Бывалый дайвер Лука Пармитано знал, что может утонуть. Но не подозревал, что грозит ему в космосе. Тридцатишестилетний итальянец, самый молодой астронавт на Международной космической станции, в июле 2013-го впервые вышел в открытый космос и шесть часов проводил эксперименты, расставлял оборудование и прокладывал силовые и цифровые кабели. Теперь, неделю спустя, Лука с другим астронавтом, Крисом Кэссиди, собирались вместе продолжить работу и кое-что починить. Перед выходом из шлюзовой камеры они посмотрели на Землю в 250 милях под ними.

Через сорок четыре минуты в открытом пространстве Лука с удивлением заметил, что у него мокрая голова. Откуда взялась вода, он не знал. Помимо очевидного неудобства, она могла лишить его связи, закоротив микрофон и наушники. Он доложил о проблеме в Центр управления в Хьюстоне, и Крис спросил, не вспотел ли он. «Я потею, — ответил Лука, — но воды подозрительно много. Она только в подшлемнике, дальше не течет. Просто докладываю обстановку».

Ответственный за выходы офицер Карина Эверсли почуяла неладное. «Так не должно быть», — подумала она и быстро собрала команду специалистов, чтобы вместе с ними выяснить подробности. Увеличивается ли объем воды? Лука затруднялся ответить. Точно ли это вода? Лука высунул язык, поймал несколько капель, летающих в шлеме, и ощутил во рту металлический привкус.

В Центре управления распорядились досрочно свернуть наружные работы. Лука и Крис разделились и направились обратно по натянутым в противоположных направлениях страховочным тросикам. Чтобы обойти антенну, Лука перевернулся и вдруг понял, что ничего не видит и не может дышать — капли воды заполонили пространство перед глазами и лезли в нос. Воды становилось все больше: если она поднимется до рта, он захлебнется. Единственной надеждой было побыстрее добраться до шлюза. Солнце село, и Лука оказался в полной темноте с одним маленьким налобным фонариком. Связь пропала, он не слышал ни себя, ни остальных.

По памяти и натяжению страховочного троса Лука добрался до внешнего шлюзового люка, но оставался в смертельной опасности: прежде чем снять шлем, он должен был дождаться, пока Крис задраит люк и спустит давление в шлюзе. Несколько мучительных минут тишины было непонятно, выживет ли он. Когда Лука наконец смог снять шлем, в нем оказалось полтора литра воды. Через несколько месяцев инцидент назовут «самым трагическим непорядком в гардеробе в истории НАСА».

Технические обновления последовали незамедлительно. Инженеры обнаружили протечку в неправильно установленном блоке «вентилятор — насос — сепаратор». Еще они добавили дыхательную трубку как для снорклинга и прокладку для впитывания воды внутри шлема. Но самая большая ошибка оказалась не технической, а человеческой. Когда неделей раньше Лука вернулся из открытого космоса, он заметил несколько капель воды на внутренней поверхности шлема. Они с Крисом решили, что протекает емкость с питьевой водой, и в Хьюстоне с ними согласились. Емкость заменили и этим ограничились. Главный инженер космической станции Крис Хансен проводил первоначальное расследование проблемы со скафандром. «Причину появления небольшого количества воды устранили», — сказал мне Крис. По мнению всех космонавтов на МКС, «протек мешок с питьевой водой, это сочли наиболее вероятной причиной и не стали копать глубже».

Это был не единственный раз, когда отказ НАСА от переосмысления чуть не привел к трагедии. В 1986 году космический шаттл «Челленджер» взорвался в результате катастрофически поверхностного анализа надежности уплотнительных колец. Требовалось отложить запуск, но в НАСА положились на данные о том, что в предыдущих миссиях с кольцами не было проблем. В день запуска было необычно холодно, уплотнительное кольцо сорвалось с ускорителя, и струя газа из него прожгла топливный бак. Погибли семь членов экипажа.

В 2003 году космический шаттл «Колумбия» распался на части при похожих обстоятельствах. После запуска команда на Земле заметила, что с корабля сыплется теплоизоляция, но большинство сошлись на том, что здесь нет ничего страшного — такое уже случались, и никаких плохих последствий не было. Тему закрыли и перешли к обсуждению возможных изменений для сокращения подготовки к полету следующей миссии. Но потеря теплозащитного слоя оказалась критической, один из его кусков пробил левое крыло, и через отверстие внутрь проникли горячие газы, что и привело к взрыву. Погибли еще семь астронавтов.

