Что требуется для того, чтобы быть лидером? Какой вид лидерства ведет к эффективной командной работе и успешному решению задач? В конце 70-х годов английский колледж подготовки административных работников (Administrative Staff College) попросил британского консультанта по менеджменту Р. Мередита Белбина (R. Meredith Belbin, 1976 [3]) найти ответы на эти вопросы с помощью проведения формальных наблюдений и экспериментов.

Велбин организовал команды из опытных руководителей среднего и высшего ранга. Эти команды приняли участие в соревнованиях, которые можно было объективно оценить с помощью новейших научных методик и подходов. Начав с команды «А», объединившей самых лучших и самых ярких, действительно выдающихся личностей, Белбин распределял участников по разным командам. Нераспределенными остались те, кто не подходил ни для одной из тщательно собранных команд высококлассных участников. Из них он сформировал последнюю команду, которая представляла собой разношерстную группу ничем не примечательных специалистов.

После проведения довольно сложных тестов и упражнений команды были распределены согласно объективным показателям производительности. Ко всеобщему удивлению, команда «звезд» заняла последнее место, тогда как разношерстная группа оказалась первой.

Тщательное исследование результатов показало, что ключевым фактором было разнообразие. Команды, члены которых проявляли большее разнообразие в стиле руководства, достигали больших результатов, чем команды, применяющие однообразные методы руководства и взаимодействия внутри группы. На основании своих наблюдений и данных об участниках команд Белбин выделил восемь различных «лидерских ролей» (или командных функций), которые, по всей видимости, играли специалисты самых разношерстных, самых успешных групп.

Лидерские роли, выявленные Белбином, представляют собой командные функции, выполнение которых необходимо для достижения наивысшей производительности. Кроме того, они представляют стили, в рамках которых эти лидерские функции могут осуществляться. Четыре функции соответствуют типичным представлениям о том, каким должно быть поведение настоящих лидеров. Бригадир — это член команды, который обычно определяет правила и руководит мыслительной деятельностью команды и происходящими в ней обсуждениями. Он ведет команду к конкретной цели или результату, навязывая подходы и схемы работы. В этом смысле мы все знакомы с бригадирами. Зачастую такие люди занимают главенствующее положение в командах. Однако существуют и другие важные формы командного лидерства. Зачинатель — это генератор идей, рационализатор и изобретатель, который выдвигает новые идеи и подходы. Координатор — это лидер с точки зрения процесса. Он координирует решение задач, рассматривая всю команду в качестве «человеческого ресурса». Наставник занимается критической оценкой и анализом всей групповой работы. По существу, это лидер в обеспечении качества.

Другие четыре роли, которые Белбин рассматривает как формы допустимого лидерства, чаще всего считаются вспомогательными. Одна из них именно так и называется — помощник. Помощник является эмоциональным лидером. Он пробуждает командный дух и заботится о каждом члене команды в отдельности. Конструктор руководит переходом от концепций к практическим системам и решениям в соответствии с утвержденным планом. Доводчик контролирует завершение работы группы, поддерживает сосредоточенность внимания группы на критических участках и напоминает о сроках. Наконец, исследователь управляет взаимодействием с другими группами и доступом к ресурсам, а также организует и проводит исследования.

Для наибольшей производительности руководство командой должно быть представлено в нескольких лицах. Обычно функции лидера распределяются между членами команды, а не аккумулируются в одном «суперлидере», играющем все эти роли. Такая модель «совместного лидерства» является отличительным признаком успешных групп.

Для эффективной командной работы существенное значение имеют два различных толкования разнообразия. Высокопроизводительным коман-дам необходимы разнообразные технические навыки и квалификация. Для большинства людей эта часть представляется простой. Команда, участники которой обладают разнообразным опытом и способностями, может охватить больший технический ландшафт, чем это мог бы сделать один человек. Безусловно, всегда существуют «суперзвезды», которые стремятся играть все роли одновременно и быть экспертами во всем, но мало кто из них добивается настоящего успеха. Слишком большой диапазон интересов наносит ущерб глубине и строгости знаний, а дилетант рискует стать объектом критики. (Некоторые люди считают, что эклектичный и разносторонний автор этой книги демонстрирует лишь «интеллектуальную беспорядочность».)

Работа Белбина (а также множество других исследований, проведенных после нее) показывает, что разнообразие в стиле по меньшей мере так же важно, как и разнообразие в содержании. Под стилем я подразумеваю не только личностные качества, но и навыки межличностного общения. Если каждый старается раньше других протиснуться в одну дверь, то в этой двери застревает вся команда. Если каждый начинает что-то выторговывать для себя перед тем, как оказать необходимую помощь, то вся команда может так и остаться стоять у трапа самолета, который улетает без нее.

