе, я мог бы порекомендовать всем: шаг за шагом вырабатывайте в себе готовность к риску. Уже Публий Корнелий Тацит знал: «Любому великому и благородному предприятию противостоит стремление к безопасности». Не надо играть, желая избежать проигрыша. Играйте, чтобы выигрывать. Выбор между этими двумя противоположными подходами – это выбор между богатством и бедностью, между жизнью, полной приключений и красоты, и жизнью на грани выживания, полной страха и неуверенности.
Люди в большинстве своем тяготеют к безопасности, но не знают, как ее добиться. Настоящую безопасность обретает в конечном счете тот, кто учится оценивать риски и справляться с ними.
Если же человек ищет безопасности, уклоняясь от риска, то найдет лишь страх и тревогу. Мир такого человека становится все меньше и меньше, и в конце концов даже крошечная проблема воспринимается им как катастрофа.
Недавно я беседовал с одной пожилой женщиной, которая, на мой взгляд, ведет довольно скучную жизнь. «Скучную? – воскликнула она. – Вы бы только знали, сколько у меня всяких забот и тревог!» Мне стало понятно, что именно те люди, которые избегают риска, ведут самую тяжелую борьбу со страхами. Конечно, тревоги помогают внести элемент напряжения и разнообразия в монотонную жизнь, но это, в общем-то, самообман.
Переполняющие нас страхи притягивают к себе именно те вещи, которых мы опасаемся. На свете было бы куда больше успешных предпринимателей, если бы люди не поддавались разочарованиям. Гёте писал: «Смелость заключает в себе гениальность, волшебство и силу».
Чем меньше предприниматель тяготеет к безопасности, тем больший успех его ожидает.
Предприниматель должен обладать определенной толстокожестью по отношению к отказам, неудачам и разочарованиям. Они отскакивают от него, не вызывая беспокойства.
Предприниматель считает отказы неотъемлемой составляющей жизни. В противном случае многие начинания так и не увидели бы свет из-за боязни услышать «нет». А ведь эти начинания могут дать фантастические результаты. Остается лишь удивляться, на что только не идут люди, чтобы избежать отказа и сохранить лицо. Но успех важнее, чем ложно понятое «достоинство».
Будучи предпринимателем, вы должны прощать себе ошибки, в том числе и самые серьезные. К примеру, в Германии банкротство считается чем-то постыдным. В США же по этому поводу говорят: «Нет ни одного порядочного предпринимателя, который в прошлом не прошел бы через банкротство». Там банкротство – это признак опыта, что-то вроде дополнительного образования.
Без такого отношения к неудачам трудно заниматься предпринимательством. Ведь девять из десяти вновь созданных фирм разоряются в течение первых пяти лет. А из тех, кто пережил пять лет, опять-таки девять из десяти впоследствии становятся банкротами. В этой связи возникает важный вопрос: считаете ли вы неудачу своего рода ипотекой, которая лежит тяжким бременем на вашем будущем? Или для вас это, скорее, инвестиция, то есть опыт, готовящий вас к будущему?
Вы не должны всю жизнь расплачиваться за ошибки и прятаться в раковину, подобно улитке. Напротив, ошибки многому учат, и впредь вы будете действовать успешнее. Если кто-то говорит: «Я больше никогда в жизни за это не возьмусь», мне сразу становится понятно, что человек прекратил учиться. Он оказался в плену своего разочарования. Не забывайте, что человек проигрывает, только когда признает свое поражение.
Возможно, вы спросите: «Так что, теперь я уже не имею права в чем-то разочароваться?» Конечно, любой человек расстраивается по поводу неприятностей. Все дело лишь в том, как долго продолжается фаза разочарования. Успешные предприниматели умеют сокращать это время. Уже в скором времени они понимают, что огорчение является инвестицией в будущее.
Придерживаться такого подхода очень важно, потому что он помогает выработать в себе упорство. Тот, кто не умеет справляться с разочарованиями, вскоре сдается, тот же, кто овладел этим умением, работает над реализацией своих целей, пока не добьется их осуществления.
Возможно, вы сочтете, что я преувеличиваю насчет любви предпринимателей к проблемам. Но это действительно так. Ведь создание фирмы – это сплошная цепь проблем. Поэтому задайте себе вопрос, нравится ли вам такая игра, как «проблемы». Тому, кто предпочитает жизнь без проблем, лучше никогда не основывать фирму и не руководить ею.
Когда в следующий раз зазвонит телефон и вам сообщат о возникновении серьезной проблемы, скажите себе: «Отлично! Теперь я смогу чему-то научиться и проявить себя. Наконец-то есть чем заняться всерьез. Появился превосходный шанс улучшить дела на фирме». Проблемы – это специи жизни.
Существуют люди, которые не любят брать на себя ответственность. Им проще выполнять задания, чем раздавать их. Но предприниматели хотят обладать властью. Им надо претворять свои представления в жизнь. Все очень просто: одни покупают входные билеты на игру, а другие изобретают ее, разрабатывают правила и продают билеты. Либо вы сами являетесь режиссером собственной жизни, либо этим занимаются другие. Что вам ближе? Предприниматели настроены быть не такими, «как положено», а такими, какими хотят быть сами. Они не стремятся и не обязаны нравиться своему окружению, и именно это делает их такими поразительно сильными.
Предприниматели обретают власть, потому что им удается увлечь других за собой. Никакая логика не заставит сердца биться чаще, и никто не пойдет в атаку вслед за коллегиальным органом. Только человек, способный убедить других в правоте своих идей, может взять власть в свои руки. Именно поэтому Том Питерс говорит: «Читайте больше романов и меньше книг по бизнесу. Главное в жизни – это человеческие отношения».
Уверенность в себе поддается тренировке. Но, чтобы ее воспитать, вам потребуется самодисциплина, например для того, чтобы вести «Дневник успехов» и каждый вечер записывать в него пять вещей, которые вам особенно хорошо удались. Будучи предпринимателем, вы должны верить, что вам практически все по силам.
Мне очень часто приходится давать рекомендации и слышать в ответ: «Не думаю, что смогу это сделать…» В подобном случае мой совет бесполезен. Такому человеку нужна в первую очередь не стратегия, а уверенность в собственных способностях.
Сильнее всего на деятельности фирмы сказывается умение предпринимателя служить живым примером для окружающих. Назначенному руководителю, может быть, достаточно всего лишь успешно выполнять порученные ему задания. Но только не предпринимателю. Каков он, такова и фирма. Она всегда отражает не ваши представления и не образ того человека, каким вы хотели бы быть, а то, какой вы на самом деле.
