Глава 9

Убедительность и уверенность

В предыдущей главе мы видели, как Джефф Безос, собираясь основать Amazon, оценивал свои шансы на успех примерно в 30%. Но, конечно, он не раскрывал этого потенциальным инвесторам… Правда же? Разве кто-нибудь даст деньги предпринимателю, говорящему: «Замечу для ясности, что у меня, скорее всего, ничего не выйдет»?

Вообще-то Безос сообщал потенциальным инвесторам о своей неуверенности. В каждой обращенной к ним речи он говорил: «Я считаю, что вы с вероятностью 70% потеряете все вложенные деньги, поэтому не инвестируйте то, что не можете позволить себе потерять».

По мере роста компании Безос продолжал откровенно говорить о неопределенности, с которой связано ее будущее. В 1999 году, давая интервью на канале CNBC, он сказал: «Нет никакой гарантии, что Amazon.com окажется успешной. То, что мы пытаемся сделать, очень сложно». К 2018 году Amazon вот-вот должен был стать крупнейшей по капитализации компанией мира. В ту осень Безос на собрании всей компании сказал сотрудникам: «Я предсказываю, что в один прекрасный день Amazon прекратит существовать… Если вы посмотрите на крупные компании, они живут по тридцать с чем-то, а не по сто лет».

Распространенное мнение утверждает: чем больше вы сами во что-то верите, тем сильнее будете влиять на других. Уверенность в себе заразительна. Она заставляет людей прислушиваться к вам, идти за вами и верить, что вы знаете, что делаете. Поискав советы об умении убеждать и о влиянии на людей, вы найдете множество заклинаний такого рода:

• «Тот, кто проникнут неограниченной уверенностью, всегда сможет убедить других»;
• «Нет бизнес-лидера без крепкой веры в себя»;
• «Никто не любит утверждения, в которых содержатся слова „может быть“. Люди стремятся к определенности».

Кажется, что это предвещает разведчикам недоброе: ведь трезвомыслящий человек ни в чем не может быть уверен. К счастью, как показывает пример Джеффа Безоса, распространенное мнение не всегда правильное. В этой главе мы развенчаем кое-какие мифы об уверенности в себе и влиянии на других и увидим, как связаны эти две вещи у успешных разведчиков.

Два типа уверенности

«Уверенность» — одно из тех слов, которые мы употребляем в разных смыслах, даже не сознавая этого. В одном случае мы подразумеваем эпистемическую уверенность, то есть насколько вы уверены в том, что правда и что нет. Такую уверенность мы исследовали в . Если вы говорите: «Я на 99% уверена, что он врет», или «Даю голову на отсечение, что это сработает», или «Республиканцы ни за что не победят на выборах, это исключено» — вы демонстрируете эпистемическую уверенность.

А есть еще и социальная уверенность, она же уверенность в себе. Спокойно ли вы себя чувствуете, общаясь с другими людьми? Ведете ли себя так, словно заслуживаете находиться в этом месте, словно уверены в себе и своей роли в обществе? Говорите ли так, что становится ясно: вас стоит послушать?

Мы часто путаем эпистемическую и социальную уверенность, валя их в одну кучу. Очень легко представить себе человека, обладающего обоими типами уверенности, например капитана команды, который «накачивает» игроков вдохновляющей речью о неминуемой победе. Легко также представить себе человека, лишенного обоих видов уверенности. Он нервно, запинаясь, бормочет: «Э… Я вообще-то не знаю, что нам делать…»

Однако эпистемическая уверенность и социальная уверенность необязательно должны идти рука об руку. Посмотрим на Бенджамина Франклина. Социальной уверенности у него было хоть отбавляй: он прославился своим обаянием, остроумием и брызжущей через край бодростью. Он всю жизнь заводил новых друзей и основывал новые учреждения. Он был настоящей знаменитостью во Франции, где его постоянно окружали поклонницы, называвшие его Cher Papa («дорогой папочка»).

Однако избыток социальной уверенности у Франклина сочетался с намеренным недостатком эпистемической уверенности. Такой прием он выработал еще в молодости, когда заметил, что собеседники чаще отвергают его аргументы, если в них встречаются слова вроде «определенно» и «несомненно». Франклин приучил себя избегать этих слов и всегда предварял свои заявления выражениями вроде: «Я думаю, что… Если я не ошибаюсь… В данный момент мне кажется, что…»

Поначалу ему пришлось трудно: в молодости одним из любимых времяпрепровождений Франклина было доказывать чужую неправоту, или, как сейчас говорят, смешивать противника с грязью. Но скоро он начал замечать, насколько восприимчивее люди к его мнению, когда он выражает его в деликатной форме, и ему стало легче следовать новой привычке.