Переосмысление не просто индивидуальный навык. Это коллективная способность, в большой степени зависящая от культуры организации. НАСА давно была образцовым примером культуры производительности: во главу угла ставилось совершенство исполнения. Несмотря на невероятные достижения, организация попала в цикл самонадеянности. Сотрудники гордились стандартизированным порядком работ, становились все увереннее в рутинных действиях и видели подтверждение правильности своих решений в результатах, но не искали возможностей для переосмысления.

Такие возможности чаще встречаются в культуре накопления знаний, где рост является ключевой ценностью, а цикл переосмысления — рутиной. В культуре, где ценят обучение, считается нормой видеть пределы своих знаний, сомневаться в существующих методах и пробовать новые. Есть данные, что организации с такой культурой порождают больше инноваций и реже совершают ошибки. После анализа ситуации и рекомендаций по изменениям в НАСА и Фонда Гейтса, я сделал вывод, что культура накопления знаний расцветает при определенном соотношении психологической безопасности и ответственности.

Много лет назад Эми Эдмондсон, инженер по образованию и преподаватель менеджмента по профессии, заинтересовалась тем, возможно ли предотвратить врачебные ошибки. Она опросила сотрудников больницы о степени психологической безопасности, которую они ощущают в команде: взяли бы они на себя риск без боязни наказания? Затем она собрала данные о количестве врачебных ошибок каждой команды, такие как введение потенциально смертельной дозы другого препарата вместо предписанного. Эми с удивлением выяснила, что чем выше психологическая безопасность в коллективе, тем чаще люди ошибаются.

Следовательно, психологическая безопасность приводит к беспечности. При глубоком взаимном доверии люди не ощущают необходимости перепроверять себя и своих коллег. Однако вскоре Эдмондсон поняла, что ей не хватает данных, так как все ошибки регистрировались со слов тех, кто их совершил. Чтобы получить точное количество ошибок, она послала в отделение тайных наблюдателей.

После анализа полученных данных все оказалось наоборот: команды с психологической безопасностью чаще докладывают о промахах, но допускают их реже. Не боясь признать ошибку, они могли спокойно разобраться, чем она вызвана, и не повторяли ее в дальнейшем. Люди, не ощущавшие психологической безопасности в команде, замалчивали промахи, страшась наказания, поэтому причины ошибок не искали и повторяли их раз за разом в будущем.

С тех пор исследования психологической безопасности проводились все чаще. Однажды в Google я участвовал в определении факторов, отличающих команды с высокой производительностью и благополучием, и оказалось, что это не коллеги и не значимость работы, а психологическая безопасность. В последние годы это словосочетание можно услышать повсюду. Руководители понимают, что психологическая безопасность важна, но не все знают, что это такое конкретно и как ее обеспечить. Эдмондсон сразу подчеркнула, что психологическая безопасность не имеет отношения к снижению стандартов, удобству сотрудников и сюсюканью с ними, а также к незаслуженным похвалам. Это атмосфера взаимного уважения, доверия и открытости, когда любой может безбоязненно высказывать беспокойство и предложения. Это базис культуры накопления знаний.

В культуре производительности с ее акцентом на результатах психологическую безопасность часто недооценивают. Видя, как других наказывают за неудачи и ошибки, люди стараются доказать свою компетентность, учатся вовремя прикусывать язык и держать вопросы и свое мнение при себе. Иногда дело в дистанцировании власти: сотрудники страшатся гнева самого большого начальника. Желание руководства прогнуть всех под себя очевидно, а за несогласие можно поплатиться. В культуре производительности также не принято спорить с экспертами, поскольку считается, что они знают ответы на все вопросы.

Отсутствие психологической безопасности всегда было проблемой НАСА. Перед запуском «Челленджера» несколько инженеров попытались бить тревогу, но руководство их усмирило, а остальных никто не слушал, и они сами притихли. После запуска «Колумбии» инженер запросил более четкие снимки повреждения крыла, но ему их не дали. На критичной встрече для оценки состояния шаттла после взлета этот инженер промолчал.

Примерно за месяц до запуска «Колумбии» заместителем директора по руководству экипажем стала Эллен Очоа. В 1993 году она вошла в историю как первая латиноамериканка в космосе. А теперь первый же полет под ее управлением закончился трагедией. Сообщив о ней экипажу космической станции и родным погибших астронавтов, она решила сделать все от нее зависящее, чтобы подобное никогда не повторилось.