Причину понять нетрудно. Вы притягиваете к себе людей, которые идентифицируют себя с вами. Тот, кто на это не способен, в скором времени уходит из компании. В результате фирма постепенно становится отражением вашей личности.
Успешные предприниматели не только делают все иначе. Они и сами не такие, как все. В конечном счете это означает, что только выдающийся человек способен создать выдающееся предприятие. Великие компании – это всегда и великие личности. Прежде чем проводить изменения в своей фирме, вы должны измениться сами. Задайте себе вопрос: на пользу ли компании то, что в ней проявляются характерные черты моей личности?
Я настоятельно рекомендую: никогда не беритесь за создание фирмы, предварительно не научившись обращаться с деньгами. Ваша личная финансовая ситуация очень скоро отразится и на предприятии.
Жадность некоторых учредителей фирм вошла в легенды. Правда, наряду с ними существовали и очень щедрые предприниматели. Но всем им свойственна одна черта: они с успехом создали свое личное состояние и никогда не вкладывали его полностью в свою фирму на более или менее продолжительный срок.
Джордж Бернард Шоу говорил: «Разумный человек приспосабливается к миру; неразумный пытается приспособить мир к себе. Поэтому прогресс всегда зависит от неразумных».
Предприниматели стремятся к победам в борьбе за деньги, власть, долю в рынке. Они не боятся конфликтов и готовы переделать под себя все окружение в твердой уверенности, что так будет лучше для всех. Жизнь для них – сплошная игра, в которой необходимо победить.
Но, как только предприниматель добивается больших успехов, против него начинают бороться другие люди и компании. Успешный предприниматель не руководствуется в своей деятельности мнением и отношением окружающих. Он стремится их победить.
Существуют учебные заведения для стоматологов, финансистов, судей, учителей. Почему же их нет для предпринимателей? Просто для них не может быть не только какого-то определенного учебного плана, но даже самой обобщенной версии задач, которые им предстоит решать. Неотъемлемые качества предпринимателя – это любознательность и тяга к знаниям.
Сегодня единственной гарантией долгосрочного предпринимательского успеха является только ваша готовность ежедневно учиться. Большим спросом пользуется уличная смекалка. Вы должны быть открыты для знаний. Вся необходимая информация имеется в наличии. Но знания необходимо добывать. Информация сама к вам не придет.
Правило информационной эры очень простое: пока вы совершенствуетесь, вам сопутствует успех. Предприниматели учатся по велению души, а не потому, что их кто-то обязывает. Жизнь для них – сплошная учеба.
Есть люди, которые отлично выполняют свою работу благодаря высокому интеллекту. Но они могут оказаться совершенно неприспособленными к предпринимательской деятельности, потому что им не хватает одного решающего качества – нюха на шансы и риски. При поверхностном анализе можно подумать, что речь идет о простом везении, однако на самом деле это, скорее, особая способность, талант, предпринимательская интуиция. Это качество обнаруживается у всех успешных предпринимателей. Они буквально нутром чуют благоприятные возможности.
Жан Пол Гетти так описывал формулу успеха: «Встать пораньше, усердно поработать и найти месторождение нефти». Нефть в данном случае символизирует удачу и интуицию.
Успешные предприниматели научились доверять своему нюху. Поэтому они действуют очень быстро, не пытаясь объяснять свои поступки, которые в большинстве случаев просто невозможно обосновать.
! Важный совет
А теперь проверьте, в какой степени вам свойственны
важнейшие черты характера предпринимателей. Просто оцените каждое из перечисленных качеств в баллах от 0 (отсутствует) до 10 (выражено очень сильно).
1. Готовы ли вы идти на риск?
2. Хорошо ли вы справляетесь с разочарованиями?
3. Любите ли вы проблемы?
4. Стремитесь ли вы к власти?
5. Насколько вы уверены в себе?
6. Являетесь ли вы хорошим примером для других?
7. Умеете ли вы обращаться с деньгами?
8. Хотите ли вы побеждать?
9. Свойственна ли вам любознательность?
10. Обладаете ли вы предпринимательской интуицией?
Подсчитайте сумму баллов._
Оптимальный результат – 90-100 баллов. Желательно, чтобы их было не меньше 70. Разумеется, какие-то качества можно развить, и этим, конечно, имеет смысл заниматься, но только, по возможности, до учреждения собственной фирмы.
Есть два испытанных способа развить в себе эти черты характера. Во-первых, вы можете обзавестись наставником – успешным предпринимателем, которому в значительной степени свойственны эти качества. Ничто не окажет на вас такого сильного влияния, как близкое общение с подобным человеком.
Во-вторых, имеет смысл подумать о том, чтобы поработать по совместительству продавцом. Многие предприниматели таким путем приобрели первый опыт. Я сам во время учебы в университете долгое время работал в компании, специализировавшейся на продаже финансовых продуктов. Благодаря этой очень нелегкой работе я, помимо дисциплинированности, упорства и методичности в работе, приобрел следующие шесть качеств:
• обращение с деньгами;
• навыки продажи;
• умение руководить людьми;
• уверенность в себе;
• умение справляться с огорчениями, отказами и проблемами;
• независимость от мнения окружающих.
Как уже сказано, я твердо убежден в том, что стоит поработать над выработкой у себя десяти качеств предпринимателя. Иначе откуда вы узнаете, на что действительно способны? На этот счет есть одна история.
Как-то раз одна женщина нашла на обочине дороги яйцо. Она взяла его с собой и подложила своим домашним уткам. Когда вылупился птенец, поначалу он был похож на утят, но по мере того, как он подрастал, различия становились все очевиднее. Птенец оказался орленком, хотя и не знал об этом. Общаясь с утками, он перенял от них все привычки и жил их жизнью.
Спустя много лет, будучи уже старым и седым, он заметил в небе могучего орла. «Хорошо бы стать таким же, – вздохнул он. – У этой птицы, должно быть, замечательная жизнь. Но, к сожалению, все это не для меня». Таким образом, орел прожил свою жизнь как утка и умер как утка. Он так и не узнал, что на самом деле был орлом.