Со временем Франклин стал одной из самых влиятельных фигур в американской истории. Он был соавтором Декларации независимости. Он убедил Францию поддержать восстание американских колоний против Британии. Он успешно добился заключения договора, отметившего окончание Войны за независимость, а потом помогал выработать проект конституции Соединенных Штатов и ратифицировать ее. В автобиографии, написанной в пожилом возрасте, Франклин размышляет о своей жизни и удивляется, насколько успешной оказалась скромная манера речи. «И я думаю, что именно этой привычке (во вторую очередь, после моей честности) я обязан тем, что так рано завоевал такой вес среди окружающих граждан, когда предлагал основать новые институции или что-то поменять в старых», — заключает он.

В я писала о готовности Авраама Линкольна уступить в тех вопросах, в которых, как он считал, собеседник разбирается лучше, или признать свою неправоту. Может быть, вы думаете, что из-за этого он казался слабым, но, как писал один современник Линкольна, «не родился еще такой человек, который мог бы находиться в его присутствии и доминировать над ним», а все потому, что был потрясающе уверен в себе. Он держался непринужденно, ему было комфортно в собственной шкуре, а когда он выступал, то умел приковать к себе пристальное внимание толпы и удерживать его в течение нескольких часов.

Окружающие судят о вас по социальной, а не по эпистемической уверенности

Примеры Франклина и Линкольна наводят на мысль: если речь идет о впечатлении, которое мы производим на других людей, уверенность в себе важнее, чем выражение уверенности в собственных знаниях. Исследователи с этим согласны.

В ходе одного эксперимента студенты университета работали вместе в небольших группах, а исследователи записывали их на видео. Затем ученые просматривали видео и кодировали поведение каждого студента относительно различных аспектов эпистемической уверенности (например, сколько раз этот студент выражал уверенность в правильности собственных расчетов) и социальной уверенности (например, насколько активно студент участвовал в обсуждении? Казался ли он спокойным и расслабленным?).

Затем исследователи показали видео другим людям и спросили: насколько компетентным выглядит каждый из этих студентов? Оказалось, что наблюдатели оценивают компетентность студентов почти исключительно в соответствии с выражаемой социальной уверенностью. Чем активнее студент участвовал в обсуждении, чем увереннее говорил и чем расслабленнее держался, тем компетентнее он выглядел. В противовес этому эпистемическую уверенность студентов наблюдатели практически не учитывали. Заявления студентов, насколько они уверены в своем ответе, насколько просто для них это задание или насколько они компетентны в данной теме, не имели никакого или почти никакого значения.

Другие ученые исследовали тот же вопрос, используя актрис, обученных изображать высокую или низкую социальную уверенность и высокую или низкую эпистемическую уверенность в различных сочетаниях, чтобы установить влияние каждого из этих факторов. Это исследование дало сходные результаты. Зрители судили об уверенности актрисы по большей части на основании подаваемых ею социальных сигналов, таких как зрительный контакт, ровные интонации, решительные жесты. На результаты почти не влияло, говорила ли актриса с высокой степенью уверенности («Я совершенно уверена, что…») или с низкой («Мне кажется, может быть…»).

Иногда можно услышать сожаление, что «поверхностные» вещи, такие как осанка и голос, настолько важны в восприятии одних людей другими. Но в этом есть и свои плюсы. Свою социальную уверенность можно повысить, если тренироваться в публичных выступлениях, брать уроки ораторского искусства, лучше одеваться, исправить осанку, — все это совершенно не вредит вашей способности видеть мир как он есть.

История рождения Amazon лишний раз доказывает, что социальная уверенность важнее эпистемической. Прорыв для компании наступил весной 1996 года, когда ей нанес визит Джон Доер, партнер компании Kleiner Perkins Caufield & Byers (ныне просто Kleiner Perkins), одной из самых престижных фирм венчурного капитала в Кремниевой долине. В результате этой встречи Доер был совершенно очарован Amazon и проникся желанием вложиться в нее. Более того, интерес со стороны известного венчурного капиталиста спровоцировал ажиотаж, в результате которого оценочная стоимость Amazon выросла с 10 до 60 миллионов долларов. Так почему же Доер «купился» на Amazon? Приведу его собственные слова: «Я только вошел в помещение фирмы — и вдруг увидел парня, который, зали­висто хохоча и прямо-таки брызжа энергией, скакал вниз по лестнице. С этой секунды я был готов вести бизнес с ­Джеффом».