Эллен заметила, что культура производительности в НАСА вытесняет психологическую безопасность. «Сотрудники гордятся компетентностью и выдающимся мастерством, — рассказывала она мне. — Боятся, что их уличат в отсутствии каких-либо знаний и застыдят. Это глубоко засевший страх выглядеть глупо, когда ты задаешь вопросы, а от тебя отмахиваются или говорят, что ты ничего не понимаешь в теме».

Эллен взялась бороться с этой проблемой и культивировать тягу к знаниям. Первым делом она записала несколько вопросов, которые следует обдумывать перед запуском и ответственными операционными решениями.

• Что привело вас к этому предположению?

• Почему вы думаете, что оно верное?

• Что будет, если вы ошибаетесь?

• Какие неопределенные факторы фигурируют в ваших расчетах?

• Я поняла преимущества вашего предложения. А какие у него недостатки?

Десять лет спустя история с неполадками в скафандре преподала новый урок о значимости переосмысления. Узнав о каплях воды в шлеме Луки Пармитано, сотрудники Центра управления полетом сделали два ошибочных предположения: протекает мешок с водой, ничего страшного. Только во время второго выхода, когда Лука оказался в настоящей опасности, они задумались о правильности изначальных предположений.

Взяв на себя руководство офисом внебортовой активности, инженер Крис Хансен регламентировал такие вопросы, как у Эллен. «Если бы кто-нибудь спросил: “Откуда вам известно, что протекает мешок с водой?” — ответ был бы: “Кто-то сказал”. Тогда все, естественно, встревожились бы. Все можно было проверить за десять минут, но никто ничего не спрашивал. То же самое произошло с “Колумбией“. Пришли из Boing и сказали: “Нам известно о проблемах с теплоизоляцией”. Спроси хоть кто-то, откуда они знают, им нечего было бы ответить».

Откуда вы знаете? Этот вопрос стоит почаще задавать и себе, и окружающим. Его сила в прямоте. В нем нет осуждения, это лишь выражение сомнений и интереса, и он не вызывает желания обороняться. Эллен Очоа не боялась его задавать, но она была астронавтом и инженером с докторской степенью и занимала руководящий пост.

Люди рангом пониже обычно не решаются на такие вопросы. Я решил узнать, как руководителям обеспечить психологическую безопасность.

Когда я впервые приехал в Фонд Гейтса, все вокруг шептались о ежегодном стратегическом обзоре. Как раз в это время команды встречаются с сопредседателями Биллом и Мелиндой Гейтс и директором, докладывают о делах и получают обратную связь. С фондом сотрудничают специалисты самых разных сфер, от искоренения болезней до содействия равенству в образовании, но они побаиваются Билла, чьи познания кажутся до невозможности широкими и глубокими. «Что, если он заметит непоправимую ошибку в моей работе? Это будет мой последний рабочий день здесь?»

Несколько лет назад руководство Фонда Гейтса обратилось ко мне за советами по созданию психологической безопасности. Лидеры беспокоились, что повышенные требования к результатам лишают людей готовности рисковать. Сотрудники придерживаются испытанных стратегий, обещающих ступенчатый прогресс, но не идут на смелые эксперименты, которые могли бы привести к большому прорыву в решении наболевших проблем.

Мы отталкивались от имеющихся данных по обеспечению психологической безопасности. Судя по моему опыту, менять культуру целой организации очень сложно, оптимально начинать с отдельных подразделений. В первую очередь необходимо сформулировать новые ценности, найти и поощрить тех, кто их уже воплощает, и сплотить всех, кто хочет перемен.

Стандартный совет для руководителей — самим становиться более открытыми и доступными. Спрашивайте у подчиненных, как вам улучшить лидерские навыки, и они перестанут бояться рисковать. Я взялся проверить, насколько это действенный совет, и устроил эксперимент со своим студентом-аспирантом Константином Кутифарисом. Случайным образом в разных компаниях руководители просили у своих подчиненных конструктивную критику. В последующую неделю ощущение психологической безопасности в командах возрастало, но ненадолго, как мы и предвидели. Некоторым руководителям не нравилось, что им говорят, и они начинали обороняться. Другие считали эту информацию бесполезной или не знали, что с ней делать, поэтому прекращали вопросы, а подчиненные, в свою очередь, больше ничего не предлагали.