Полученные данные ставят разработчиков программ в непростые условия. Одна из трудностей состоит в том, что почти каждый предпочитает работать с людьми, похожими на него, в то время как производительность команды повышается, когда ее составляют люди, непохожие друг на друга. Разнообразие навыков и стилей работы, в которых эти навыки проявляются, придает команде гибкость.

Я думаю, что тема разнообразия в команде очень близка к теме этнического разнообразия. Особенно стоит отметить вклад этнических групп в богатство культуры и поваренное искусство. Мир был бы намного беднее без chiles rellenos, torn kah gai, szekely goulash, pesto sauce, lamb vindalo, coq au vin, strange-flavored beef, pasta primavera, paella и feijoada. Если мы хотим узнать, как можно эффективно работать в разношерстных командах, нам нужно научиться ценить разнообразие в навыках, знаниях и стиле так же, как мы ценим разнообразие в питании.

Конечно, я также знал одного выдающегося человека, который работал системным аналитиком на почте и каждый день ел на завтрак одно и то же в течение 17 лет. Есть люди, которые как раз предпочитают есть одну и ту же пищу все время, и я не знаю, как им это удается. Хорошая модель командной работы найдет для них место, но я не уверен, что они действительно захотят работать в команде с разными людьми или просто пообедать у меня дома.

Не всегда легко определить, когда разнообразие переходит в несовместимость. «Странная парочка» (The Odd Couple¹) часто приводится как классический пример принципиальной несовместимости, однако нужно отметить, что Феликс Ангер (Felix Unger) и Оскар Мэдисон (Oscar Madison) работали как раз очень слаженно, хотя и постоянно донимали друг друга. Наверное, в командной работе чье-то личное недовольство не так важно, как коллективная производительность.

Должно быть, именно на этом фоне важно отметить поступление волнующих свидетельств, подтверждающих, что программисты и другие профессионалы в области компьютеров в основном принадлежат к определенному типу личности. Австралийский консультант Роб Томсет (Rob Thomsett) обнаружил, что более 60 % людей, работающих в компьютерной индустрии, имеют одинаковый базовый тип личности. Эти люди практичны, склонны к логическому, реалистичному мышлению, основанному на фактах. Они способны сосредотачиваться и удерживать внимание на полезных предметах и практических вопросах. Они не очень общительны. Такому типу личности соответствует менее 20 % от общей численности людей. Типичные компьютерщики, принадлежащие этой группе, склонны играть лишь некоторые из описанных выше лидерских командных ролей. Чаще всего они становятся конструкторами, доводчиками, наставниками или бригадирами. Только немногие из них (если вообще кто-нибудь) выбирают роль координатора или помощника, незаменимых для четкого и эффективного общения в команде, или роль зачинателя, которая важна для творческого решения задач.

Томсет считает, что причина кроется в отборе курсов профессиональной подготовки и высших учебных заведений, однако здесь могут быть и другие факторы. Мои российские коллеги по консультированию в области управления утверждают, что компьютерное программирование является такой мощной субкультурой, что она может оказывать большее влияние и требовать к себе большей преданности, чем даже национальная культура. По их мнению, программисты из Москвы больше похожи на программистов из Миннеаполиса, чем любой из них похож на своих соотечественников-непрограммистов из тех городов, в которых они живут и работают. Какими бы ни были причины, такая тенденция к единообразию может стать помехой в нашем деле, особенно в командной работе.

Джошуа Якобсон (Joshua Jacobson), дирижер бостонского хора «Zamir», а также один из моих любимых философов, на одной из репетиций сказал об этом так: «Если каждый станет петь одну и ту же ноту, вы не получите гармонии. Для достижения гармонии нужно, чтобы люди пели разные ноты, которые сочетаются друг с другом». Здесь он вторит другому моему любимому философу, Гераклиту Темному. «Темным» он был назван не потому, что его труднее понять, чем последующих греческих философов, а потому, что о нем почти ничего неизвестно кроме косвенных сведений и того, что ему приписывали другие. Возможно, это объясняет, почему он славится таким большим количеством мудрых и замечательных высказываний в поддержку столь разных позиций. Предположительно, он сказал следующее: «Е% two бшфероутсоу», что в переводе с греческого приблизительно означает: «Из разных песен рождается высшая гармония».

Аминь, Гераклит! Селах, Якобсон!

Из журнала Computer Language Magazine, том 9, № 9, сентябрь 1992 г.