Два вида неопределенности

Как реагируют пациенты, когда их врач выражает неуверенность? Этой теме было посвящено несколько исследований, причем давших совершенно разные результаты. В некоторых случаях исследователи выяснили, что пациенты реагируют на неуверенность врача негативно, поскольку считают ее признаком некомпетентности. Но, по результатам других исследований, пациенты вроде бы не возражали, когда их доктор говорил неуверенно, или даже воспринимали это положительно.

Такая разница в результатах кажется странной, пока не посмот­ришь внимательнее, что именно проверялось в ходе каждого исследования. В опытах, по результатам которых пациенты негативно отнеслись к неуверенности врача, она выражалась в высказываниях вроде:

«Ну я на самом деле не знаю, как это объяснить».

«Никогда раньше не встречался с подобным».

«Я не совсем уверен, в чем именно причина ваших головных болей­».

Однако в исследованиях, где пациенты положительно реагировали на неуверенность врача, «неуверенность» выражалась примерно так (взято из медицинского обсуждения факторов риска возникновения рака груди):

«Научные данные о влиянии кормления грудью довольно слабы. Этот фактор не имеет особого влияния. Но есть еще один определяющий фактор, который действует немного сильнее, — это возраст первой беременности. И, как вы знаете, во всем есть свои плюсы и минусы…

У вас две родственницы первой степени и тетя, так что вы, несомненно, в группе более высокого риска… Однако не просто определить, насколько именно высокого, вероятно, где-нибудь между 1/5 и 1/10…»

Ясно, что речь идет о двух совершенно разных видах неуверенности. Нельзя винить пациентов, столкнувшихся с первой группой высказываний, в том, что эти высказывания вызвали у них негативную реакцию. Если врач говорит: «Я не уверен, в чем причина», поневоле задашься вопросом, не следует ли обратиться к более опытному и знающему врачу. Однако во второй группе врачи говорят авторитетно, хоть и дают неопределенный прогноз. Они предоставляют полезный контекст, а именно что возраст женщины на момент первой беременности — гораздо более сильный фактор риска, чем то, кормила ли она грудью, и дают осмысленные оценки, например «где-нибудь между 1/5 и 1/10», а не прос­то говорят, что не знают.

Когда люди заявляют, что признание в своей неуверенности вредит репутации, они неизменно путают эти два очень разных вида неуверенности: внутреннюю, обусловленную невежеством или неопытностью, и внешнюю, обусловленную неопределенностью мироустройства, которое по сути своей хаотично и непредсказуемо. Первый вид неуверенности часто воспринимают как признак неопытности, и это вполне справедливо. Но второй вид воспринимается по-другому, особенно если следовать трем правилам выражения неуверенности. Эти правила таковы.

1. Покажите, что у неопределенности есть причина

Иногда собеседники не осознают, сколько неопределенности существует в мире и конкретно в той области, которой занимаетесь вы. Поэтому они ожидают, что вы дадите ответы с такой определенностью, которая в принципе невозможна. Это нестрашно: нужно просто указать им, чего именно следует ожидать. Помните, как в 1999 году Джефф Безос предупредил интервьюера из CNBC, что успех Amazon совершенно не гарантирован? При этом Безос помес­тил предостережение в правильный контекст: указал, что, конечно, интернет-революция породит ряд гигантских компаний, но очень трудно предсказать, какие именно это будут компании. Непредсказуемость Безос проиллюстрировал примером из недавнего прошлого: «Если вернуться назад в 1980-е годы и посмотреть на компании, порожденные компьютерной революцией, скорее всего, вы не смогли бы предсказать, какие из них в конце концов войдут в пятерку крупнейших».

В сущности, показав, что полная уверенность попросту невозможна, вы можете завоевать больше доверия, чем человек, заявляющий нечто со стопроцентной уверенностью. Когда юрист впервые встречается с потенциальным клиентом, клиент всегда спрашивает, сколько денег сможет отсудить. Большое искушение для юриста — дать оптимистический прогноз, назвать большую сумму, но дело в том, что у него еще слишком мало информации. Вот что говорит по этому поводу судебный обвинитель, интервью с которым вошло в книгу «Как мыслят ведущие юристы»: «Я всегда говорю: „Любой юрист, который отвечает на такой вопрос, либо обманывает вас, либо ничего не смыслит в собственном деле, и от него надо бежать как от огня“».

