Возможно, вы захотите, чтобы организация принимала определенные решения, выгодные для вас и вашего бизнеса. Однако возможные стратегии построения контактов и усиления собственного влияния будут сильно зависеть от стиля принятия решений в организации.

Стили принятия решений зависят от баланса сил в организации и от влияния различных групп на процесс назначения менеджеров или выбора поставщиков. Некоторые сектора компании могут попасть под влияние различных конкурирующих групп заинтересованных сторон. Например, одна группа может де-факто блокировать некоторые стратегические решения через своего ключевого назначенца, который занимает должность вице-президента по финансам. Аналогичным образом группы могут контролировать друг друга, назначая своих сотрудников в важные директивные органы, такие как, например, комитет по закупкам.

Невзирая на различные механизмы власти и независимо от уровня управления, способы принятия решений в организациях, как правило, подпадают под три стиля. Первый предполагает наличие главного лица, принимающего решения, иногда даже монополиста на принятие решений – «царя». Для победы обычно достаточно убедить такого «царя» лично поддержать (пролоббировать) выгодное для вас решение. Очевидно, что в этом случае ваша организационная стратегия должна быть направлена на то, чтобы добраться до ключевой фигуры и оказать на нее влияние.

Второй стиль – это когда решение принимается комитетом, состоящим из представителей различных функций и очень часто конкурирующих группировок власти. Убедив одного или нескольких членов такого комитета, даже самых высокопоставленных и влиятельных, вы едва ли чего-то добьетесь, если некоторые члены выступают против вашего предложения. Здесь, в отличие от случая с «царем», ваш расчет не на то, чтобы привлечь активных сторонников, а скорее на то, чтобы не нажить врагов. Для достижения этой цели все члены комитета должны рассматривать вас как независимого и беспристрастного, не связанного ни с кем из конкурентов.

Третий стиль – «бюрократический» – относится к случаю, когда фактически нет ни одной четкой инстанции принятия решений, будь то «король» или «комитет». Решение становится результатом длительного бюрократического процесса, когда любое предложение рассматривается поэтапно в соответствии с различными критериями, то есть практически никто не берет на себя личную ответственность за решение целиком. Такой кошмарный сценарий все чаще наблюдается в крупных компаниях и государственных организациях, требуя от всех сторон огромных затрат времени, сил и нервов. С точки зрения нетворкинга это самый сложный случай, поскольку он требует глубокого знания организации с точки зрения как процессов, так и персоналий на пути принятия решений. Неудивительно, что лишь несколько «привилегированных» поставщиков могут собрать богатую библиотеку личных контактов и опыта работы с организацией, чтобы продолжать успешно вести дела в таком бизнесе.

Например, когда речь заходит о государственных или военных закупках в Соединенных Штатах, сейчас крайне немного подрядчиков, которые могут разобраться – не говоря уже о том, чтобы потом соблюсти! – в деталях тендерных документов, в которых перечислены все требования Конгресса. Таким образом, единственный шанс для среднестатистической компании получить кусочек лакомого «пирога» – это стать субподрядчиком таких гигантов, как Boeing или Booz Allen Hamilton, которые берут с подрядчиков жирную маржу и сохраняют контроль над клиентами. А откуда же Boeing знает, как удовлетворить запросы своих клиентов? Да очень просто: нанимая на работу бывших генералов – инсайдеров Пентагона!