Вы предприниматель? Если да, то знакомы ли вы с шестью главными задачами, которые стоят перед предпринимателями? Большинство представителей этой категории, с которыми мне довелось беседовать, не могли ответить на данный вопрос. Тем не менее он имеет огромное значение для успеха. Мой наставник говорил: «Как можно решить задачу, если ты с ней даже не знаком?»
Существует шесть задач, от которых зависит достижение успеха. Если вы станете мастером в этих шести областях деятельности, то вам удастся совершить огромный скачок вперед. Речь идет не только о доходах, но и о качестве жизни в целом.
Эти шесть задач весьма амбициозны, и далеко не все успешные предприниматели решают их с блеском. Но при условии постоянной учебы и развития вы будете все больше развиваться. А если у вас будут случаться ошибки, то рассматривайте их как инвестиции в будущее.
Давайте с самого начала повторим, чего нельзя делать ни в коем случае. Следите за тем, чтобы не стать частью системы. Не становитесь наемным работником собственной фирмы. И не работайте в ней экспертом.
Работая в своей фирме в качестве служащего, самозанятого или эксперта, вы никогда не будете иметь достаточно свободного времени для решения своих предпринимательских задач. Конечно, фирма испытывает потребность в служащих, самозанятых и экспертах. Но она также нуждается в предпринимателе – а им можете быть только вы.
Причина проста: всех остальных сотрудников, в какой бы роли они ни выступали, вы можете нанять. Но обязанности предпринимателя можете выполнять только вы. Никто другой не в состоянии быть душой вашей фирмы.
Перед вами обзорный перечень шести задач, стоящих перед предпринимателями:
1. Ищите хороших сотрудников и партнеров.
2. Контролируйте процесс получения прибыли и создания систем.
3. Обновляйте свою фирму.
4. Избавляйтесь от всего лишнего.
5. Держите перед глазами общую картину и не забывайте о смысле деятельности.
6. Выработайте стратегию выхода.
! Важный совет
Примите принципиальное решение относительно своего участия в повседневных делах предприятия. Будучи предпринимателем, вы принесете своей фирме значительно больше пользы, если посвятите себя решению шести задач. Постоянно занимаясь ими, вы очень быстро осознаете следующие четыре вещи:
• Во-первых, предприятие не сможет добиться подлинного успеха без реализации шести задач.
• Во-вторых, решению данных задач надо посвящать все свое время. Этим нельзя заниматься от случая к случаю.
• В-третьих, указанные задачи невозможно решать качественно, если вы устали от переработки. Самые лучшие идеи и решения приходят в голову хорошо отдохнувшего человека.
• В-четвертых, решить эти задачи под силу только вам. За вас никто этого не сделает.
Мой второй наставник за восемь лет повысил стоимость своей фирмы до нескольких сотен миллионов долларов. Как ему это удалось? Он говорил: «Я добился успеха, потому что никогда не занимался вещами, которых не обязан был делать. Я нес ответственность за две вещи: ДЛ и ДДЛ».
ДЛ означает «другие люди», то есть сотрудники и партнеры. Предприниматель должен уметь привлекать к себе людей и убеждать их работать над реализацией своих проектов. Если вы не можете найти подходящих людей, то вам придется самому выполнять их работу. Если это соответствует вашим желаниям, то здесь нет ничего плохого, но в данном случае вы не будете предпринимателем в классическом смысле. Существует опасность, что вы надорветесь от переизбытка работы.
Основатель компании AOL Стив Кейс говорит: «Единственный способ создать значимое предприятие состоит в том, чтобы достичь ситуации, когда вы даете указание выполнить работу, а не делаете ее сами. Это решающий фактор: переход от статуса предпринимателя к статусу главы предприятия. Когда мне докладывают о какой-то проблеме, я первым делом спрашиваю себя: “Требует ли она моего личного внимания?” Ответ почти всегда отрицательный».
Пожалуйста, задайте себе два важных вопроса:
• Я строю трубопровод или таскаю ведра?
• К каким результатам ведет моя повседневная работа?
Вспомните, что мы уже вышли из индустриальной эры, где главной ценностью была рабочая сила. Сегодня, в информационную эру, за нас работают наши идеи. Предприниматель – это в первую очередь фабрикант идей. Чтобы потоку идей ничто не мешало, надо найти нужных людей, которые смогут претворить их в жизнь.
Мне очень часто приходится слышать возражение: «Если бы все было так просто! Я уже столько времени потратил на поиски подходящего сотрудника». Обычно я отвечаю: «Вы обманываете сами себя. Вы тратите свое время не на то, чтобы искать людей, а на то, чтобы работать вместо них. Поиски же ведутся от случая к случаю. Это разные вещи».
Отыскать хороших работников нелегко. Если заниматься этим походя, то можно рассчитывать только на удачу. Но, скорее всего, хороших сотрудников уведут у вас из-под носа те предприятия, которые не жалеют времени на поиски ДЛ.
С поисками ДЛ тесно связаны поиски ДДЛ – денег других людей. Предприятия, которые решили обеспечивать свой быстрый рост с помощью заемных денежных средств, должны тратить немало времени, чтобы найти эти средства. Разумеется, любая форма финансирования со стороны имеет существенные недостатки. Поэтому как следует подумайте, действительно ли вам так нужны чужие деньги и готовы ли вы к возможным последствиям такого решения. Но если вы сделали выбор, то придется тратить много времени на поиски денег.
Всегда начинайте поиски с подходящего руководителя. Ключевое слово здесь «подходящий». Эта должность слишком важна, чтобы соглашаться на компромиссные варианты. Я познал данную истину на собственном горьком опыте. Разумеется, сотрудников всегда можно чему-то обучить, но директор должен заранее доказать, что располагает необходимыми способностями. На Фиджи есть пословица: «Не пытайся учить свиней петь. Ты только попусту потратишь свое время и разозлишь свиней».
И самое главное: ни при каких обстоятельствах сами не становитесь директором. Директор – это наемный управленец. Заняв этот пост, вы превратитесь в типичного «наемного предпринимателя». Обязанности директора полностью поглотят вас, и у вас не останется времени на решение предпринимательских задач. Директор должен заботиться о телефонной связи, о договорах аренды недвижимости, об открытии почтовых ящиков, о заключении трудовых контрактов с сотрудниками, о ремонте ксероксов (а они постоянно ломаются), о контроле за работой подчиненных – то есть о вещах, которые абсолютно контрпродуктивны для предпринимателя.