2. Давайте информированные приблизительные оценки

Мэтью Лейч — британский консультант, когда-то работавший в управлении рисками в PricewaterhouseCoopers. На своем сайте, который называется «Работа в условиях неопределенности», Лейч описывает приемы, позволяющие объяснить заказчикам неопределенность ситуации и при этом выглядеть авторитетно. Один из уроков: давайте информированные приблизительные оценки и объясняйте, на основе каких данных они получены. Например, Лейч может сказать клиенту: «У нас нет четких данных для расчетов, поэтому я попросил трех топ-менеджеров, работающих в об­ласти маркетинга, дать оценку и взял среднее значение». Или: «Обзор 120 компаний, аналогичных вашей, показал, что 23% из них сталкивались с подобными инцидентами».

Да, реальность хаотична, и невозможно абсолютно уверенно дать правильный ответ, но, по крайней мере, можно быть уверенным в качестве своей аналитики. Один венчурный капиталист описал лучшую в его жизни презентацию новой бизнес-идеи. Ее провел молодой предприниматель по имени Майк Бейкер.

«Майк описал ситуацию в отрасли интернет-рекламы и нарисовал картину ее будущего на основе собственного опыта и большого объема данных… Он очень красноречиво заявил: „Если я прав, это будет чрезвычайно ценная штука. Возможно, я ошибаюсь, в этом и заключается риск, но, если я прав, я могу действовать на основании этого, я знаю эту технологию и уже подобрал правильных партнеров, которые смогут ею воспользоваться“».

Чтобы показать, насколько вы информированы и подготовлены в той или иной теме, совершенно не нужно преувеличивать определенность, которой можно достичь. Несколько страниц назад я цитировала венчурного капиталиста Джона Доера: по его словам, он захотел вложить средства в Amazon только потому, что увидел, как Джефф Безос скачет вниз по лестнице. Но, конечно, это не вся правда. Доера также впечатлила техническая подготовленность Безоса. Когда Доер спросил про ежедневный торговый оборот Amazon и Безос извлек нужную цифру из компьютера всего несколькими нажатиями клавиш, Доер, по его словам, «обмер от восторга».

3. Имейте наготове план

Люди не любят неопределенных ответов еще и потому, что не понимают, что же им делать, получив такой ответ. Вы можете придать им уверенности, если, выразив неопределенность, затем предоставите план действий или рекомендации.

Если вы врач, то можете, например, помочь пациенту решить, какое лечение подходит ему больше всего, принимая во внимание все имеющиеся неопределенности, или заверить пациента, что вы будете и дальше внимательно вместе с ним самим следить за его состоянием. Если вы консультант, возможно, вы собираетесь организовать тестирование, чтобы точнее определить тот или иной решающий фактор, или предложите многоступенчатый план, который можно будет время от времени пересматривать.

А если вы предприниматель, то иметь наготове план означает для вас способность убедительно рассказать, что вы намерены делать, чтобы ставка на ваш бизнес была оправданной. То есть такой, которую вы готовы принять, и такой, что другие люди смогут уверенно вложиться в нее, хотя успех и не гарантирован. В своем интервью CNBC в 1999 году Джефф Безос, сообщив, что Amazon — рискованная затея, сразу объяснил, почему тем не менее такой риск оправдан: «Это очень, очень сложно предсказать. Но я полагаю только, что если достаточно упорно концентрироваться на взаимодействии с клиентами, выборе товаров, удобстве использования, низких ценах, дополнительной информации для принятия решений, если вы можете предоставить клиентам все это плюс отличное обслуживание… Я думаю, у вас хорошие шансы. И именно это мы стремимся сделать».

Чтобы вдохновлять и мотивировать, не обязательно обещать успех

Один мой приятель недавно основал компанию для разработки приложений, помогающих людям справляться с депрессией и тревожностью. Он мыслит в категориях вероятностей и старается ка­либровать свою способность к суждениям. Он отчетливо видит факторы риска и неблагоприятный расклад шансов для новой компании. Я спросила, не мешает ли такой реалистичный взгляд на вещи мотивировать сотрудников и привлекать инвесторов. «Нет, — ответил мой друг. — Накачку можно проводить множеством разных способов. Для этого необязательно врать или преувеличивать шансы на успех».

Можно ставить масштабные цели. Можно рисовать выразительные картины мира, который вы намерены построить. Можно искренне говорить, чем эта тема дорога лично вам. Рассказывая о своей компании, мой друг любит приводить примеры из жизни — истории реальных людей, которые страдали душевными расстройствами и которым помогло его приложение. Все это — способы вдохновлять, и ни один из них не требует делать нереалистичные заявления.