С другой группой руководителей мы попробовали иной подход, который давал не такие быстрые, но зато более стабильные результаты, продержавшиеся целый год. Вместо того чтобы задавать вопросы, руководители приводили пример, как им когда-то посоветовали что-то улучшить в себе, и делились тем, что хотят улучшить в себе сейчас. Мы порекомендовали рассказать подчиненным, в чем им помогла конструктивная критика, и очертить области, над которыми они работают в настоящее время.

Признавая свои недостатки вслух, они демонстрировали, что приемлют конструктивную критику. А публичное обещание работать над собой показывало, что и в дальнейшем они открыты отзывам. После этого сотрудники смогли рассказывать и о своих трудностях, а их рекомендации начальнику оказались полезнее, поскольку они знали, что он хочет улучшить в себе. Это дало руководителям мотивацию «оставить дверь открытой»: они заводили традицию неформального общения за чашкой кофе, раз в неделю обсуждали с кем-то из подчиненных свой стиль управления и ежемесячно устраивали общее собрание, где все делились целями и достижениями в саморазвитии.

Создание психологической безопасности — это не разовое действие и не отдельная задача в списке. Многим участникам эксперимента поначалу было неудобно и страшно озвучивать свои слабости. Подчиненные тоже иногда терялись и не знали, как реагировать на откровенность. Кое-кто не верил и думал, что начальник напрашивается на комплименты или хочет покрасоваться. Но постепенно, пока руководители продолжали демонстрировать скромность и любознательность, подозрения в подвохе уменьшились.

В Фонде Гейтса я пошел еще дальше. Мне стало интересно, что будет, если не только менеджеры команд расскажут о том, как их критиковали, но и высшее руководство. Я придумал запоминающийся способ воплотить эту идею.

За несколько лет до этого наши студенты МВА в Уортоне сняли видео для ежегодного комедийного шоу, вдохновленное «Злыми твитами» — рубрикой в шоу Джимми Киммела, где знаменитости читают вслух обидные посты в Twitter о себе. У нас были «Злые отзывы»: преподаватели читали нелестные отзывы студентов в свой адрес. «Худшая лекция в моей жизни», — процитировал один профессор и со смиренным лицом прокомментировал: «Резонно». Другой преподавательнице досталось: «Профессорша стерва. Но симпатичная». Со смешком она добавила: «Как мило». Мне написали: «Похож на персонажа кукольного шоу». Лучший отзыв дали младшему преподавателю: «Делает вид, что разбирается в поп-культуре, а сам думает, что Ариана Гранде — это шрифт в Microsoft Word». Я каждый год осенью показывал это видео новому курсу, и оно запускало поток отзывов. Студенты свободнее высказывали замечания и предложения, убедившись, что к себе я отношусь не так серьезно, как к работе.

Я отправил видео Мелинде Гейтс и спросил, поможет ли что-нибудь подобное повысить психологическую безопасность в организации. Она не только с энтузиазмом приняла мою идею, но и уговорила участвовать все высшее руководство, и первой подала пример. Ее команда выбрала замечания из опроса сотрудников, распечатала на карточках и снимала ее реакцию на видео. Прочитав о себе «хренова Мэри Поппинс», Мелинда впервые на всеобщей памяти выругалась: она пояснила, что старается не скрывать свои недостатки.

Для проверки результата мы случайным образом разделили подчиненных Мелинды на три группы: первая смотрела видео с комментариями, вторая — видео, где она в общих чертах описывает будущую культуру организации, а третья была контрольной. В первой группе были убедительные результаты, сотрудники стали признавать свои недостатки и работать над ними. Дистанция власти немного сократилась, люди чаще обращались к Мелинде и другим руководителям не только с замечаниями, но и с комплиментами. Один из сотрудников написал следующее: «Мелинда сняла маску, такого в этой организации я еще не видел. Это произошло, когда она сказала: “На встречах, где я присутствую, часто оказывается, что я чего-то не знаю”. Я даже записал это, обалдев от ее честности, и очень признателен ей за ее слова. Потом, когда она смеялась по-настоящему и отвечала на нелестные замечания, маска снова спала, и я увидел в ней человека, а не просто Мелинду Гейтс».