Я знаю, о чем говорю, потому что пару раз сам становился директором. Но я извлек уроки из этих ошибок. Сегодня я не учреждаю ни одной фирмы, предварительно не найдя для нее директора. Причина вам известна: я не хочу работать на кого-то. Это не соответствует моим способностям.
Я знаю директоров, которые с энтузиазмом выполняют свою работу, демонстрируя массу талантов. Они делают это намного лучше меня. Возможно, они не стали бы хорошими предпринимателями, но зато являются превосходными исполнителями. Я очень рад, что они со мной работают, поскольку мы отлично дополняем друг друга. Каждый делает то, что соответствует его склонностям и способностям. И я очень ими горжусь.
Но сам я нахожусь на другой стороне звезды. Я хочу писать книги, читать лекции и заниматься предпринимательством. Это соответствует моим желаниям и, я надеюсь, талантам. Как бы я со всем этим справился, если бы мне приходилось ежедневно заниматься делами восьми своих фирм?
А поскольку функции директора меня не касаются, я каждый день радуюсь стоящим передо мной задачам. Раньше я по утрам спрашивал себя: «Чего мне больше всего не хочется делать?» – и первым делом брался за это дело. Сегодня я ставлю перед собой тот же вопрос и поручаю данную задачу кому-нибудь другому. Такой подход нравится мне значительно больше.
Если я не работаю на своей фирме, у меня остается достаточно времени, чтобы найти новых хороших сотрудников. Когда меня сегодня спрашивают, откуда у меня столько свободного времени, я называю главную причину: мне не надо заниматься текущими делами.
Как я нахожу подходящих партнеров и сотрудников? Очень просто. У меня широкий круг друзей, коллег и экспертов. Я беседую с ними, и из каждого разговора узнаю что-то новое, в том числе когда завожу речь о сотрудниках, поисками которых занимаюсь в данный момент. Я уже понял, что когда не целюсь специально, то чаще попадаю в цель. Например, порой мне приходят в голову хорошие идеи относительно работы своих фирм, когда я думаю о чем-то совершенно постороннем.
Уже само слово «контроль» говорит о том, как полезно, когда функции руководителя фирмы и предпринимателя не совмещаются. Ведь кто в таком случае осуществляет контроль? Ответ: никто. А там, где нет контроля, из виду обычно теряются важные аспекты, потому что голова в это время занята срочными делами.
Мы уже говорили о том, что первым делом надо назначить директора. Однако затем вы должны его контролировать, поскольку отсутствие контроля открывает дорогу перед небрежностью, растратами и даже злоупотреблениями. Даже в «Отче наш» говорится: «Не введи нас во искушение…»
На мой взгляд, в пользу контроля говорит еще одно обстоятельство. Не следя за работой своих сотрудников и партнеров, вы не добьетесь от них оптимальной отдачи. Залогом хороших результатов является требовательность. Но если вы что-то требуете, то необходим и контроль.
Люди делают не то, чего мы от них ожидаем, а то, что может быть проконтролировано. Ральф Уолдо Эмерсон говорил: «Беда многих людей заключается в том, что от них никто не требовал выйти за привычные рамки». Если требовательность выражается в тактичной форме, она воспринимается как помощь. Победители не против, чтобы их контролировали.
Но нельзя становиться рабом контролирующего аппарата. Вы должны регулярно отслеживать только две важнейшие функции: поступление прибыли и создание систем, – а все остальное – лишь время от времени, выборочно. Из опыта мне известно, что в отсутствие контроля эти две функции либо не выполняются, либо выполняются не самым оптимальным образом. Если не контролировать прибыль, она снижается, а без формирования систем фирма перестает повышать свою капитализацию. Давайте рассмотрим оба пункта более подробно.
1. Не уделяется достаточного внимания получению прибыли. Не забывайте, что первой и главной задачей любого предприятия является получение прибыли.
Это никак не противоречит морали, если прибыль является не самоцелью, а лишь средством достижения цели. Это важное различие. Потребность не может служить целью. Мы должны есть, чтобы жить, но когда мы начинаем жить, чтобы есть, то сами лишаем себя очень многого. Прибыль – это всего лишь средство, позволяющее реализовывать другие цели.
Разумеется, нам не должны быть безразличны интересы предприятия, его сотрудников и клиентов. Но если прибыль не зарабатывается, то создавать резервы или делать инвестиции невозможно. Предприятие без прибыли обречено на гибель. Поэтому прибыль – не самоцель, а необходимое средство, гарантирующее здоровье предприятия.
Тем не менее не много фирм может похвастать достаточными прибылями. Это объясняется следующими семью причинами:
• Разгильдяйство. До сих пор существует тип бизнесмена, который не знает толком показателей своей фирмы. Он неохотно заглядывает в бухгалтерские книги, особенно когда дела идут хорошо. Такие люди считают, что можно скрыться от правды, если не думать о ней. В любой компании должен быть человек, постоянно контролирующий прибыли и убытки.
• Доход часто путают с прибылью. Предприниматель слишком концентрируется на все новых источниках дохода, не задумываясь о том, каковы же расходы. Если у него перед глазами только показатели доходов, он движется прямиком к пропасти. Зацикленность на доходах ведет к неоправданному расширению ассортимента продукции, что затрудняет видение общей картины.
• Нередко сбереженный евро так же ценен, как 10 евро, полученные в виде дохода. В большинстве случаев директор предприятия приступает к экономии, только получив на этот счет недвусмысленное распоряжение. Поглощенный повседневной рутиной, он легко впадает в заблуждение, что все его дела одинаково срочны и необходимы. А вот владелец предприятия заботится только о том, что действительно необходимо. Он хочет знать, достигнута ли норма прибыли.
• Зачастую люди не понимают, что сложность в организации далеко не всегда хороша. Успешные предприниматели избегают сложности и предпочитают простоту. Самые большие расходы возникают в сложных и трудно поддающихся контролю структурах.
• Бывает, что устанавливается слишком низкая норма прибыли. Важно дать клиентам максимум возможного, но цена, которую они за это платят, должна на определенную величину превышать производственные расходы. Иногда эта простая истина игнорируется и прибыль становится слишком маленькой. Это опасно, потому что вам всегда будет требоваться больше денег, чем вы рассчитывали. Значит, вам необходима строго определенная норма прибыли, и она не должна быть чересчур низкой, поскольку вам понадобится накапливать резервы, нанимать хороших консультантов, делать новые инвестиции, платить достойную зарплату… Поэтому я не связываюсь ни с каким бизнесом, в котором норма прибыли не достигает хотя бы 10 процентов.