На YouTube можно найти редкий пример — раннее видеоинтервью Джеффа Безоса от 1997 года, примерно через год после того, как был основан Amazon. (Настолько раннее, что первым вопросом интервьюера было: «Так кто же вы такой? Расскажите о себе».) Безос с энтузиазмом описывает свое видение будущего интернет-коммерции, и легко понять, почему его восторг показался инвесторам заразительным: «Я хочу сказать, это просто невероятно… Сейчас мы только начинаем наш путь. Это день первый. Это стадия „Китти Хок“ в развитии электронной коммерции. Мы движемся вперед в таком количестве различных аспектов, и этим занимается столько разных компаний — сейчас, в конце XX века. Мы живем в просто потрясающее время, понимаете?.. Я думаю, через тысячу лет люди оглянутся в прошлое и скажут: „Ух ты, как потрясающе было жить на нашей планете в конце XX века“».

Из этой речи понятно, что у человека есть видение. Убежденность. Страсть. И Безосу совершенно не нужно было притворяться, что его стартап — верное дело или даже что его шансы на успех больше 50%.

Выслушав речь Безоса, инвестор Том Альберг обсудил ее с другом, а затем решил вложить 50 тысяч долларов собственных денег. «Это очень рискованно, — сказал он, — но Джефф — настоящий. Он умен, и это очевидно. Он проникнут страстью к своему делу».

В этой главе мы рассмотрели три ключевых принципа влияния, для которого не нужна чрезмерная самоуверенность.

Во-первых, чтобы выглядеть уверенно и компетентно, совершенно необязательна стопроцентная уверенность. Люди просто не обращают внимания на степень вашей эпистемической уверенности. Они замечают только, как вы держитесь, что выражают ваши жес­ты, ваш голос, и другие аспекты социальной уверенности — а над этими аспектами вы можете работать не в ущерб своей калибровке.

Во-вторых, когда вы выражаете неуверенность, это не обязательно вредит вашей репутации. Результат зависит от типа неувереннос­ти, от того, в чем она коренится: в вас или в окружающем мире. Если вы продемонстрировали хорошее знание темы и способны непринужденно говорить о своем анализе и своем плане, ваша компетентность в глазах зрителей не упадет, а вырастет.

В-третьих, можно вдохновлять, не давая при этом нереалистичных обещаний. Можете рисовать картину мира, который стремитесь построить; можете объяснять, почему ваша миссия настолько важна или как ваш продукт помогает людям, но совершенно необязательно притворяться, что вас ждет верный успех. Существует множество способов мотивировать без вранья себе или другим.

И это основная тема последних трех глав: какова бы ни была ваша цель, наверняка можно найти путь к ней, не требующий веры в ложь. С сегодняшнего дня, наткнувшись на заявление, что самообман необходим для счастья, мотивации или влияния на других, вы обязаны скептически поднять бровь. К любой цели ведет множество путей. Некоторые требуют самообмана, а другие — нет. Возможно, на поиск последних придется затратить чуть больше времени и набраться опыта, но в долгосрочной перспективе оно того стоит.

Вот вам аналогия: представьте себе, что школьный хулиган требует у вас деньги, выданные мамой на завтрак, а если вы не отдадите, грозит побить. Вы можете решить, что перед вами стоит следующая альтернатива: раскошелиться или претерпеть избиение. При такой постановке вопроса, возможно, в самом деле стоит отдать хулигану деньги. В конце концов, это не такая большая сумма, и лучше откупиться, чем ходить с фонарем под глазом.

Но если отойти на шаг и посмотреть на картину в долгосрочной перспективе, вывод далеко не так однозначен. Совершенно не факт, что для вас лучше всего каждый раз отдавать хулигану деньги. Вы можете научиться драться. Или придумать хитрую ловушку, чтобы хулигана поймали с поличным. Вы можете перевестись в другой класс или даже другую школу. Есть множество способов поменять лежащую перед вами игровую доску, чтобы получить на выбор более благоприятные возможности. Не нужно попросту смиряться и выбирать наименьшее зло из доступных вам в предложенной ситуации.

В том, что касается компромисса между взглядом солдата и взглядом разведчика, мы в похожем положении. Нас вынуждают частично жертвовать ясностью видения или претерпевать болезненные удары по самолюбию, мотивации, душевному спокойствию и многому другому. Вы можете принять эти условия и сказать: «Ну ладно, лучше расплатиться — отдать часть ясности видения, потому что дело того стоит». Но вы можете сказать и так: «Нет, я не соглашаюсь на эти условия», а затем найти способы хорошо выглядеть в своих и чужих глазах и при этом видеть мир вокруг с максимально возможной точностью.

Отправить