Нужна уверенная скромность, чтобы признать, что наша работа над собой никогда не кончится. Это показывает, что мы хотим стать лучше, а не сделать вид, что мы лучше всех. Если такой образ мышления распространится в организации, люди почувствуют себя свободнее, смелее и начнут высказываться.

Для изменения культуры одного образа мышления недостаточно. Хотя психологическая безопасность упраздняет преклонение перед авторитетами, она не обязательно заставит в них усомниться. Для создания культуры накопления знаний нужна еще ответственность, которая заставит переосмысливать привычные методы работы.

В культуре производительности люди склонны привязываться к привычным методам. Плохо, что однажды признанные оптимальными методы впоследствии больше не меняются. Все нахваливают их преимущества, никто не видит в них недостатков, и никого не интересует, не пора ли их усовершенствовать. Накопление знаний в организации не должно заканчиваться, но привычные методы уже достигли своих пределов, и, возможно, пора стремиться к лучшему.

В НАСА команды регулярно отчитывались по тренировочным симуляторам и важным операционным событиям, но усовершенствовать методы мешала культура производительности, в которой каждый отвечал за результат. Любая отсрочка запуска влекла за собой публичную критику и угрозу финансированию. Когда запущенный объект выходил на орбиту, инженеры должны были радоваться, что все прошло удачно, и не думать о возможных неполадках, которые в следующий раз могли привести к проблемам. В итоге НАСА вознаграждала за везение и держалась за спорные методы, не переосмысливая так называемые допустимые риски. Способностей им было не занимать — в конце концов, они не кто-нибудь, а ракетостроители. Как подметила Эллен Очоа: «Когда на кону человеческие жизни, полагаешься на проверенные процедуры. Они хороши, когда время дорого, но, если они препятствуют тщательной оценке происшедшего, с ними надо что-то делать».

Фокус на результатах подходит для краткосрочного повышения производительности, но мешает накоплению знаний в долгосрочной перспективе. Согласно данным социальных ученых, когда люди отвечают только за степень успешности результата, они больше склонны держаться проторенных путей. Хвалить и вознаграждать только за результат опасно, поскольку это ведет к укоренению ошибочных стратегий и стимулирует людей действовать всегда одинаково. Пересмотреть привычные методы заставляют лишь трагедии, к которым они в итоге приводят.

Чтобы убедиться в правильности решения, не обязательно ждать, пока шаттл взорвется или астронавт утонет. Помимо исхода необходима ответственность за процессы, чтобы тщательно оценивать все варианты выбора перед принятием решения. Поверхностность ни к чему хорошему не приводит, процесс принятия решений должен базироваться на глубоком обдумывании и переосмыслении, а также свободном формировании и выражении мнений. Согласно исследованиям, излагая ход рассуждений, мы размышляем более критически и подробнее рассматриваем возможные варианты.

Ответственность за процесс может показаться противоположностью психологической безопасности, но на самом деле они никак не связаны. Эми Эдмондсон обнаружила, что в атмосфере психологической безопасности, не имея ответственности, люди предпочитают оставаться в зоне комфорта. Когда, наоборот, психологической безопасности нет, а ответственность есть, люди склонны замалчивать проблемы и попадают в зону тревожности. Соединив эти два элемента, мы получим зону накопления знаний, где поощряются эксперименты и выискивание недостатков друг у друга во имя совершенства. С этого начинается общество спорщиков.

Наиболее эффективное движение к ответственности за процесс я наблюдал в Amazon. Ответственные решения там принимают на основе простых презентаций в PowerPoint. Туда входит описание задачи на шести страницах, испробованные ранее варианты и потенциальные улучшения для потребителя. В начале собрания каждый читает текст про себя. Это не всегда удобно, но важно, когда решение имеет необратимые последствия. Задолго до результатов можно оценить качество процесса, опираясь на тщательность подхода, креативность автора и содержательность дискуссии на собрании.

В культуре накопления знаний всегда ведется счет. Для оценки процесса и результата можно использовать специальные карточки.

Положительные последствия решения не всегда считаются успехом. Если процесс был поверхностный, это всего лишь везение, а если глубокий, то улучшение и говорит о том, что найден новый метод. Отрицательный результат называют неудачей, только если к нему привел поверхностный процесс. Отрицательный результат как следствие тщательно продуманного решения — это эксперимент.