• Не составляются бюджетные планы. Это происходит по двум причинам. Во-первых, некоторые руководители фирм по-прежнему не желают иметь дела с цифрами. Мой наставник говорил по этому поводу: «Что же тогда, черт возьми, входит в их обязанности, если они не заглядывают в бухгалтерию?» Я считаю, что тот, кто понял значение бюджетных планов, неизбежно полюбит и цифры.
Во-вторых, многие не понимают роли бюджетного плана. Это самый лучший и эффективный инструмент планирования, контроля и коммуникации, какой только может существовать на фирме.
• Чем больше похожи друг на друга бизнес-модели разных предприятий, тем меньше шанс получить хорошую прибыль. Лишь малое количество моделей имеет заметные отличия от конкурентов. Здесь не соблюдаются принципы позиционирования. Если у вас нет явных отличий от других производителей, то неизбежно возникает ценовая война. Если же вы не похожи на остальных, то можете сами назначать цены. Уже Джон Д. Рокфеллер говорил: «Очень распространенная склонность вкладывать время и деньги в конкурирующие друг с другом фирмы является, пожалуй, самым большим препятствием на пути к прогрессу и счастью».
Будучи предпринимателем, вы должны следить за тем, чтобы фирма давала прибыль. В этом вопросе следует быть непреклонным. Если вы не контролируете прибыль, то у вас ее и не будет. Кроме того, вы должны взять под контроль выполнение директором второй из двух его важнейших обязанностей.
2. Зачастую созданию систем уделяется недостаточно внимания. Нередко я задаю себе вопрос, почему так происходит, и думаю, что на это есть четыре основные причины.
Во-первых, менеджеры считают себя более значимыми и незаменимыми людьми, они полагают, что без их непосредственного участия вся работа останавливается. Многие из них постоянно жалуются, что вокруг одни бестолочи и что без них ничего не сдвинется с места. Но при этом менеджеры упускают из виду, что именно в их обязанности входит подбор способных сотрудников. Вдобавок выясняется, что, несмотря на все жалобы, управленцы делают все, чтобы сохранить это хаотическое состояние.
Во-вторых, зачастую на предприятии системы не создаются только потому, что систематизации подлежат лишь простые идеи и процессы. Сложные структуры для этого не годятся. Стандартизировать можно только простые вещи. Но многие менеджеры не стремятся к простоте, и здесь большое значение приобретают задачи предпринимателя № 4 и 6.
В-третьих, не происходит систематизации рабочих процессов. Пока это не сделано, включение в деятельность новых сотрудников осуществляется с трудом. В таких условиях почти невозможно составить четкие должностные инструкции и за счет этого наладить контроль. Часто системы не разрабатываются потому, что другие задачи кажутся более срочными, а за ними следуют все новые задачи и т. д. Иногда весь рабочий день может состоять из сплошных непредвиденных случаев и чрезвычайных ситуаций. Но это не должно входить в привычку. Руководителям особенно необходимо овладеть умением распоряжаться своим временем (см. задачу № 5).
В-четвертых, системы не создаются потому, что их важность попросту не осознается. Разумеется, никто не обязывает вас их создавать, но, не делая этого, вы сами противодействуете успеху предприятия.
Важно осознанно решить для себя, хотите ли вы добиться успеха. Если да, то вам должно быть совершенно ясно, как рождаются все успехи. В этом случае их можно привести к единому знаменателю.
Только создав систему, вы можете копировать эффект от хорошей идеи, и только в этом случае она принесет успех. Формула предельно проста: чем лучше удачные действия поддаются копированию, тем больше успех.
Вы должны немедленно приступить к созданию систем.
У многих людей возникают хорошие идеи. Но они имеют лишь относительную ценность, пока вы не упростите их до такой степени, что они станут понятны любому сотруднику. А затем из этих простых элементов строится система. Чем больше людей ее усвоит, тем меньше работа фирмы будет зависеть лично от вас.
Чем меньше система зависит от вас, тем она лучше – и тем большую ценность приобретает ваша фирма. Система – это всё. Ее отсутствие приходится компенсировать собственным трудом, отвлекаясь от действительно важных дел.
Ниже приводится перечень областей деятельности предприятия, в которых возможно, а в большинстве случае и необходимо, внедрение систем:
• разработка новой продукции;
• инвентаризация;
• повседневная офисная рутина, учет рабочего времени, снабжение расходными материалами, работа компьютерных сетей;
• прием заказов и их исполнение;
• работа с клиентами и базами данных;
• прием претензий, решение правовых вопросов;
• ведение бухгалтерии, выписка счетов и напоминаний;
• маркетинг, реклама, связи с общественностью;
• поиск и набор кадров, обучение сотрудников, заключение трудовых договоров;
• кооперация с другими фирмами;
• контроль за расходами.
Позаботьтесь о разработке инструкций, в которых должны быть поминутно расписаны и разъяснены все стандартные рабочие операции и процедуры. Это и будут созданные вами системы, изложенные в письменной форме.
Такая инструкция дает колоссальные преимущества. Назову лишь некоторые: она чрезвычайно облегчает вхождение новых сотрудников в рабочий процесс; позволяет без особых проблем открывать новые филиалы; создает основу для контроля за деятельностью сотрудников и ее оценки.
Разработка инструкций – задача директора фирмы. А вы, как предприниматель, должны проконтролировать, чтобы это было сделано. Только в таком случае вы строите трубопровод, а во всех остальных – таскаете ведра.
Предположим, у вас есть успешно работающая система. Но не забывайте, что вас окружают конкуренты. Вскоре кто-то из них создаст лучшую стратегию и ваша окажется устаревшей. В результате конкурент переманит ваших клиентов. Прежде чем это произойдет, вы должны «обогнать» сами себя. Придумайте новую стратегию прежде, чем это сделают конкуренты.
Данный пункт нельзя недооценивать, иначе вы выйдете из игры раньше, чем можете себе представить. Ваши сегодняшние представления завтра превратятся в смирительную рубашку. Желание создавать новые системы должно быть у вас сильнее, чем стремление защищать прошлое. Билл Гейтс говорит: «Microsoft постоянно находится в двух годах от провала».