Период, в который последствия решений несущественны или обратимы, идеален для экспериментов. Во многих организациях руководство для проверки и вложений в новшества желает получить гарантии хороших результатов. Это все равно что сказать Гуттенбергу: «Я оплачу ваш типографский станок, когда у вас будет достаточно довольных покупателей». Или объявить исследователям ВИЧ, что вы финансируете клинические испытания только после подтверждения действенности препарата.

Требовать доказательства — означает идти против прогресса. Именно поэтому такие компании, как Amazon, используют принцип «разногласия и обязательства». Как пояснил Джефф Безос в ежегодном письме акционерам, эксперименты начинаются с пари, а не с требования убедительных результатов. «Послушай, я знаю, что в этом мы не согласны, но давай вместе поставим на это?» Культура накопления знаний нужна как раз для таких экспериментов, с которыми переосмысление становится рутинным.

Ответственность за процесс заключается не только в награде и наказании. Важно, за кем остается последнее слово. В исследовании калифорнийских банков руководство часто одобряло дополнительные кредиты клиентам, которые не выполнили обязательств по предыдущим, из желания оправдать изначальное решение. Что интересно, в банках с большой текучкой чаще идентифицировали проблемных клиентов и отказывали им. Если не вы подписывали первое одобрение, то заинтересованы пересмотреть ошибочное первоначальное решение. Предыдущие девятнадцать кредитов просрочены, пожалуй, хватит. Переосмысление более вероятно, если принимают решение и проверяют его разные люди.

В НАСА много лет не существовало такого разделения. Эллен Очоа вспоминает, что обычно «технические требования подписывали те же руководители, которые отвечали за издержки и график. В день запуска легко себя уговорить в чем угодно». Катастрофа «Колумбии» показала, что потребность в культуре накопления знания назрела в НАСА уже давно. В следующем запуске всплыла неполадка датчиков внешнего топливного бака, которая давала о себе знать еще полтора года, но не создавала заметных проблем. В 2006 году, в день обратного отсчета в Хьюстоне, голосовал весь командный состав миссии. Большинство голосов было за запуск. Против голосовала только Эллен Очоа.

В старой культуре производительности Эллен, скорее всего, побоялась бы идти против всех. В зарождающейся культуре накопления знаний «открытое выражение своего мнения не только поощряется, но и вменяется в обязанность, — комментировала Эллен Очоа. — В НАСА включенность каждого в общий процесс не только способствует инновациям и чувству причастности, но и напрямую влияет на безопасность, поскольку открыто высказываться можно, только ощущая, что тебя ценят и уважают». Раньше ей пришлось бы доказывать, что запуск надо отложить, а теперь команда должна доказать, что запуск можно проводить. А значит, они скромнее оценивают свои знания, больше сомневаются в решениях и с рвением анализируют возможные причины и последствия проблем.

После голосования Эллен позвонил администратор НАСА из Флориды и удивил ее своим желанием пересмотреть мнение большинства. «Я хотел бы понять, чем вы руководствовались», — сказал он. В итоге запуск отложили. «Некоторые были этим недовольны, — вспоминает Эллен, — но никто меня не упрекал, не стыдил и не вымещал на мне недовольство». На следующий день все датчики работали нормально, но НАСА отложило еще три запуска в течение нескольких следующих месяцев из-за разных неполадок датчиков. После этого руководитель программы обратился к команде с просьбой найти основную причину. Оказалось, что датчики прекрасно работали, просто при криогенных температурах нарушалась связь с компьютерами.

Эллен стала заместителем, а позже директором Космического центра имени Линдона Джонсона и в рамках программы НАСА провела еще девятнадцать успешных миссий подряд. В 2018 году, когда Эллен уже не работала в НАСА, с ней связался один из руководителей и рассказал, как на него повлияло, что она проголосовала против в 2006 году. «Тогда, двадцать лет назад, я ничего не сказал вам, но я переосмыслил многое в своем подходе к запуску и задумался, все ли я делаю правильно».

Нельзя вернуться в прошлое и провести эксперимент, в наших силах только воображать альтернативный ход событий в настоящем. Мы можем лишь гадать, остались бы живы четырнадцать астронавтов, если бы НАСА пересмотрела риски с уплотнительным кольцом и теплоизоляцией, пока еще не было слишком поздно. Неизвестно, как при том, что эти трагедии заставили внимательнее относиться к шаттлам, была упущена проблема со скафандром. В культуре накопления знаний не приходится терзаться такими вопросами, а без сожалений легче жить.