Очень важно, чтобы вы, будучи предпринимателем, не забывали об этом. В данном вопросе нельзя рассчитывать только на директора. Ведь невозможно разрабатывать новые модели, когда внимание постоянно отвлекается на текущие дела. Директор должен заботиться о том, чтобы система функционировала. Как же он в таких условиях может одновременно изобретать новую систему? Руководитель неизбежно будет рассматривать любые новые возможности через призму старых представлений. А ведь будущее не всегда представляет собой «улучшенное» прошлое.
Речь здесь идет вовсе не о совершенствовании, постоянной учебе и развитии или распространенной в Японии концепции непрерывного улучшения «кайдзен». Все это, конечно, важно, но такими вещами может и должен заниматься директор фирмы. Постоянно находясь в гуще повседневных дел, он справится с этим намного лучше вас. Ведь ваша третья задача в роли предпринимателя заключается не в поэтапном улучшении, а в полном изменении, инновациях, новизне. Прошлое будет вам здесь плохим советчиком. Ему нет места в будущем.
Между совершенствованием и кардинальным изменением существует колоссальная разница:
• совершенствование фокусируется на том, что уже имеется, а изменения – на будущем;
• совершенствование основывается на фактах и опыте, а изменения – на гипотезах и предвидении;
• совершенствование реалистично и обоснованно, а в изменениях есть место мечтам и свободному полету мыслей;
• совершенствование – это чаще всего оптимизированная форма уже существующего, изменения же содержат в себе будущие возможности и шансы.
Иногда кажется сумасшествием менять то, что пока отлично работает. Но самый подходящий момент для инноваций находится в той точке кривой успеха, где подъем еще не начал замедляться. Установите для себя правило каждые 2–3 года менять свою стратегию на новую. Разумеется, этот срок носит ориентировочный характер. Здесь все надо взвесить. Нельзя отказываться от успешной стратегии слишком поздно, но и слишком рано тоже не стоит. Помните, что старая успешная стратегия дает вам средства для внедрения инноваций.
Успешные предприниматели должны опасаться самоуспокоенности. Ведь, встав на путь успеха, многие теряют бдительность, становятся ленивыми и беспечными. Рассматривайте свой успех как трамплин, а не как пьедестал почета.
Успешные предприниматели всегда были родоначальниками всего нового, хотя им приходилось конкурировать со своими же старыми стратегиями. Но они понимали, что лучше пойти на это самим, чем ждать сюрпризов от конкурентов. Предприниматели – новаторы по натуре.
Одного только придумывания новых систем недостаточно, потому что сами по себе они ничего не дают. Новатор, помимо этого, должен выполнять еще четыре функции, о которых речь пойдет ниже:
1. Открывать новое. Вы должны искать материал, на котором произрастают идеи. При этом очень важно сойти с наезженной дороги. Рискните углубиться в незнакомую местность.
2. Изобретать. Ваша следующая задача состоит в том, чтобы из найденного материала генерировать новые идеи. Здесь вам понадобятся креативность и фантазия. Вы можете манипулировать идеями как вздумается, сравнивать, менять местами, связывать между собой различные элементы, изменять, переносить с одного объекта на другой… (В главе 9 содержится много советов по поводу повышения творческих способностей. Все их можно применить к первым двум функциям новатора.)
3. Принимать решения. Теперь вам нужно логически обдумать свои творческие задумки и определить, как с ними поступить: реализовать в существующем виде, видоизменить или отказаться. Вы должны проверить факты, выбрать подходящее время, оценить риски и шансы. После этого принимается обоснованное решение.
4. Претворять в жизнь. Вы должны сделать все возможное, чтобы ваша идея воплотилась в реальность. Нередко для этого приходится преодолевать сопротивление в собственной фирме. Ведь ваши идеи могут затрагивать ставшие привычными стратегии и методы работы. Поэтому вам, возможно, придется личными усилиями пробивать инновации и бороться за них.
При этом важно не засиживаться подолгу в каждой из перечисленных ролей. Они должны последовательно сменять друг друга. Если вы, к примеру, застряли в роли первооткрывателя, то, сколько бы материала ни было собрано, из него не родится новая стратегия (теоретик). Если вы слишком долго занимаетесь изобретательством, то будете оттачивать свою идею до бесконечности (перфекционист). Если вам ближе принятие решений, то вы можете запугать живущего в вас изобретателя, так как слишком рано начнете искать аргументы против возникшей идеи. А если вы прежде всего человек дела, то может случиться так, что при реализации идеи будут недостаточно проверены и взвешены все обстоятельства. В этом случае вы можете начать действовать поспешно, необдуманно. Успешно выполняя первые три функции, вы сможете генерировать прекрасные идеи, но они так ничем и не закончатся и т. д.
Вам будет полезно периодически задавать себе следующие вопросы:
• Меняли ли мы свою стратегию за последние два года?
• Приобрели ли мы новые знания и умения?
• Расширили ли мы свою долю в рынке?
• Изменился ли состав нашей клиентуры?
• Можем ли мы предлагать свои услуги каким-то новым образом?
• От чего в нашей деятельности следует отказаться?
• Что представляют собой наши производственные связи?
• От какого предложения мы отказались ввиду его непригодности, хотя оно представляло интерес?
• На чем мы специализируемся: на удовлетворении базовых потребностей или на технологиях?
• На чем мы концентрируемся: на своих основных способностях или на основном направлении деятельности?
• Какие нынешние инновации могут сказаться на будущем нашего предприятия?
• Сколько возможностей, находящихся за рамками нашего предприятия, мы исследовали?
Оставаясь все время на одном и том же пути, вы можете пропустить дорогу, ведущую в будущее. Я предлагаю вам стать ниспровергателем основ и страстным поборником новшеств. Это поможет вам выполнить третью важнейшую задачу предпринимателя и получи ть удовольствие от данного процесса. Инновации внедряются легче всего, когда вы подходите к своей предпринимательской деятельности с позиций игры. Это трудно сделать, если вы погрязли в повседневных заботах. Не забывайте, что вся жизнь – игра.
Все мы коллекционеры. К сожалению, зачастую мы собираем ненужные вещи, и чем больше мы этим занимаемся, тем меньше времени для решения важных задач у нас остается. То же самое происходит и с вашим предприятием. Оно склонно накапливать все, что попадается на пути: избыточную отчетность, негодных сотрудников, неэффективные направления работы… И так до тех пор, пока не задохнется в собственном мусоре.
Экономист Питер Друкер говорил: «Организмы имеют системы, выводящие отходы. Без систематической и последовательной детоксикации они не смогли бы выжить. Избавляйтесь от отходов». Правда, у предприятия нет органа, предназначенного для избавления от мусора. Эту задачу должен взять на себя сам предприниматель. Вы обязаны думать не только о том, что можно улучшить в работе, но и о деятельности, которую необходимо прекратить.
Индейцы племени сиу говорили: «Если лошадь сдохла, слезай». Если какая-то стратегия не работает, ее необходимо заменить. Лошадь уже сдохла, и не имеет смысла нанимать для нее новых всадников или утешать себя тем, что и у конкурентов дела обстоят не лучше.
Я постоянно дискутирую с предпринимателями, у которых возникают трудности с реализацией данной задачи, потому что они чувствуют себя связанными некими традициями. Обычно я говорю так: «Чтить традиции – значит не сохранять пепел, а поддерживать огонь».
По поводу этой задачи я могу дать два конкретных совета. Во-первых, каждый год спрашивайте себя: «Каким делом я сегодня не стал бы заниматься, если бы уже не взялся за него раньше?» А потом найдите способ избавиться от него.
Во-вторых, последуйте примеру сети магазинов Aldi. Когда к ассортименту продаваемых товаров добавляется какой-то новый продукт, они обязательно удаляют что-то старое. То же самое можно наблюдать и у известных музыкантов. Прежде чем включить в свой репертуар новое произведение, они отказываются от одного из старых. Они поступают так, потому что знают: нельзя объять необъятное. Лучше играть немногие произведения на очень хорошем уровне, чем большое количество на посредственном.
Необходимость решения четвертой задачи объясняется двумя причинами. Во-первых, вы можете обеспечить свое выживание в долгосрочной перспективе, только избавившись от мусора. Во-вторых, вам придется концентрировать свое внимание на важных вещах. Чтобы решить, что необходимо выбросить, а что сохранить, вы должны постоянно задавать себе вопрос: «С какой целью это делается?»
И это подводит нас к пятой задаче.
Ничто так не затуманивает перспективу высшей цели, как обилие повседневных проблем. В суматохе дел важные вещи теряются среди мелочей. Трудно видеть общую картину, находясь в гуще событий. Это еще одна причина, по которой предприниматель не должен ввязываться в повседневные дела. Ваша пятая задача состоит в том, чтобы держать фирму на верном курсе. Заметить отклонения можно, только наблюдая со стороны.
Разница между теми, кто выполняет эту задачу и кто нет, становится совершенно очевидной на наших семинарах «Мужество быть счастливым». Я прошу участников записать свои годичные цели во всех пяти сферах жизни (здоровье, взаимоотношения, финансы, эмоционально-духовная сторона и работа).
Глядя в графу «Работа», я сразу замечаю, кто работает в своей фирме, а кто является истинным предпринимателем. Те, кто непосредственно руководит работой фирмы, указывают множество цифр. Порой им даже не хватает листа. Предприниматели же справляются с этим заданием очень быстро. Их цели укладываются в одну-две строчки. Но эти цели являются самыми главными.
Чтобы не упускать из виду общую картину, необходимы прежде всего три вещи: сфокусированность, простота и отстраненность.
1. Сфокусированность. Успешные предприниматели не только сосредоточены на главной цели, но и готовы чем-то жертвовать ради нее. Стремление к долгосрочному успеху заставляет их отказываться от сиюминутных выгод. Успешный человек знает не только то, что он должен делать, но и то, чего не должен. Консалтинговая компания McKinsey по этому поводу заявляет: «Почти у всех предприятий слишком много клиентов и слишком много продуктов».
Сфокусированность означает готовность от чего-то отказаться. Для этого нужна смелость. Еще со времен Парето мы знаем, что 80 процентов доходов обеспечиваются 20 процентами клиентов. Разве не логично было бы последовательно уменьшать численность клиентуры и заботиться о том, чтобы увеличивать среди нее долю «идеальных клиентов»? Тот, кто делает ставку на победителей, сам становится победителем. Сосредоточенность меняет представление о наших возможностях на уверенность в том, что мы добьемся своего.
То же самое можно сказать и о производимых продуктах: 20 процентов продуктов обеспечивают 80 процентов дохода. И здесь вновь уместно вспомнить о четвертой задаче: избавьтесь от всего ненужного. Питер Друкер говорил: «Успешные руководители в первую очередь выполняют самые важные задачи, а неважные вообще игнорируют». Последовательность в соблюдении этого принципа помогает отделить зерна от плевел.
2. Простота. В конечном счете сосредоточенность приводит к абсолютной простоте. Только тот, кто досконально знает свои цели, может избежать дорогостоящей и опасной западни сложности. Думающий человек способен к четкому структурированию и созданию простых систем. Не забывайте, что лишь простые процессы можно неограниченно копировать в разных подразделениях своей фирмы, а от этого напрямую зависит предпринимательский успех.
Простота дает нам два решающих преимущества. Во-первых, она позволяет создавать системы и за счет этого повышать стоимость предприятия. Во-вторых, она снижает расходы, что означает повышение прибыли. В совокупности оба фактора являются предпосылками предпринимательского успеха.
Между хорошей идеей и большим успехом находится простота.
3. Отстраненность. Даже не занимаясь непосредственно текущими делами, вы можете констатировать, что повседневные задачи очень легко могут стать вашим хозяином вместо того, чтобы служить вам. Вы должны постоянно быть начеку, чтобы они не захлестнули вас с головой. Существует лишь один разумный способ отстраниться от них: установите часы, в которые вас никто не должен беспокоить.
Отводите себе полдня или даже целый день, чтобы в спокойной обстановке решать задачи, свойственные вам как предпринимателю. Отвлекайтесь от текущих дел, чтобы сохранять перед глазами общую картину.
У меня установлен такой порядок: я бываю в офисе три дня в неделю после обеда. Попасть ко мне на прием можно только в это время. Три месяца в году я живу на Майорке. Там я по утрам пишу, а три дня в неделю после обеда доступен в течение двух часов по телефону. Таким образом, у меня появляется достаточно времени, чтобы без помех работать над решением предпринимательских задач.
Ключевое слово здесь – «без помех». У подавляющего большинства работников умственного труда распорядок дня состоит из нагромождения всевозможных отвлекающих факторов. Они должны выделять время, когда им никто не будет мешать. Я знаю, что это нелегко. У меня тоже не всегда все складывалось идеально. Но какую альтернативу можно предложить? Как вы сможете разглядеть общую картину, если находитесь вплотную к ней? Как можно решать вопрос о смысле своей деятельности, если постоянно трезвонит телефон?
Я не думаю, что можно бесконечно уклоняться от вопроса о смысле жизни и деятельности. В нас жива потребность сделать этот мир хоть чуточку лучше. Мы мечтаем об экономике, в которой есть место сердцу. И очень важно организовать свою работу соответствующим образом.
Смогли бы вы продать свою фирму в течение года? Удастся ли вам в этом случае выручить за нее желаемую сумму? Девяносто девять процентов владельцев фирм ответят на эти вопросы отрицательно. Это значит, что не они владеют фирмой, а она ими. Если вы не способны продать ее, значит, у вас не остается выбора. А если нет выбора, то вы не свободны.
Стратегия выхода из бизнеса определяет, каким образом вы сможете расстаться со своей фирмой. Возможности весьма ограниченны: вы можете полностью или частично продать ее, акционировать или просто отойти от дел и передать наследнику. Предположим, вы выработали стратегию, которая должна вступить в действие через десять лет. Естественно, это не значит, что через десять лет вы обязательно должны будете расстаться со своим предприятием. Но у вас будет эта возможность, и такая свобода действий очень важна. В ходе реализации шестой задачи речь идет в первую очередь о создании возможности выхода. Когда, по-вашему, следует приступать к планированию? В идеале – еще до учреждения фирмы. В этом случае прокладывать путь к цели значительно легче. Правда, данному совету следуют лишь очень немногие опытные предприниматели. Еще один самый подходящий момент – это прямо сейчас. Начинайте немедленно. Необходимые для этого меры подскажут вам первые пять предпринимательских задач. Дополнительно придется составить хорошо продуманный план распоряжения имуществом. Стратегия выхода состоит из следующих шести пунктов, первые четыре из которых я лишь назову, потому что мы их уже обсуждали:
1. Добейтесь того, чтобы предприятие работало независимо от вас.
2. Позаботьтесь о прибыли.
3. Упростите все операции и создайте системы, которые можно скопировать и распространить на все предприятие.
4. Избавьтесь от всего, что угрожает этим простым системам.
5. Повышайте капитализацию.
6. Создайте свое личное состояние.
Повышение капитализации. Систематически повышайте стоимость компании. При этом следует обращать внимание на два обстоятельства. Во-первых, периодически задавайте себе вопрос: «Что действительно ценно в моем предприятии? Можно ли это выгодно продать?»
Во-вторых, спросите себя: «Если бы к концу года мне предстояло продавать фирму, сколько бы за нее дали?» Позаботьтесь о том, чтобы ее стоимость каждый год повышалась.
Существует простая стратегия систематического повышения капитализации компании. Выясните, по какой цене была продана фирма, работавшая в одной с вами отрасли и оценивавшаяся в пределах от трех до десяти раз дороже вашей. Внимательно присмотритесь к ней. Благодаря чему был достигнут успех? Что можно позаимствовать из ее опыта? Что можно сделать лучше?
Возможно, во всяком случае есть смысл попробовать, вам удастся заполучить бывшего владельца этой фирмы к себе в наставники. Ведь он уже продал фирму и больше не является вашим конкурентом.
Формирование личного состояния. Когда я беседую на эту тему с предпринимателями, то часто сталкиваюсь с наивным подходом. Многие исповедуют следующий «план»: первым делом надо сделать все, чтобы предприятие было успешным. Тогда я и сам стану богатым. При этом упускается из виду, что солидное личное состояние имеет большое значение для стратегии выхода и оказывает большое влияние на успешность фирмы в целом.
Вы сможете продать свое предприятие легче и, прежде всего, по более выгодной цене, если у вас есть личный капитал. В этом случае вы независимы. Уже одно это делает вашу позицию сильнее. Предприниматель, обладающий личным состоянием, имеет три больших преимущества.
Во-первых, он может назначать цену. Покупатель очень быстро почувствует, нуждается ли предприниматель в деньгах или находится в стабильной финансовой ситуации.
Во-вторых, продажа не является настоятельной необходимостью. Даже если возникнет ситуация, в которой он не захочет или не сможет больше владеть фирмой, важно сохранять возможность поддерживать свой привычный уровень жизни на проценты с личного капитала.
В-третьих, в этом случае предпринимателю легче расстаться с фирмой. Ему не нужно будет тревожиться о том, как поступит с ней новый владелец. Если предприниматель не зависит от цены продажи, ему проще будет вести переговоры об условиях сохранения фирмы, чтобы не было уничтожено дело его жизни.
Короче, все говорит за то, что вам непременно требуется личный капитал. Две ноги обеспечивают большую устойчивость, чем одна. Поэтому позаботьтесь о личном богатстве. Эти деньги никак не должны зависеть от финансов предприятия. Однако следует учитывать, что в случае банкротства они тоже не будут в безопасности.
Мне часто приходится слышать возражение: «Вы все время говорите о необходимости фокусирования усилий. Может быть, в этом случае все-таки лучше держать свои деньги на счетах фирмы?» В своем ответе я подчеркиваю различия, которые должны осознавать все предприниматели: вы не должны путать природу предприятия с природой предпринимателя.
1. Уровень предприятия. Каждое предприятие находится в состоянии конкуренции с другими. В долгосрочной перспективе выжить смогут только лучшие. Но тот, кто хочет быть лучшим, не должен размениваться по мелочам. Диверсификация для предприятия – это ошибка. Ему требуется фокусирование. Разумеется, данная стратегия таит в себе определенные риски, но если вы хотите добиться успеха, то на уровне предприятия у вас нет другого выбора.
2. Уровень предпринимателя. На своем личном уровне степень риска должна быть меньше. Здесь имеет смысл диверсификация. Будучи инвестором, вы не находитесь в состоянии конкуренции. Вам важно ограничить риск за счет движения одновременно в нескольких направлениях. Чем лучше вы будете это делать, тем выше безопасность. Поэтому предприниматель должен распределять все средства по трем большим кубышкам, независимым друг от друга:
• ваша фирма;
• ваши личные инвестиции;
• ваша дорогая собственность (например, жилые здания, предназначенные для собственного проживания).
Подводя итог, можно сказать, что формулой успеха для предприятия является СФОКУСИРОВАННОСТЬ, а для предпринимателя – ДИВЕРСИФИКАЦИЯ.
Войти с помощью соц. сетей: