Работа
Это что, совещание?
Мои младшие коллеги, молодые юристы – пилоты в своих кабинах. Они призывают на помощь весь свой технологический арсенал – ноутбук, два смартфона, IPad. Потом они надевают наушники. Большие. Как у пилотов. Молодые люди превращают рабочие столы в кабины пилотов. Они самоизолируются. Вы ведь не рискнете отвлекать пилота, когда он в кабине. То же самое и с таким вот юристом, затаившемся в своем пузыре. Раньше все было иначе… В былые времена юристов можно было отвлекать… конечно, в хорошем смысле. Вы могли с ними говорить. У вас была возможность хорошенько загружать их работой, втягивать в общий процесс и наставлять. Теперь складывается впечатление, что вы сможете добиться от них максимальной работоспособности только в том случае, если оставите их в кабинах одних.
Старший партнер юридической фирмы в Бостоне
Одри Листер, партнер в фирме “Алан Джонсон Миллер и партнеры” проработала в этой большой чикагской юридической фирме больше двадцати лет. Она пришла туда сразу же после юридического факультета. Листер вспоминает о первых днях в “АДМ”, когда они с коллегой Сэмом Бергером только начинали совместную деятельность. Два молодых юриста постоянно заглядывали друг к другу в офис. По мнению Листер, такого рода близкие отношения создавали ощущение, что “работа – это семья”. Однако они встречались с Бергером не просто для того, чтобы пообщаться: “На этих встречах решались деловые вопросы, вырисовывались отличные идеи, предложения для наших клиентов”. Как утверждает Листер, вместе они “открывали для себя нюансы права”.
В наши дни неформальные встречи уже не так часты. По словам Листер, “молодые юристы чувствуют, что могут достичь большего, сидя перед экранами своих компьютеров”. Люди видятся на совещаниях, о которых заранее договариваются посредством сообщений и электронных писем. Но, с точки зрения Листер, эти спланированные встречи едва ли могут выполнить функцию, которую выполняли ее импровизированные беседы с Бергером. Как считает моя собеседница, когда вы связаны повесткой, вам будет сложнее экспериментировать с разными идеями. Для этого, по мнению Листер, “нужна беседа, действительно не ограниченная по времени”.
Один день из жизни
По воспоминаниям Одри Листер, самое начало ее деятельности в “АДМ” было ознаменовано множеством бесед без определенной повестки. Конечно, она много времени проводила с Бергером, но, кроме того, были еще долгие ланчи и поздние вечера в кафетерии. Молодые юристы заказывали еду во время работы над делами. Листер припоминает, что разговоры велись на самые разные темы. А теперь, по ее наблюдениям, младшие юристы стараются работать в своих офисах в одиночестве, даже когда засиживаются допоздна. Каждый уставился в свой экран. Одри даже не уверена, что они работают: “Возможно, они просто используют это время, чтобы подчищать какие-то хвосты. Может, им нужно затишье, чтобы спокойно разобрать электронную корреспонденцию”. В наши дни, когда речь заходит о периодах затишья и о снижении стресса, мы думаем не столько об отдыхе с коллегами, столько о том, как бы совладать с толпой, хлынувшей на нас из интернета.
Одри Листер отмечает, что новые офисные практики (меньше неформальных встреч, меньше времени в кафетерии, больше времени в одиночестве у экранов) оказывают воздействие на чувство общности в ее фирме. Вспоминая о юристах, с которыми она начинала работу, моя собеседница говорит: “Мы помогали друг другу. Конечно, мы соревновались, но со временем стали преданны фирме. Больше такого не происходит. Раньше невозможно было вообразить, чтобы кто-то переманивал партнеров из нашей фирмы. Теперь это случается”.
Интуиция не изменяет Листер, когда она говорит, что время, проведенное за беседой, оказывает влияние на работу. Согласно исследованиям, существует явная связь между коммуникабельностью сотрудников и их продуктивностью. Однако сегодня в “АДМ” экраны компьютеров преграждают путь коммуникабельности – и даже любезности. Для юристов даже самого высшего звена стало обычным делом держать телефоны и планшеты под рукой во время совещаний. Когда недавно Одри попросили подготовить презентацию о коммуникации внутри фирмы, ей пришлось выступать “перед людьми, то и дело строчившими сообщения и электронные письма”. Очевидна ирония этой ситуации: Одри Листер попросили рассказать об улучшении коммуникации, но мало кто ее слушал. “И тут я задумалась, – признается моя собеседница, – а зачем вообще понадобилось мое выступление?”
Одри изо всех сил подталкивает молодых юристов своей фирмы к живому общению. К примеру, она приглашает их к себе в офис, когда ей предстоят важные телефонные беседы с клиентами. Она хочет, чтобы молодые коллеги слышали, как она ведет переговоры, и перенимали ее опыт. По словам Листер, она часто переводит звонок клиента в немой режим, чтобы разъяснить свою стратегию молодым юристам. Для молодых коллег присутствие у нее в офисе во время таких звонков становится мастер-классом, а также возможностью выстроить более близкие отношения с ней и друг с другом. Тем не менее младшие юристы все чаще признаются, что предпочли бы слушать телефонные переговоры Листер в своих офисах. Одри знает, почему: если молодой коллега находится в кабинете один, он может слушать переговоры, продолжая работать на своем компьютере. Он упустит возможность живого общения, зато сможет выполнять несколько задач одновременно.
Больше не удивляясь, что молодые коллеги отказываются присутствовать на ее переговорах, Листер отмечает: они уверены, что многозадачность во время пользования компьютером прибавляет им ценности. А значит, они уделяют все меньше времени беседам.
В “АДМ” тенденция избегать встреч лицом к лицу распространяется не только на молодежь, но и на старшее поколение. Многие партнеры больше не развлекают клиентов, приглашая их в ресторан или на спортивные мероприятия. В период зимних праздников, вместо того чтобы за обедом отпраздновать с клиентом окончание удачного года, юристы пренебрегают шансом пообщаться вживую и в последний момент спешат приобрести для клиента какой-нибудь дорогой подарок. Молодые коллеги (у них, конечно же, меньше финансовых возможностей) тоже не рвутся развлекать клиентов. Справедливости ради, отмечает Листер, и сами клиенты не стремятся к личному общению. Моя собеседница говорит: “Все – включая клиентов – предпочитают электронные письма разговорам по телефону или походам в ресторан”.
Некоторое время партнеры в “АДМ” не могли прийти к единому мнению, станет ли вся эта онлайн-деятельность будущим юридической практики или это попросту плохая практика. В конце концов фирма заинтересовалась тем, как личные встречи влияют на финансовую сторону. Оказывается, юристы, проводившие больше времени лицом к лицу с клиентами, приносили фирме больше дохода. И теперь способность сотрудника к общению стала критерием, помогающим оценить эффективность его работы. Сейчас, по словам Листер, “люди дважды подумают, прежде чем отложить ланч с клиентами ради того, чтобы поработать на компьютере”.
Фирма Листер не единственная, где осознают важность живой беседы. Бен Уэбер, выпускник лаборатории Media Lab МТИ, разрабатывает технологии для изучения сотрудничества. Вместе с профессором Media Lab МТИ Алексом Пентлендом они создали инструмент, который Уэбер называет “социометрическим бейджем”. Этот бейдж позволяет исследователям отслеживать передвижения сотрудников по офису, а также собирать разнообразную информацию об их разговорах: с кем они беседуют, как долго, на какую тему, какова скорость их речи, каким тоном они говорят и как часто перебивают друг друга. Бейджи могут анализировать личные особенности беседы, такие как язык тела, заинтересованность и волнение, а также воздействие, оказываемое собеседниками друг на друга.
Уэбер сумел подсчитать то, что прежде считалось не поддающимся количественному выражению, и результаты оказались поистине впечатляющими. Подытоживая большое количество исследований, проведенных Уэбером, можно утверждать: беседа лицом к лицу повышает продуктивность, а также связана с пониженным стрессом. Колл-центры работают более продуктивно, если сотрудники общаются в перерыве; команды по разработке программного обеспечения производят программы с меньшим количеством багов, если у них налажено общение. Кроме того, у Бена Уэбера плохие новости для желающих приравнять электронную переписку к разговору: “эффект беседы” не распространяется на онлайн-коммуникацию. Важно, чтобы люди общались лицом к лицу.
Бен Уэбер подчеркивает: многим действительно трудно поверить, что беседа крайне важна для продуктивной работы – или по крайней мере что она имеет значение: “Наши представления о продуктивности сводятся к тому… чтобы сидеть перед компьютером и строчить электронные письма, планировать мероприятия. Мол, это и делает нас продуктивными. Но это не так”. Продуктивность возрастает благодаря “взаимодействию с другими людьми – понимаете, вы даете им новые идеи, вы получаете новые идеи от них; и… если благодаря этому хотя бы у пяти человек повысится ежедневная продуктивность, эти беседы стоят потраченного времени”.
Я посетила Уэбера, узнав о его проекте, и он объяснил мне, что результаты его исследований далеко не всех приводят в восторг. Они усложняют жизнь тех компаний, что пытаются снизить расходы, сокращая офлайн-деятельность и переводя своих сотрудников главным образом на дистанционную работу. Кроме того, они усложняют жизнь тех, кто ощущает себя наиболее продуктивно, сидя в одиночестве перед экраном, или тех, кто считает, что это лучший способ держать под контролем свое время и информационную перегрузку. Находясь под впечатлением, что именно в этих условиях они “по-настоящему работают”, сотрудники многих фирм тем самым оправдывают собственное стремление избежать разговоров лицом к лицу. А поскольку они от этого уклоняются, то перестают понимать, чего можно добиться при помощи этих разговоров. Правильное руководство способно разорвать этот порочный круг. К счастью, на стороне тех, кто мог бы возродить культуру беседы в условиях офиса, – серьезные исследования.
В пользу беседы свидетельствуют показатели эффективности бизнеса. Тем не менее на пути к возрождению беседы есть и значительные преграды. Начать с того, что всем нам трудно устоять перед соблазном встреч, которые не назовешь встречами в полном смысле слова, поскольку там мы одновременно общаемся с людьми и смотрим в телефон. Принимая этот вызов, организации, стоящие на высоком уровне развития, создают физические и социальные условия, поддерживающие беседу лицом к лицу. Однако даже самому продуманному плану в этом направлении не суждено осуществиться, если культура труда в организации по сути своей чужда пониманию того, насколько уникальна ценность беседы.
Совещания, которые не назовешь совещаниями в полном смысле слова: опыт Гензеля и Гретель
В большой международной консалтинговой компании ReadyLearn встречи лицом к лицу проходят все реже. За последние десять лет, стремясь рационализировать производство, компания ReadyLearn максимально уменьшила площадь своих офисов и призвала сотрудников при любой возможности работать из дома.
Кэролайн Теннант, вице-президент ReadyLearn, приезжает на работу три раза в неделю. В оставшиеся два дня она проводит совещания по Skype из дома. Независимо от того, дома она или в офисе, Кэролайн участвует в восьми – десяти встречах ежедневно. Иногда в те дни, когда она находится “дома”, Теннант встает в четыре утра, чтобы выйти на связь по Skype с коллегами, находящимися за рубежом. Вице-президент сухо отмечает, что в обстоятельствах столь ранних совещаний по Skype у мужчин есть преимущество перед женщинами: им, в отличие от женщин, не нужно краситься, прежде чем занять свое место перед экраном. Благодаря технологиям, Теннант может проводить международные совещания по Skype в течение всего дня. Однако такой ритм не оставляет ей времени на размышления. Вот что она об этом говорит: “Технологии позволяют мне работать более продуктивно, но я знаю, что при этом страдает качество мышления”. Эта формулировка весьма красноречива. Теннант имеет в виду следующее: технологии позволяют ей чувствовать, что она работает более продуктивно, несмотря на снижение качества мышления.
От восьми до десяти совещаний заполняют весь рабочий день Кэролайн. Чтобы выполнять все свои должностные обязанности, ей приходится ежедневно выбирать две или три встречи, во время которых она делает другую работу. Вопрос только в том, какие это встречи. Явными претендентами становятся конференц-звонки. Во время таких звонков, поясняет Теннант, она периодически пытается что-то сказать, но ее мысли сосредоточены на электронной переписке. Так поступает не только она: в компании ReadyLearn предполагается, что во время конференц-звонка вы доступны для электронной переписки и сообщений. Все чаще установка на рассеянное внимание делается и во время встреч лицом к лицу – в особенности во время планерок, где люди обсуждают текущие проекты. На таких планерках, по словам Теннант, участники команды собираются, приветствуют друг друга и вскоре обращаются к своей электронной переписке. В компании ReadyLearn много таких совещаний, которые не назовешь совещаниями в полном смысле слова.
Теннант описывает свое поведение на планерке. Это офисная вариация на тему “правила трех”, когда друзья не дают беседе угаснуть, удостоверившись, что хотя бы небольшое количество собравшихся постоянно участвует в своего рода круглом столе. Кэролайн говорит: “Ведущая планерки осознает, что обращается к аудитории, где многие заняты перепиской… Что касается меня, то я выполняю свою задачу… смотрю по сторонам, чтобы убедиться, что хотя бы кто-то слушает ведущую”. Иными словами, прежде чем самой опустить голову, Теннант должна удостовериться, что вокруг достаточно поднятых голов.
Ситуация в ReadyLearn не такая уж необычная. Крупнейший в мире провайдер конференц-связи, услугами которого пользуются 85 % фирм, входящих в сотню самых больших компаний, решил выяснить, чем занимаются люди во время таких совещаний: 65 % выполняют другую работу, 63 % переписываются, 55 % едят или готовят еду, 47 % находятся в ванной, а 6 % отвечают на другой звонок.
Дариус Лерер, тридцатишестилетний менеджер в ReadyLearn описывает этикет подобных совещаний следующим образом:
Вы приходите, наливаете себе кофе, работаете на ноутбуке, ждете, пока вас вызовут, выступаете, а потом возвращаетесь к своему компьютеру. Хороший ведущий планерки подаст вам сигнал “на старт” минут за пять до вашего выступления, чтобы вы успели закрыть переписку и приготовиться говорить.
В “АДМ” Одри Листер спрашивала себя: зачем вообще выступать перед коллегами, которые все равно заняты перепиской? Дариус Лерер из ReadyLearn пришел к тому же самому вопросу: “Система деморализует ведущего планерки. А если вам предстоит выступать, ваша мотивация слишком слаба, чтобы сделать это хорошо. Вы говорите себе: «В чем вообще смысл что-то делать? Никто не слушает». Люди говорят для «протокола»”. Когда участники совещания выступают для протокола, они, как правило, не слушают тех, кто говорит до или после них. Такого рода встречи – это, скорее, постановки, лишь в общих чертах напоминающие о том, какими встречи были раньше.
Нельсон Рабинов, сорокачетырехлетний менеджер из ReadyLearn, рассказывает, как справляется с “упадком” внимания, характерным для большей части совещаний:
На совещании я знаю, что другие люди то подключаются к теме, то отвлекаются на свои дела – собственно, я и сам так поступаю, поэтому, когда приходит моя очередь, я стараюсь суммировать то немногое, что услышал, и советую остальным поступать так же.
Иными словами, Рабинов по сути дела предлагает группе людей, не сумевших полностью сосредоточиться на теме совещания, сотрудничать в работе над проектом в области коллективного разума. Если каждый человек на совещании подготовит небольшую выдержку из того, что он усвоил, есть надежда, что некоторые “маркеры совещания” всплывут на поверхность и станут общей памятью этой группы. Подобно Гензелю и Гретель вы бросаете хлебные крошки в надежде, что кто-то их обнаружит.
По словам Рабинова, маркеры совещания могут быть “подытоживающими лозунгами”. Или же люди создают такие маркеры, передавая друг другу фотографии или другие изображения, означающие те или иные идеи. Цепочка изображений – тропинка мемов – расскажет о важнейших моментах совещания, во время которых присутствующие могли отвлечься. Иногда тропинка мемов может послужить чем-то большим, нежели простые хлебные крошки. Порой именно с помощью этих мемов люди надеются внести свой вклад в беседу.
В HeartTech, большой компании по производству программного обеспечения в Кремниевой долине, сотрудники, с которыми я познакомилась в фокус-группах, жалуются на перегруженность повестки. Действительно, на совещаниях поднимается столько разнообразных тем, что им с трудом удается вставить слово. Я обсудила этот вопрос с группой менеджеров HeartTech и они указали мне на следующее: наряду с тем, что произносится вслух на любом совещании, почти всегда есть тропинка мемов, та самая параллельная визуальная беседа в онлайн-формате. Тропинка мемов позволяет людям, не имеющим возможности участвовать в беседе, следить за ситуацией и обозначать свое присутствие. Она позволяет им выражать критическое отношение к происходящему и коллегам – даже к вышестоящим. Эти люди могут использовать юмор, воплощенный в забавных фотографиях и рисунках.
Тропинка мемов возникает в качестве компенсации за то, что человек не участвует в беседе, но некоторые на этом совещании говорят, что эта тропинка так же важна для них, как и сама беседа. Или еще важнее: “Возможно, она даже более выразительна, чем разговор”; “Хороший вариант для тех, кто чувствует смущение, когда приходится выступать”; “Она невероятно уместна и провокационна… Если посмотреть на мемы и традиционную беседу, мне бы не хотелось выбирать что-то одно, отказываясь от другого”.
Эта беседа о мемах – в HeartTech, как и в других компаниях, – следует по знакомой траектории. Технологическая возможность – например, использование мемов для коммуникации, отклоняющейся от основной темы, – поначалу предлагалась как некий суррогат, как нечто лучшее, чем ничто. В данном случае это вариант решения проблемы: время совещания ограничено, не у каждого участника есть возможность выступить. Но потом это приспособление получает новый статус. На сей раз я слышу, что у сотрудников, испытывающих трудности с взаимодействием, которое предполагает беседа, теперь есть возможность участвовать. И тут люди начинают прибегать к пословицам. По их мнению, изображения обладают большей силой, чем слова. Тропинка мемов оказывается весьма уместной. “Возможно, она даже выразительнее, чем разговор”. Пожалуй, это не лучше, чем ничто, а попросту лучше.
Я вспоминаю, с каким энтузиазмом относились к мемам студенты фокус-группы в Бостоне, поделившиеся со мной своим каналом в WhatsApp, чтобы я могла “увидеть”, о чем они думают. Подобно менеджерам HeartTech эти студенты утверждали: изображения, которые они выкладывают в своем канале, столь же важны, как и слова, которые они произносят. Однако это утверждение прозвучало в группе молодых людей, признавшихся, что чувствуют себя не в своей тарелке, когда им предстоят беседы по телефону или разговоры лицом к лицу. Выполняют ли мемы свою работу – или же они выполняют работу, которая не по плечу нам?
В любой организации есть определенные идеи, которые можно передать только словами. Есть и конфликты, которые можно проанализировать и разрешить только с помощью слов. Нам нужно озаботиться подготовкой студентов и сотрудников к участию в таких беседах. Какой бы разнообразной и даже провокационной ни была тропинка мемов, по ней вы далеко не уйдете.
Посещаемость: кто здесь находится?
Президент одного из нью-йоркских фондов культуры рассказала, что на недавнем заседании правления фонда кто-то из членов правления буквально нырнул в поток изображений на своем IPad. Другой член правления, сидевший с ним рядом, был заворожен, наблюдая, как коллега ищет себе по интернету новый автомобиль.
Все мы бываем на совещаниях, в ходе которых выполняем несколько задач, а наши мысли блуждают где-то далеко, из-за чего возникает стресс. Многозадачность погружает нас в состояние повышенной бдительности: мы постоянно настороже. В таком состоянии можно следить за ходом только очень примитивной дискуссии. Таким образом, многозадачность приводит к быстротечности и упрощенности – даже тогда, когда от нас ожидают большего. Кроме того, вредное влияние многозадачности заразительно. Мы уже видели, как человек, выполняющий несколько задач на своем ноутбуке, не только отвлекается сам, но и отвлекает всех вокруг.
И, несмотря ни на что, мы по-прежнему называем это совещаниями. Я встречаюсь с директором и постановочной частью Seahorse, маленькой театральной труппы на северо-востоке США. Как только встреча начинается (а за столом нас семеро), Клер Мессинг, директор, замечает, что ее телефон вибрирует. Вспыхнув от неловкости, она говорит: “Вряд ли я смогу продолжать, пока не отвечу”. Мы собрались, чтобы обсудить влияние технологий на работу театральной труппы. В течение нескольких месяцев мы утрясали расписание. И вот теперь, когда мы наконец собрались, все взгляды устремлены на телефон Мессинг.
В “Морском коньке” стандартной практикой стало приносить телефоны и ноутбуки на рабочие совещания. Мессинг поддерживает эту инициативу в надежде, что технологии позволят сотрудникам “замедлить течение времени, которое они проводят вместе”. И вот в ходе рабочего совещания один сотрудник смотрит на экран, проверяя цифры бюджета, а другой в это время просматривает заявления о приеме на работу от художников по свету. План Мессинг таков: если в сети появится какая-то важная информация, группа сможет обсудить ее “живьем”, пока все сотрудники собрались в одном кабинете.
Однако эта стратегия не работает. Когда ноутбуки открыты, у людей возникает соблазн заглянуть в электронную почту и ответить на срочные сообщения. Руководительница образовательного отдела признается, что на совещаниях, где разрешены цифровые устройства, она почти не может “не жульничать”: то есть она читает свою переписку, пока остальные общаются. “Получается, я не до конца здесь нахожусь, потому что я всегда немного жульничаю”. Такие совещания создают иллюзию сотрудничества со всеми недостатками, возникающими из-за того, что человек отвлекается.
Мессинг описывает иронию этой ситуации: “Хотя наша деятельность посвящена созданию живого спектакля, мы не используем время, проведенное вместе, чтобы побеседовать друг с другом”. Руководителю хотелось верить, что технологически оснащенные встречи помогут увеличить продуктивность, но в этой ситуации все разбегаются в разных направлениях.
У Мессинг возникла другая идея, как использовать технологии для увеличения продуктивности: сотрудники должны готовиться к совещаниям, читая материалы в Dropbox, приложении для обмена файлами. Мессинг оставляет им сценарии, биографии потенциальных участников спектаклей и финансовые отчеты. Поначалу эта идея понравилась сотрудникам, но вскоре все они стали оставлять материалы в Dropbox. Все разделяют мнение, что приложение Dropbox способствует магическому мышлению: если что-то находится в Dropbox, значит, оно прочитано. “Dropbox, – говорит руководитель пресс-службы, – формирует у сотрудников ложное впечатление, что часть работы уже выполнена”. На самом деле это не так. Руководитель пресс-службы признается, что и сама приходит на совещания, совершенно измученная неудачными попытками изучить содержимое Dropbox. Доходит уже до того, что у нее вызывают отвращение призывы к мозговому штурму на этих собраниях: “Я не в силах заниматься мозговым штурмом… Я слишком измучена, чтобы заниматься мозговым штурмом”.
Еще одно совещание, которое не назовешь совещанием в полном смысле слова
Элис Рэттан, менеджер в ReadyLearn, проповедует ценность однозадачности с деловой точки зрения. Ее уже не удивляет, что молодые консультанты стремятся выполнять по нескольку задач во время совещаний. Они на этом выросли; теперь им нужно узнать о более совершенных способах. Однако ее всегда удивляет, что клиенты прибегают к многозадачности, когда обсуждаются их дела. И они хотят, чтобы Рэттан тоже выполняла по нескольку задач. По ее словам, клиенты ждут от нее быстрого решения вопросов, на самом деле требующих времени на осмысление. Она должна объяснить им, что собирается работать с ними, уделяя их проблемам максимум внимания.
Рэттан видит некоторую нестыковку. Недавно принятые на работу молодые консультанты приходят из лучших университетов и бизнес-школ. На их счету заметные свершения как в научной сфере, так и за ее пределами. Тем не менее молодые люди испытывают трудности, когда речь заходит о самых, казалось бы, простых офисных условностях и беседах. Элис Рэттан удивляется: “Они уже создают собственные приложения, но их коммуникативные навыки никуда не годятся”. Им крайне сложно проявлять эмпатию на работе. Похоже, они не в состоянии понять точку зрения коллег или клиентов. Таким образом, сегодня обучение молодых сотрудников должно начинаться с беседы. Но обычно беседе не позволяют занять ее законного места в качестве приоритетного аспекта деятельности, потому что мы склонны предполагать, что сотрудники уже умеют слушать и отвечать.
Когда девушка-консультант младшего уровня зашла в Facebook во время встречи с клиентом, Рэттан было не так-то просто объяснить молодой коллеге, в чем ее проступок. С точки зрения молодой женщины, она уже внесла свою лепту в презентацию для клиента. Она объяснила руководительнице, что на занятиях в университете “всегда” заглядывала в интернет после того, как выступала по теме лекции. Элис Рэттан трудно скрыть свое раздражение: “Я сказала ей: «Хорошо, но в профессиональных обстоятельствах это недопустимо»”. В этом случае Рэттан показалось, что недостаточно убедить младшую коллегу вести себя по-другому. С точки зрения Рэттан, нужно было поработать над ее ожиданиями, над ее подходом к тому, каково это – вести беседу. Вот как это видится молодой коллеге: собираясь вместе, люди просто выполняют свою “часть” работы, а потом могут заняться посторонними делами. По мнению Рэттан, под влиянием многозадачности у этой женщины развились рабочие привычки, из-за которых совместная работа становится невозможной.
После того, как в течение нескольких лет Рэттан проводила беседы с младшими коллегами поодиночке, она поняла, что подобные условия ее больше не устраивают. Она начала разрабатывать новые правила для каждого. Первое правило – строгий запрет на использование телефонов во время любых собраний. Теперь, по словам Рэттан, “есть специальная «парковка» у входа, где нужно оставлять телефоны”. В течение каждого часа совещания она дает консультантам два десятиминутных перерыва. “Тогда люди могут заглянуть в свои телефоны”, – поясняет Рэттан, с удовольствием вспоминая первое совещание в новом режиме: “Оно оказалось самым продуктивным. Мы столько всего сделали. С тех пор это стало правилом. Если вы не в состоянии его соблюдать, вход на совещание для вас закрыт”.
Когда одна из коллег Элис Рэттан слушает рассказ о молодой женщине-консультанте и ее проблемах с вниманием на встречах, она мысленно возвращается к временам своего первого BlackBerry и вспоминает, как на нем вспыхивал красный огонек, сигнализируя о получении сообщения. Где бы ни была женщина и чем бы она ни занималась, она никак не могла себя заставить игнорировать мигающий красный сигнал. По ее словам, ей даже пришлось “заклеить огонек стикером”, чтобы сосредоточиться на работе.
Рэттан сочувствует своим молодым консультантам. Она понимает, что одновременно с выполнением рабочих задач коллеги решают еще какие-то вопросы в интернете. Именно к этому они привыкли в университете и аспирантуре. Они не знают, как иначе. Однако для Элис Рэттан очевидно влияние такого стиля работы: в частности, он приводит к непоследовательности. Рэттан утверждает, что последствия многозадачности особенно заметны, когда молодые коллеги сдают ей выполненные задания:
Сперва вы видите замечательные рассуждения, потом какую-то чушь, а потом опять замечательные рассуждения… Все начинается хорошо, поскольку поначалу [молодые люди] сосредоточены. Потом их что-то сбивает с пути – электронное письмо, звонок, сообщение. За этим следуют только нелогичные высказывания. Одним словом, по конечному продукту я могу судить о вмешательстве в их рабочий процесс. Тогда я возвращаюсь к началу работы и говорю ее автору: “Слушайте, мне понравилось направление ваших мыслей, но к финалу работа стала хуже”. И тут автор признается: “Что поделаешь, я отвлекся”.
Рэттан пытается отучить свою команду хвататься за несколько задач одновременно. Во время конференц-звонка с одним или несколькими из молодых коллег она внушает им, что все ее внимание сосредоточено на них. Она не занимается электронной перепиской, она не общается по телефону. У Рэттан все очень наглядно. “Во время конференц-звонка я говорю: «Теперь я отвернулась от компьютера». Я объясняю им, что убрала громкость на телефоне или на компьютере, чтобы не слышать сигналы входящих сообщений… Я выхожу с сервера нашей фирмы”. Сперва молодые консультанты в шоке, но постепенно осознают, для чего это нужно.
У Элис Рэттан тоже были проблемы с концентрацией. Несколько лет назад, когда ей исполнилось сорок, она обнаружила, что постоянно отвлекается из-за того, что все время находится на связи. Разочарованная собственной непродуктивностью, женщина решила принять кое-какие меры. Приходя на работу, Элис отключала Wi-Fi и работала в пустом кабинете. Она разбивала рабочий день на сегменты, чередуя онлайн и офлайн периоды. Это помогало ей сосредоточиться на одной задаче, поскольку в течение длительных промежутков времени электронная почта и интернет больше не могли ее соблазнить.
Рэттан предлагает остальным воспользоваться ее стратегией: сперва признаться в своей уязвимости перед интернетом, а потом начать вырабатывать новые варианты поведения, позволяющие эту уязвимость обойти.
Реалистичный взгляд на уязвимость становится “передовой практикой” для деловой сферы. Технологии обладают аффордансами: к примеру, компьютер, подключенный к сети, может обеспечить вас бесперебойным стимулирующим потоком информации. Если вы стараетесь обойти свою уязвимость перед интернетом, стоит избегать того, что мешает вам сконцентрироваться. Возможно, имеет смысл завести “парковку”, куда можно складывать смартфоны и планшеты перед совещанием; может быть, если нужно написать что-то серьезное, имеет смысл прибегнуть к правилу “только одна задача”. Придумывая, как обойти уязвимость, не забывайте о сочувствии к себе и другим. Дело в том, что вам, возможно, придется сказать своим молодым коллегам очевидные вещи: нельзя заходить в Facebook во время встреч с клиентами. Быть может, они этого не знают.
Идея однозадачности начала приобретать популярность, когда журнал The Atlantic выпустил видео о проблемах, связанных с многозадачностью, и предложил одно средство исцеления: “четверг без вкладок”. Это значит, что раз в неделю вы можете работать только над одной задачей вместо того, чтобы держать несколько вкладок открытыми. Конечно же, это уловка, и все же основная идея набирает обороты.
“Важно дышать одним воздухом”
Директор технологической службы большой компании по предоставлению финансовых услуг Виктор Трипп созывает на совещание всю свою нью-йоркскую команду – около пятнадцати человек. Приходят всего трое. Кроме того, его подчиненные неохотно встречаются с клиентами лицом к лицу. Подобно юристам в “АДМ” и сотрудникам театра “Морской конек”, коллеги Триппа стараются при любом удобном случае пользоваться электронной почтой. По мнению Виктора, “если слишком многое передоверять электронной почте, как правило, могут возникнуть сложности”. Один из участников его команды жалуется на клиента: “И тогда я могу сказать: «Побеседуй с ним, пообщайся с ним живьем, восстанови эти отношения». Сотрудники вряд ли додумаются до этого сами”. Вот что происходит, когда Триппу приходится предлагать встречу лицом к лицу:
Обычно я имею дело с любителями посылать по двадцать девять электронных писем, чтобы решить одну проблему. Я вынужден им растолковывать, что в таких случаях лучше поговорить лично.
По словам Триппа, его младшие коллеги выросли с ощущением, что электронная коммуникация является универсальным языком. Поэтому, когда речь идет о выборе инструмента коммуникации, они обращаются к таким вещам, как сообщения в мессенджере, СМС, Skype, электронная почта, видеоконференции и мемы. Как мы видим, выбор большой и с каждым из этих инструментов связана своя “атмосфера”. А вот о личной встрече молодые коллеги даже не помышляют. Подобного варианта в их меню нет. Такая идея должна прийти “извне”. Это элемент наставничества. Именно в этом Трипп видит свою роль.
С точки зрения директора технологической службы ничто не сравнится с опытом живого общения. Это лучший способ узнать, о чем думают ваши коллеги и клиенты. По мнению Триппа, “когда людям комфортно общаться друг с другом, маленькие размолвки не вырастают в большие проблемы”.
Режиссер Лиана Харит, проработавшая в театре более тридцати лет, обладает схожим опытом, хотя и участвует во встречах совсем другого рода. Для Харит все живое общение, результатом которого становится постановка пьесы, имеет такое же значение, как и живой театр: “Вы получаете нечто неожиданное – химию”. Лиана Харит рассказывает: “Обожаю совещания по оформлению спектакля… когда все мы собираемся вместе и задаемся вопросом – как, черт возьми, нам оживить статую Гермионы в финале «Зимней сказки»? Давайте же вместе это обсудим. Вот мое предложение. Устроим-ка мозговой штурм”.
И все-таки, объясняет Харит, в региональных театрах живые совещания по оформлению спектакля случаются все реже и реже. Электронная коммуникация позволяет художественно-постановочной части (тем, кто создает костюмы, декорации и свет) работать над несколькими постановками одновременно. Стандартной практикой для режиссера стали индивидуальные встречи с художником-постановщиком и обсуждение вариантов по электронной почте. Лиана Харит оплакивает утрату. Даже самую серьезную электронную переписку нельзя сравнивать с живым общением.
Когда я посылаю вам идею, а вы отправляете мне свой комментарий, этот процесс сильно отличается от совместного обсуждения идеи во время живой беседы. В первом случае нам не удается получить улучшенный вариант идеи, возникающий из живого взаимодействия… Мы недооцениваем, сколько всего можно узнать, прочитать и впитать, когда слышишь дыхание собеседника, наблюдаешь за языком его тела, ощущаешь его присутствие в пространстве… Технологии отфильтровывают эти вещи… Важно дышать одним воздухом.
По словам Харит, даже когда ей удается собрать артистов, чтобы они дышали одним воздухом, приходится работать над тем, чтобы они ощущали присутствие друг друга. Как она объясняет, всего несколько лет назад актеры приходили на репетиции, собираясь слушать других актеров, пока те занимаются своими сценами. Это помогало труппе разработать общий язык для работы над пьесой. Теперь Лиане приходится следить, чтобы актеры не забывали, насколько важна общность.
Вы смотрите по сторонам и видите: у актеров проблемы с концентрацией на репетиции. Перед выходом на сцену они сидят, проверяя сообщения и электронную почту… Если происходящее им не интересно, они ссылаются на “скуку” и опять смотрят в телефоны… Они не делают над собой усилий, чтобы придавать значение тому, что не имеет к ним прямого отношения. Но ведь спектакль – органичное целое.
Удивительно, что схожие комментарии поступают от группы судей апелляционного суда. Они рассказывают, как обстояли дела раньше: когда нужно было рассматривать дела в апелляции, трое судей собирались вместе, слушали доказательства по делу и выносили вердикт. Этот процесс предусматривал множество встреч и телефонных звонков. Теперь, по словам судей, они в основном опираются на электронную почту, прежде чем состоится апелляционное слушание. Судьи ностальгически вспоминают ритмы ушедшей судейской практики, когда время, проведенное в обществе коллег, порождало новые идеи. Кроме того, судей тревожит, что поколения молодых адвокатов не вполне осознают ценность личного присутствия. У адвокатов, которые предстают перед ними, навыки живого выступления все время ухудшаются. Как это видится судьям, молодые адвокаты весьма красноречивы в электронной переписке, но им недостает практики устных высказываний. Это значит, что они хуже справляются, когда нужно дать отпор во время живых прений.
Судьи, директор технологической службы и театральные режиссеры возвращаются к одним и тем же моментам. Новые идеи возникают во время встреч лицом к лицу. Диалоги по электронной почте, какими бы эффективными они ни были, по своему типу тяготеют к трансакциям. Переписка позволяет задавать вопросы и получать ответы – по большей части электронные письма сводятся к обмену информацией. В актерском мастерстве, юриспруденции, бизнесе уход от живых встреч означает потерю сложности и глубины. Вероятно, младшее поколение уже привыкает к тому, что общение становится более плоским. Но Лиана Харит уверена: те, у кого есть опыт полноценной коммуникации, скучают по возможности почувствовать себя частью “органического целого. Им не хватает того, что могут передать голос и тело”.
Если вы наставляете молодых коллег в искусстве беседы, вам нужно ответить на два вопроса. Например, вас сразу же спросят: “Зачем сосредотачиваться только на одной теме – а именно это приходится делать в живом общении, – если можно «выиграть» намного больше, уделяя свое внимание нескольким темам?” Ответ: многозадачность не поможет вам что-либо выиграть. Вы будете чувствовать, что добиваетесь все большего и большего, тогда как в действительности будете добиваться все меньшего. А еще вас сразу же спросят: “Зачем испытывать стресс, временно прерывая контакты со всеми своими знакомыми, только ради того, чтобы уделить все свое внимание небольшой группе, с которой вы находитесь?” Ответ: чем больше вы общаетесь с коллегами, тем выше у вас продуктивность.
Однако за этими вопросами, за этими возражениями есть задача, которую не так легко решить с помощью результатов исследований. Пункты рабочего расписания возникают на экранах наших компьютеров, и связанные с ними требования могут быть очень высокими. Компьютеры помогают структурировать такие требования, выполнять их в более удобном для нас ритме. Постоянно глядя на экран, вы можете почувствовать, что в какой-то степени контролируете ситуацию. Сопротивляясь предложению отвернуться от экранов и обратиться к живой беседе, люди, возможно, боятся потерять ощущение контроля.
Вид из кабины пилота: в поисках меры контроля
Тридцатипятилетняя Рэйвен Хассун работает в финансовом секторе. Она избегает бесед со своими коллегами, по возможности сводя всю свою коммуникацию к СМС и сообщениям в мессенджере, а также к электронной переписке. Для нее это вопрос “сохранения душевного здоровья”. По словам Рэйвен, ее работа – место постоянного стресса. Когда она постоянно смотрит на экран компьютера, это помогает ей чувствовать, что ситуация под контролем:
Столько людей выдвигают требования к моей жизни. Столько людей хотят, чтобы я для них что-то сделала. Читая электронную почту, я тоже слышу все эти требования, но хотя бы на расстоянии. Я чувствую, что лучше контролирую свою жизнь. Сидя за компьютером, я могу встать, отвернуться или включить музыку.
Хассун также может выйти на связь с друзьями в некоем безопасном формате, поскольку время этого контакта ограничено. Это то, что я называю эффектом Златовласки – мы хотим, чтобы наши знакомые находились не слишком близко к нам и не слишком далеко, а ровно на нужном расстоянии. Если Хассун зайдет в Facebook и отправит несколько сообщений и электронных писем, она сможет выйти на связь со знакомыми, но при этом не отвлечется от работы надолго. То, что она называет своим быстрым “выходом на связь”, не мешает ей выполнять должностные обязанности. А тот факт, что она перевела общение в онлайн, позволяет ей не отставать и в этой сфере жизни.
Возможность контролировать ситуацию привлекает Хассун больше, чем коммуникабельность. Она скорее отправит письмо с извинениями, нежели попросит прощения лицом к лицу. Когда Хассун предстоит тяжелый разговор – на работе или в личной жизни, – она прилагает все усилия, чтобы перевести диалог в формат электронной переписки. По ее словам, тяжелые, пусть даже необходимые, разговоры требуют времени, а она им не располагает. К тому же они требуют эмоционального раскрытия, а Хассун воспринимает это как стресс, который не хочет на себя навлекать.
Стандарты самозащиты, которых придерживается Рэйвен Хассун, оставляют ее с массой рабочих проблем, которые нельзя решить с помощью электронной переписки. Кроме того, ей одиноко. Настолько одиноко, что, как признается женщина, когда ее руководитель заглядывает к ней, чтобы поболтать, она иногда представляет себе, что он ее дружески обнимает. А иногда Рэйвен воображает, что руководитель ободрительно похлопывает ее по плечу. Женщина понимает, что не позволяет себе вести беседу, поэтому в мыслях у нее возникает объятие. Однако Хассун вовсе не считает эти фантазии сигналом, что ей нужно проводить больше времени с коллегами. Ее окончательный вердикт звучит так: “У меня нет на это времени”.
“Договоритесь о встрече. Побеседуйте”
Стэн Хэммонд руководит консалтинговой фирмой, оказывающей поддержку в организации сложных финансовых сделок. По словам Стэна, ему понятны такие люди, как Рэйвен Хассун, и их потребность организовать в своей жизни некое “пустое пространство”. Я все чаще слышу термин “пустое пространство”, когда люди говорят о необходимости “тайм-аута”, чтобы собраться с мыслями. Однако Хэммонд также уверен, что люди, не уделяющие времени беседе, так и не научатся эти беседы вести. А это в итоге плохо для бизнеса. Стэн признается: ему все труднее выполнять свою работу, ведь слишком многим людям комфортно перед экранами компьютеров – в пространстве, которое бостонский юрист назвал “кабиной пилота”. Хэммонд рассказывает:
Электронная почта – да эти люди постоянно переписываются! В конце концов я иду к ним в кабинет и буквально принуждаю их к общению лицом к лицу. Но они этого вовсе не хотят.
Он подразумевает людей вроде Рэйвен Хассун – они пытаются спрятаться за электронной перепиской, но в какой-то момент это просто перестает работать. Или вопрос оказывается слишком серьезным, или что-то идет не так. Иногда лишь беседа помогает решить проблему.
Хэммонд четко дает понять: электронная почта является необходимым деловым инструментом, если у вас четкая вспомогательная цель. Проблемы, по словам Стэна, возникают, когда вы пользуетесь электронной почтой при любом удобном случае, просто потому что она у вас под рукой. Исходя из опыта Хэммонда, когда дело касается переговоров, электронная переписка может повлечь за собой цепь недоразумений.
Он рассказывает мне о недавнем заседании совета директоров, где обсуждался важный вопрос. Клиент Хэммонда, один из ключевых игроков, послал ему гневное письмо во время заседания. Сразу же после заседания Стэн позвонил этому клиенту, чтобы договориться о встрече для обсуждения противоречий. Когда Хэммонд звонил клиенту, оба они по-прежнему находились в одном здании. Однако под видом ответа Хэммонд просто получил еще одно письмо – с рекомендацией перечитать первое письмо. За этим последовала череда недоразумений.
По мнению Хэммонда, такие инциденты типичны. Люди предпочитают пользоваться электронной почтой, чтобы избежать беседы. В недавнем споре с коллегой Хэммонд несколько раз просил ее о встрече, но она продолжала его осыпать электронными письмами. Хэммонд рассказывает: “В конце концов мне все же удалось добиться встречи, только чтобы сказать – извини, давай разрядим атмосферу. Всего пять минут, идем дальше. Никакого стресса. Пять минут, это всего лишь затруднительная ситуация. Все, проблема решена”. Но Стэну пришлось порядком попотеть, чтобы добиться этой встречи. Это было нелегко. Своим поведением коллега наносила вред их общим деловым интересам.
Хэммонд считает, что многое здесь зависит от поколения: “Те, кому больше сорока пяти или пятидесяти ощущают себя более комфортно в общении лицом к лицу”. А те, кто еще не достиг этого возраста, “склонны использовать электронную почту, чтобы избегать живого контакта”. Они также используют переписку, чтобы приносить извинения. С точки зрения Хэммонда, способность извиняться лицом к лицу является базовым деловым качеством. Он считает, что те, кто лишен этого качества, словно “ведут машину, но не знают, как сдавать задним ходом. Наверное, так это выглядит для тех, кто не может произнести нужные слова. Все это последствия злоупотребления электронной почтой, ведь в письме вы так и не научитесь просить прощения”.
Стэна вовсе не удивляет, что многим людям беседа дается с трудом. У него два маленьких сына, которых за обедом нужно отвлекать от цифровых устройств, чтобы они “сидели за столом молча и не разговаривали друг с другом”. Хэммонда это не удовлетворяет: “Чем больше люди прячутся в своих устройствах, тем меньше они отрабатывают навыки, необходимые в деловом мире. Конечно, гаджеты позволяют им быстрее ориентироваться в каких-то вещах, но молодые люди не узнают самого важного”. А самое важное, по мнению Хэммонда, – беседа.
Хэммонду вторит руководитель крупной фирмы по производству одежды: как выясняется, его подчиненные спорят по электронной почте, а потом приходят к нему, поскольку разногласия между ними только усиливаются.
По крайней мере раз в день кто-то в моем кабинете жалуется на электронную переписку с коллегой. А иногда и тот, на кого жалуются, тоже приходит, чтобы поплакаться. Мой месседж всегда один и тот же: “Договоритесь о встрече. Побеседуйте”.
Но иногда это не так просто, как может показаться на первый взгляд. Когда Кэролайн Теннант рассказывала нам о своем рабочем дне, заполненном совещаниями по Skype, мы могли убедиться, что следует брать в расчет и другие обстоятельства. Например, тот факт, что в большинстве компаний сотрудники разбросаны по всему свету.
Сотрудники, разбросанные по свету
Сотрудники компании ReadyLearn работают в международных командах, находящихся вдали друг от друга. А поскольку сделана установка на сокращение расходов, денег на путешествия и тренинг выделяют все меньше. И вот я сталкиваюсь с руководителями, у которых вообще не было возможности лицом к лицу встретиться с людьми, находящимися у них под началом. Я встречаю консультантов, признающихся, что они общались со своими руководителями только по телефону и во время телеконференций. В такой ситуации люди импровизируют.
В одной международной команде Новый год отмечают так: каждому участнику присылают шляпу, бутылку шампанского и погремушку. Экипированная таким образом команда проводит телеконференцию, чтобы вместе поднять бокалы. Подарки и онлайн-вечеринка могут выглядеть чудесно и неожиданно, пока это не становится рядовым явлением. Но когда оно таким становится, не очень понятно, как это воспринимать.
Новогоднюю онлайн-вечеринку мне преподнесли как забавную историю, как пример творческого братства. Примерно посередине истории рассказчик осознал, что считает свой рассказ вовсе не забавным, а, наоборот, грустным и не знает, как его поскорее завершить. Услышав мой вопрос: “Была ли вечеринка успешной?”, рассказчик задумался. Такие мероприятия успешны настолько, насколько возможно. Каждый старается изо всех сил.
Когда компании принимают решение о децентрализации такого рода, сотрудников просят поверить в нарратив, согласно которому все это – “прогресс” и, безусловно, именно то, что необходимо для успеха фирмы. Однако, имея дело с этим новым опытом работы ежедневно, сотрудники вполне могут утратить веру.
Раньше техническая команда Виктора Триппа находилась вместе с ним в Нью-Йорке, но в долгосрочной перспективе его компания планирует использовать меньше офисных площадей на Манхэттене и экономить на зарплатах, отказавшись от найма сотрудников-американцев. Таким образом, теперь команда Триппа разбросана по всему свету. Виктор ностальгирует по старым нью-йоркским денькам. Вот как он описывает времена, когда у него была возможность работать на одном этаже со своей командой: “Мы постоянно разговаривали. Встав с места, я мог увидеть любого из моей группы. Позвать кого-то из них”. Теперь, когда команда стала международной, нужно заранее договариваться о звонках и телеконференциях.
Недавно команде Триппа пришлось разбираться со сбоем в работе международной системы. Глобальную сеть пришлось отключить, а потом запустить заново. Трипп уверен: будь с ним рядом “его ребята в Нью-Йорке”, он сумел бы оперативно разобраться со сбоем в работе. Но поскольку “все разбросаны по всему миру, решение проблемы потребовало куда больше времени”. По мнению Триппа, новая “разбросанная” команда работает куда менее плодотворно, чем прежняя централизованная нью-йоркская. Он убежден, что это самое важное экономическое обоснование возврата к старой системе. Он добавляет: “Даже если бы я просто объяснил необходимость этого возврата, началось бы светопреставление. Никто не хочет проводить исследования, чтобы доказать, что это [разбрасывание местных команд по миру] – плохая идея. Когда было принято решение разбить местные команды, все говорили: «Это нелепо. Зачем мы это делаем?» Но потом это все-таки было сделано”.
Если заглянуть лет на десять вперед, то, по мнению Триппа, он будет окружен еще меньшим числом сотрудников, а те несколько человек, что входят в его команду, “даже не будут сидеть в офисе, а останутся у себя дома”. А “если они все же захотят прийти в «офис»”, то, по словам Виктора, “им выделят место для работы… подобно тому, как выделяют номер в отеле”. Представление о членах команды как о людях, которые сидят рядом и общаются вживую, уйдет в прошлое.
Вот как обстоят дела в одной фирме: вы поднимаетесь на лифте. Вводите код на IPad. Устройство отвечает: “Ок, это ваша территория, здесь обычно сидит ваша группа. А вот там – три свободных стола. Садитесь туда”. И вы идете.
Вы входите, садитесь, работаете. Некоторые люди жалуются – мол, понимаете: “Я просто чувствую себя товаром потребления. Я никак не связан с делами этой фирмы”. Такое ощущение, что я захожу в библиотеку, потому что здесь нет фотографии моей семьи. У меня нет… понимаете, здесь больше нет ничего моего.
Пока мы с Триппом обсуждаем недостатки регулярной работы из дома с ограниченными по времени посещениями “отеля”, в новостях обсуждают историю Мариссы Майер, президента Yahoo, которая призвала сотрудников обратно на рабочие места, радикально уменьшив объем удаленной работы. Майер считает, что работа в общем пространстве способствует повышению продуктивности и раскрытию творческого потенциала. Трипп говорит: “По-моему, замечательная история. Она мне нравится”. Однако Виктор не считает, что это можно применить к нему. Да, Yahoo призывает сотрудников “домой – на работу”, но Триппу видится будущее без рабочего стола.
Возвращение сотрудников “домой – на работу”
В 2004 году новый президент компании “Рэднор и партнеры”, большой консалтинговой фирмы в сфере высоких технологий, также разочаровался в удаленной работе, ставшей частью корпоративной культуры “Рэднор” еще в 1990-е. Как и во многих других фирмах, удаленная работа позволяла сократить расходы и многими рассматривалась как способ обеспечить сотрудникам более комфортное существование. Но сегодня этот президент решил собрать своих разбросанных по разным адресам сотрудников вместе.
Когда фирма “Рэднор” приняла такое решение, экономика переживала спад, и компании, как правило, не делали новых вложений в физическую инфраструктуру. Однако президент “Рэднор” пошел против общепринятого в то время мнения. Он начал вкладываться в новые, более гостеприимные офисные площади, приглашая людей возвращаться на рабочие места.
Сперва многие ворчали – и менеджмент, и сотрудники фирмы “Рэднор и партнеры” уже успели привыкнуть к гибкому расписанию работы. Кроме того, руководителей высшего звена серьезно обеспокоило, что эта новая политика компании может усложнить поиск свежих кадров и подтолкнуть талантливых людей уйти из “Рэднор”. И вот еще какой момент: бизнес компании “Рэднор и партнеры” шел в гору. Получается, что президент фирмы решил изменить ее корпоративную культуру в то время, когда фирма переживала успех в своей нише рынка.
Но президент оставался непреклонным. Он рассказал о своем видении управленческой команде, не уверенной в его правоте. Вот как описывает услышанное Шелли Браунинг, вице-президент по кадровым вопросам. Он сказал:
Мы – растущая компания. Изменения происходят только в тех случаях, когда люди сотрудничают. Сидя дома, вы не можете сотрудничать столь же успешно, как это бывает, когда вы сталкиваетесь с кем-то в кафетерии. Вы не можете предоставить им исчерпывающую информацию по такому-то вопросу, забываете рассказать им еще о девяти вещах. Такие обстоятельства замедляют скорость роста… Все наши руководители будут в офисах. И настолько, насколько это возможно, мы собираемся брать на работу людей с прицелом на то, чтобы они работали в офисах… Ваша работа – в офисе, поскольку именно здесь мы сотрудничаем.
Люди неохотно возвращаются на свои рабочие места. Весьма неохотно. Браунинг характеризует этот процесс как бурный:
Мы грозили ему пальцем. Говорили, что мир изменился. Объясняли, что его взгляды архаичны – что, с позиций менеджмента, людям необходимо работать из дома. Однако за восемь лет он изменил точку зрения каждого из нас… Мы все ему поверили. Мы растем. Работаем как команда.
Как показывают исследования Бена Вейбера, люди, работающие в самых разных областях, более продуктивны, когда они больше разговаривают. Неудивительно, что положительный эффект от того, что люди соприкасаются друг с другом, действует на каждом уровне организации. Именно это случилось в “Рэднор”. Когда сотрудники оказались рядом физически, между ними стали вспыхивать новые беседы. По словам Браунинг, те, кто был настроен скептически, смогли убедиться: “встречи лицом к лицу – это и есть эффективное сотрудничество”. Кроме того, решение президента окупилось финансово: когда аналитики, специалисты по продажам и консультанты начали работать в одном пространстве, прибыль компании “Рэднор и партнеры” выросла в пять раз.
Президент фирмы “Рэднор и партнеры” не только вернул сотрудников в местные офисы, но и помог наладить коммуникацию между руководителями различных частей компании. Группу руководителей, имеющих принципиальное значение для будущего компании, пригласили на трехдневный воркшоп. Их собрали не для того, чтобы они освоили новые навыки, а для того, чтобы они увлеклись новой идеей: отныне компания “Рэднор” берет на вооружение культуру лидерства, в рамках которой руководители будут встречаться лицом к лицу. Задача группы – донести эту мысль до сотрудников различных подразделений компании.
В обязанности Браунинг входила разработка программы воркшопа. Задача оказалась не из легких. Руководителей, приглашенных на встречу, вполне устраивала старая система. У них была возможность работать из дома и выстраивать гибкое расписание. Браунинг описывает мрачную атмосферу, возникшую, когда все только началось: “Они вошли, скрестив руки и держа свои BlackBerry наготове”. Тем не менее воркшоп заставил их усомниться в убеждениях, с которыми они пришли. “Никто не пользовался ноутбуком. Никто не смотрел в свой BlackBerry – даже ночью”.
Ключевой момент воркшопа наступил, когда руководителей спросили, хорошо ли они знают своих подчиненных. В особенности известно ли им, как сотрудники могли бы ответить на вопрос: “Как вы понимаете свою цель в жизни?” Выяснилось, что даже более чем за десять лет совместной работы руководители так и не смогли добиться от своих подчиненных ответа на вопрос столь конфиденциального характера. А ведь беседа помогает узнать о таких вещах. Именно этого и не хватало в работе компании – и именно это хотел изменить президент.
В 2011 г. компания “Рэднор и партнеры” сделала “беседы о цели в жизни” краеугольным камнем любых оценок эффективности работы. Руководителей спрашивали напрямую: “Вы проводили с сотрудниками беседу о цели в жизни?” В этом пункте нужно обязательно поставить галочку. Информация о коллегах, находящаяся в прямой зависимости от разговоров лицом к лицу, стала частью ДНК фирмы “Рэднор и партнеры”.
Что касается воркшопа по развитию лидерства и укреплению личных контактов с подчиненными, то он стал постоянным элементом системы “Рэднор”. Внимательно оценив этот воркшоп, руководство пришло к выводу, что он превзошел ожидания. Он способствовал развитию новых связей между сотрудниками различных подразделений фирмы. Действительно, участники той первой группы, поначалу весьма неразговорчивые, продолжают встречаться в ходе ежемесячных конференц-звонков. Их опыт общения лицом к лицу окупился в масштабах всей организации.
Планирование бесед
История с компанией “Рэднор и партнеры” иллюстрирует два простых вывода: если сотрудники собираются для беседы лицом к лицу, это благотворно влияет на финансовые показатели деятельности компании, и дальновидные руководители в состоянии внедрить такую политику.
В 2008 году президент международной дизайнерской фирмы “Стоддард” попытался назначить совещание с группой вице-президентов и обнаружил, что ему потребуется больше двух недель, чтобы внести это мероприятие в свой календарь. У руководителей высшего звена более 90 % времени оказалось занято, причем их планы были составлены очень давно. Президент понял, что в условиях, когда люди буквально переходят от одной встречи к другой, слишком трудно найти время для неформальной беседы. Не так уж много времени оставалось и для встреч, которые было необходимо провести по той причине, что та или иная проблема принимала угрожающий характер. А может потому, что у кого-то появилась хорошая идея, и он хотел поделиться ею с коллегами. И вот президент запустил новую программу: завтраки.
Раз в неделю в штаб-квартире компании группа руководителей высшего звена начинает свой день на сорок пять минут раньше обычного. Все они приглашены на завтрак без какой-либо повестки. Люди просто находятся там и могут общаться друг с другом. За несколько месяцев количество запланированных совещаний сократилось на 20 %. Это значит, что у высшего руководства теперь на 20 % больше времени для спонтанных бесед или для того, чтобы назначать совещания в последний момент. Все, кто приходит на завтрак, относятся к программе с единодушным энтузиазмом. За завтраком проблемы решаются мгновенно. Кроме того, есть возможность рассказать о новых идеях.
Неформальные беседы имеют большое значение. Режиссер Лиана Харит вспоминает, что раньше такие беседы случались в театре естественным путем, благодаря технологиям “классического” репетиционного зала. По правилам актерского профсоюза требовалось проводить или десятиминутный перерыв каждые восемьдесят минут, или пятиминутный перерыв каждый час. Актеры, пришедшие на репетиции в тот или иной день, решали, как часто объявлять перерыв, поскольку перерыв должен проходить у всей группы одновременно.
Во время перерыва выстраивалась длинная очередь к одному или двум телефонам-автоматам, расположенным за дверью репетиционного помещения. Каждый должен был звонить своему агенту и/или оставлять сообщение на автоответчике.
Вы ведь не знали заранее, когда возникнет работа, да и о прослушивании зачастую становилось известно в последний момент. Вот поэтому и выстраивалась такая длинная очередь к телефону. Стоя в очереди, актеры беседовали. Получалось, что вы общались с коллегами постоянно – и во время перерыва тоже. Было много непринужденной болтовни. Теперь же стоит только сказать актерам: “Десятиминутный перерыв”, как все попросту хватают телефоны и разбегаются по своим углам. Потом они возвращаются на репетицию, но энергетика у них совсем другая, чем во времена, когда актеры возвращались, постояв в очереди к телефону.
Очередь к телефону-автомату объединяла людей. Теперь экраны смартфонов и ноутбуков разделяют нас или, в лучшем случае, мы “одиноки вместе”: находимся в одном и том же пространстве физически, но изолированы друг от друга, поскольку наше сознание устремлено к цифровым устройствам. Если только мы не действуем осознанно. Завтраки в фирме “Стоддард” в очередной раз показывают, что, если вы хотите вдохновить людей на общение, вам не обойтись без активного участия руководителей высшего звена. И для этого нужно создавать условия.
Создание условий для беседы: значение корпоративной культуры
Иногда создать условия для беседы так же легко, как спланировать завтрак перед началом рабочего дня, а порой для этого требуется сложная экологическая инженерия. Лидером в области такого рода инженерии стал Google. Компания попросила Бена Вейбера определить, каково оптимальное количество времени, которое сотрудники должны провести в очереди в кафетерий, чтобы между ними завязалась беседа. Вейбер сумел рассчитать, что на это понадобится от трех до четырех минут: в течение такого временного промежутка люди не успеют почувствовать, что зря тратят время, но этого достаточно, чтобы пообщаться с новыми людьми. Подобным же образом Вейбер рассчитал оптимальный размер стола в кафетерии, чтобы незнакомцы не робели, присоединяясь к уже начатой кем-то беседе. Стол должен быть большим – на десять-двенадцать человек.
В любом случае создание таких условий во многом зависит от корпоративной культуры.
Стэн Хэммонд, финансовый консультант, весьма серьезно отнесся к тому, чтобы его офисное пространство было оборудовано для беседы, и внес личный вклад в то, чтобы созданные им условия работали. В этих условиях сотрудники “вынуждены” общаться друг с другом – подобно тому, как некогда работники театров и актеры были заперты в помещении возле репетиционного зала, где им приходилось ждать в очереди к телефону. Все сотрудники фирмы Хэммонда начинают рабочий день в одном и том же помещении, где их уже ждут кофе и сладости.
Офисные помещения Хэммонда расположены на четырнадцатом, пятнадцатом и шестнадцатом этажах большого здания на Манхэттене. По настоянию Хэммонда сотрудники выходят из лифта на пятнадцатом этаже, даже если работают на четырнадцатом или шестнадцатом. На пятнадцатом этаже всегда есть еда, напитки и удобные стулья. Стэн хочет, чтобы его подчиненные случайно встречались с людьми, которых знают плохо или не знают совсем. Он стремится постоянно создавать новые возможности для беседы. Заметив, что подчиненные выходят на четырнадцатом или шестнадцатом этаже, он настойчиво отправляет их обратно к лифту.
Винсент Кастелл, возглавляющий фирму венчурного капитала в Сан-Франциско, так же, как и Хэммонд, стремится создавать условия для беседы. По его мнению, всего несколько лет назад атмосфера в его компании “Кастелл консалтинг” оказалась “на грани кризиса”. Совещания, по словам Винсента, были “мертвыми”. Все, включая самого Кастелла, занимались перепиской.
Для Кастелла мертвые совещания стали симптомом. Выходит, он позволил технологиям сформировать корпоративную культуру, внушившую сотрудникам, что беседа не имеет значения. “Люди отправляли мне электронные письма, даже находясь в соседнем офисе. Сотрудники не испытывали ни вдохновения, ни чувства общности”. Кастелл ощущал, что фирма ускользает от него: “В этой тишине, когда ты пишешь электронные письма людям, с которыми работаешь, ты теряешь нюансы беседы и утрачиваешь способность видеть спонтанную реакцию коллег”.
Кастелл решил, что должен восстановить беседу в правах. Он начал с незначительных шагов, провозгласив правило “выключенных телефонов” во время совещаний, но потом решил перейти к радикальным мерам. Он купил новые офисные помещения. Он встретился с представителями нескольких фирм, специализирующихся на инновационном дизайне мебели, а также с учеными, изучающими взаимодействие в офисе. Он штудировал исследования Бена Вейбера, посвященные сотрудничеству. В его обновленном офисе есть уголки, где сотрудник может побыть в полном уединении, а есть просто тихие места, где люди встречаются в течение рабочего дня. Двадцать процентов офисного пространства отведено под зону питания, причем высокие барные табуреты специально расставлены здесь, чтобы люди общались.
Теперь каждый день начинается с короткой встречи, свободной от цифровых устройств, во время которой можно узнать новости о жизни фирмы. Здесь каждый может выступить, каждый может задать вопрос любому сотруднику фирмы.
“Стоячие” собрания были ответом Кастелла на те “сидячие” совещания, когда сам он поддавался соблазну писать СМС и электронные письма. Новый тип собраний стал неотъемлемой частью современной корпоративной культуры, потому что такие собрания заставляют людей сосредоточиться, пусть и ненадолго. Конечно, они не являются панацеей. Поскольку их продолжительность невелика, здесь едва ли можно решать сложные проблемы. Однако, по словам Кастелла, они оказали тонизирующий эффект на его организацию: “Произошли значительные изменения в объеме и типах беседы. Теперь мы наблюдаем множество тридцатисекундных бесед и импровизированных разговоров, которых мы не видели раньше. По-моему, теперь люди с большей охотой идут на работу”.
По мнению Кастелла, его действия для улучшения условий работы в фирме “соответствуют фундаментальной истине: люди ведут бизнес с теми, кому симпатизируют и доверяют”. Поводом прийти в офис становится стремление подстегнуть беседы, приводящие к подобному чувству общности. Устройство офиса становится важным элементом уравнения. С точки зрения Кастелла, оно должно “пробуждать чувства, развивать интеллектуальное любопытство”.
Как утверждает Кастелл, теперь клиенты отдают предпочтение его фирме, потому что им нравится рабочая обстановка: “Именно с такой фирмой они хотят сотрудничать; именно такой тип компаний вызывает у них воодушевление”. Само собой, это способствует росту прибыли.
С позиции конкретного человека, беседа помогает встать на путь, ведущий назад – к эмпатии. На работе способность к эмпатии помогает встать на путь, ведущий вперед – к увеличению продуктивности. Кастелл и Хэммонд видят, что в их компаниях это работает с таким же успехом, с каким работало в фирмах “Рэднор и партнеры” и “Стоддард”.
HeartTech: постройте это, но не факт, что они придут
Когда сотрудничество становится ключом к продуктивности, у компаний появляется шанс преуспеть, если они создают условия для беседы. В HeartTech, большой компании по разработке программного обеспечения, организованы круглосуточные кафетерии, микрокухни и совместные выходы сотрудников в свет. Кроме того, раз в неделю проводятся встречи для всех сотрудников фирмы: каждый может туда прийти и выступить. Официально в компании HeartTech коммуникация и прозрачность считаются основополагающими ценностями.
Однако именно в HeartTech я узнаю об ограничениях, которые влечет за собой установка “постройте это, и они придут”. Несмотря на правильное устройство и общее видение компании, в HeartTech никто не успевает вести беседы, не ограниченные по времени, – а может, люди сомневаются, что им позволено уделить этому время. Я прихожу на микрокухню – здесь многое вызывает восхищение: полезная еда находится на уровне глаз, а более вредную еще нужно поискать. Здесь я здороваюсь с молодым человеком, а он смеется в ответ: “Наверное, вы тут новенькая”. По словам моего собеседника, на этой микрокухне сотрудники в основном выбирают еду, а потом относят ее к себе на стол. Не то чтобы люди недружелюбны, просто слишком заняты, чтобы общаться.
HeartTech считает себя лучшей в мире компанией, а своих сотрудников – супергероями. Это значит, что сотрудники прилагают все усилия, чтобы доказать: им под силу справиться с любым вызовом. Самый простой способ продемонстрировать, что вы хозяин вселенной, – показать, что, в отличие от простых смертных, вы делаете все без отрыва от производства.
Раннюю историю программного обеспечения писали группы хакеров, чья культура предполагала работу по ночам: они пользовались компьютерами в режиме разделения времени, а по ночам эти машины работали быстрее. Хотя технический императив, предполагающий работу по ночам, давно себя исчерпал, культурный императив сохранился. Крутые программисты (и постепенно, очень постепенно, – крутые программистки) проявляли свою любовь к компьютерам и коду через преданность. Круглосуточную преданность. В HeartTech этот старый этос нашел отражение в общем для всех понимании, что лучшие сотрудники всегда готовы работать. Они всегда “на связи” поэтому в мессенджере компании рядом с их фамилиями сияют зеленые сердечки.
На занятиях с фокус-группами сотрудников HeartTech я слышу вариации одной и той же истории. Руководители стремятся сделать как лучше. Они не хотят, чтобы сотрудники испытывали стресс. Тем не менее каждый в этой фирме старается доказать, что достоин ее. И поскольку требование компании, чтобы преданность демонстрировалась через присутствие, распространяется на всю вертикаль власти, ваш босс тоже, как правило, “на связи”, о чем свидетельствует сияющее зеленое сердечко.
И теперь сотрудники жалуются, что начальство присылает электронные письма в десять часов вечера. При этом подчиненные в замешательстве: руководители ждут ответа на свое письмо тем же вечером? А может, они прислали его в десять часов только потому, что у них маленькие дети, и они были заняты, пока не уложили детей спать в девять? Поскольку четкого сигнала нет, сотрудники, напрямую подчиняющиеся этим руководителям, боятся предположить, что присланное вечером письмо может и не требовать срочного ответа. Вот как описывает ситуацию один программист: “Моя начальница говорит правильные вещи – о необходимости «сосредоточиваться», «брать паузы» и «находить время для себя». Но она похожа на Twitter: быстро реагирует, всегда на связи, ее мозг так же активен, как веб-канал. Трудно понять, надо ли следовать за тем, что она говорит, или за тем, что она делает”. Такого рода недоумение ставит сотрудников в положение белки в колесе. Приходится сокращать беседы лицом к лицу, потому что люди или находятся на запланированных совещаниях, или сидят за компьютером, стараясь не выбиться из расписания. Кроме того, они стараются, чтобы их присутствие фиксировалось в мессенджере компании.
По словам одной программистки, она особенно дорожит временем в офисе после шести. В течение дня нужно быть на совещаниях, идущих одно за другим, а вот вечером у нее есть возможность немного расслабиться. Она запасается едой, находит свободную переговорную комнату, где можно спокойно работать, время от времени переговариваясь с коллегами. По мнению этой программистки, “настоящие беседы начинаются где-то после шести”. Но даже в ее расписании по окончании официальных часов работы сохраняется конфликт, с которым приходится иметь дело в течение всего дня. Программистка считает, что по вечерам было бы неправильно, если бы рядом с ее фамилией в мессенджере компании значилось “не на связи”. Но стоит только обозначиться в системе, как “сразу же приходят сообщения”.
В HeartTech существует конфликт между тем, что вам говорят, и тем, во что вы верите. Когда я сажусь за стол в кафетерии во время обеденного перерыва, молодой инженер заводит со мной разговор. Потом он извиняется за то, что побеспокоил, и объясняет, что он здесь недавно. Несмотря на кухни, питание и прямые рекомендации сотрудникам вести беседы, этот инженер знает, что для HeartTech самое важное – чтобы сотрудники всегда оставались в доступе: “Мой руководитель хочет видеть это зеленое сердечко”. Конечно же, как только сотрудник вошел в систему связи, ему будет непросто отвлечься для разговоров лицом к лицу. А уединение постоянно прерывается входящими сообщениями.
Мы можем извлечь урок из напряженной ситуации, возникшей в корпоративной культуре HeartTech. Если вы считаете, что беседа важна для вашей организации, недостаточно просто объявить об этом или обустроить приятные глазу кухни и кафетерии, чтобы создать обстановку. Необходимо также позаботиться о времени и пространстве для этих бесед. Самое главное, чтобы высший менеджмент формировал ситуацию общения, ежедневно показывая пример подчиненным. Если этого не происходит, красивый антураж остается просто красивым антуражем. И новые сотрудники, заговаривая с кем-то, задаются вопросом, не следует ли им извиниться за беспокойство.
Тридцатипятилетняя программистка Кристина Робертс вспоминает, каково было “расти” в условиях корпоративной культуры HeartTech, ключевые ценности которой, по мнению Кристины, – ответственность, стремление быть лучшим и преданность. Робертс пришла в HeartTech с намерением преуспеть по всем этим пунктам:
Я изначально не хотела, чтобы меня считали безответственной. В связи с этим, когда я быстро отвечала на электронные письма, мне казалось, что я проявляю ответственность.
Я сосредоточилась на том, чтобы в мессенджере фирмы маленькое сердечко рядом с моей фамилией всегда светилось зеленым. Инженеры тоже старались, чтобы их сердечки светились зеленым, даже если сами они находились “на горнолыжном подъемнике”. В создавшихся условиях у меня все время повышался уровень стресса и депрессии. Гора становилась все выше. Желание и потребность постоянно подниматься на эту гору были так сильны, что если бы мы с вами обедали, а вы бы отлучились в туалет, я бы немедленно бросилась проверять электронную почту. И вот я уже постоянно находилась на связи в мессенджере.
По мнению Робертс, компания считала “сильными игроками” тех, кто всегда в доступе. Но когда же сотруднику собраться с мыслями, если каждые пять минут приходится отвечать на электронное письмо? Со временем представления Кристины о собственной ценности в качестве сотрудницы (преданность, которую она демонстрировала, постоянно находясь в доступе) вошло в противоречие с тем, что требовалось лично ей для безупречного выполнения работы. Чтобы это явственно осознать, потребовалось много, много лет. Все эти годы первоочередной задачей Кристины было оставаться на связи. Фирма вознаграждала ее за это, да и для нее самой это стало необходимым. Робертс стала воспринимать свой телефон и мессенджер фирмы HeartTech как своего рода наркотики.
С точки зрения Кристины, корпоративная культура HeartTech подрывала инфраструктуру, созданную специально для беседы (кафетерии, микрокухни). Уровень стресса – в особенности из-за негласного требования постоянно находиться в системе – мешал сотрудничеству. Со временем он перекинулся и на остальную жизнь Кристины.
Поскольку Робертс приходилось быть “всегда на связи” с HeartTech, это означало, что она доступна и для всех остальных. Телефон стал для нее всем – именно с его помощью она устанавливала контакт со всеми, кто был частью ее жизни: с друзьями, семьей, романтическими партнерами. Попытки Кристины продемонстрировать преданность HeartTech поместили ее в машинную зону: коммуникация шла бесконечным потоком; женщина чувствовала, что активно на все реагирует, ее внимание рассеяно, и она зависима. Вот как она описывает свой опыт: “Вам нужно всегда держать при себе телефон… Едва вы вообразите, что будет, если вы опуститесь ниже базового уровня стимуляции, какая-то часть вас немедленно скажет: «Где мой телефон? Мне нужен мой телефон!»”.
HeartTech – большая многопрофильная компания, и я наблюдала там прекрасные инициативы: к примеру, на местах руководители прилагают специальные усилия, чтобы изменить точку зрения сотрудников, считающих, что от них требуется постоянно быть на связи. Я узнала о руководительнице, которая посылает электронные письма в течение ночи. Она недвусмысленно дает сотрудникам понять, что вынуждена так поступать, поскольку у нее маленькие дети, и ночные часы становятся для нее самым плодотворным временем. Таким образом, если она посылает электронные сообщения в час ночи, это вовсе не значит, что она ждет немедленного ответа. Все подчиненные этой женщины благодарны ей за четкое разъяснение ситуации. Другая руководительница HeartTech пошла еще дальше: она тоже пишет электронные письма по ночам, но не отправляет их. Вот как она это объясняет: “Напишите письмо, сделайте работу в те часы, когда это вам удобно, но оставьте письма в папке «Черновики». А в семь утра, когда, на ваш взгляд, люди уже проснулись и занимаются утренней перепиской, вы можете нажать кнопку «Отправить»”.
И действительно, наибольшей популярностью в HeartTech пользуются те руководители, что отправляют электронные письма сразу по нескольку штук, причем не в течение дня, а именно в то время, когда их подчиненным удобнее всего отвечать. Они выстраивают отношения с сотрудниками так, чтобы у тех оставалось и время, и пространство.
Руководству HeartTech известно, что сотрудники испытывают стресс. Чтобы им помочь, компания организует программы по медитации – в том числе секулярной, – призванные помочь сотрудникам достичь состояния спокойной осознанности. Каждый рабочий день во всех отделах компании устанавливается “пауза”, когда сотрудникам предлагают отдохнуть и подышать. Сотрудники HeartTech ценят такие программы, а многие вообще придают им большое значение. Однако люди не питают иллюзий. Многим из них представляется, что месседж программ по секулярной медитации вступает в противоречие с их самоощущением на работе. Во время фокус-групп с сотрудниками HeartTech я слышу, что им все-таки платят не за спокойствие. По словам одного сотрудника, “нам платят вовсе не за беседы”.
И все-таки нельзя не отметить, что в HeartTech отдают должное осознанности и прилагают усилия для создания пространства, где удобно беседовать. Чем скорее мир бизнеса оценит положительное влияние, которое собранность, концентрация и личная коммуникация оказывают на финансовую сторону, тем скорее деловые люди начнут дистанцироваться от технологий, препятствующих всем этим вещам. Со временем (заметим, что в этой индустрии время летит быстро) это будет способствовать совпадению интересов бизнеса и потребителей, желающих снова обрести собранность, внимание и возобновить общение лицом к лицу. Один разработчик программ выступил со следующим предложением: его индустрия должна по-новому сформулировать, что такое успешное приложение. Успех приложения нужно определять не тем, сколько времени потребитель провел, используя его, а тем, хорошо ли он провел это время. В долгосрочной перспективе потребители и индустрия могли бы совместными усилиями пересмотреть принципы разработки, которыми стоит руководствоваться в мире устройств и приложений.
Диалог в медицине
Я уделила особое внимание беседам в офисах, потому что многие из нас работают именно там. Но отношения с беседой в других рабочих пространствах дают не меньше поводов для беспокойства. Возможно, самая драматичная ситуация – в медицине.
Медицинский осмотр – один из наиболее эмоционально насыщенных контекстов общения. Казалось бы, именно там, почти по определению, врач уделяет пациенту все свое внимание. Тем не менее врачи-наставники обеспокоены вот каким фактом: молодые специалисты приходят в медицину, полагая, что ответы на вопросы нужно искать не столько в смотровом кабинете, сколько “где-то еще” – а именно в результатах диагностических исследований, которые доктор увидит позже. Поскольку молодые врачи полагаются на данные о состоянии здоровья пациента, они уже не так сосредоточены на самом пациенте. Уверенность в точности данных, которые поступят позднее, как бы оправдывает поверхностную беседу с пациентом во время приема. Вот что рассказывает шестидесятилетний преподаватель одной из университетских клиник о практикантах, находящихся у него под началом: “Они стремятся использовать диагностические исследования, чтобы обосновать нежелание беседовать с пациентами, поскольку такой разговор бывает тяжелым и, как правило, требует определенных навыков, а молодые врачи ими не владеют”.
По мнению этого доктора, в новой культуре, где принято “полагаться на результат исследования”, молодые врачи рассматривают стандартный медицинский осмотр как нечто странным образом интимное. Вы прикасаетесь к телу; вы спрашиваете о прошлом; вы задаете странные вопросы. Кое-что из этих прикосновений и разговоров может показаться лишним, если вы убеждены, что результаты исследований расскажут вам все, что необходимо знать. Вам как доктору становится более комфортно, когда прикосновений и разговоров меньше. Ваши навыки медицинского осмотра атрофируются, а необходимость в диагностических исследованиях возрастает. Врач-наставник с грустью рассказывает, насколько дискомфортно его студентам:
Они не хотят брать на себя ответственность за те моменты, что могут возникнуть во время беседы, и те моменты, когда доктор знакомится с полной историей болезни. Они не хотят слушать, что пациенты встревожены, в депрессии или напуганы. Раньше врачи с готовностью вникали в такие подробности. И понимали, что болен “человек в целом”, а значит, и в лечении нужен целостный подход. Сегодня молодые врачи стараются избегать подобных бесед. Мои студенты с воодушевлением относятся к тому, что новая система медицинского учета практически вынуждает их отворачиваться от пациента и сводить все общение к разговору о конкретных деталях. Они не хотят браться за более сложную роль.
Врач и писатель Абрахам Вергезе рассказывает, какой путь проделала медицина от лечения пациента к лечению “iПациента” – то есть суммы данных, собранных о человеке. По мнению Вергезе, в процессе врачи утрачивают не только эмпатическую связь со своим пациентом. Они утрачивают и способность исцелять.
И все же медицина – область, где есть место надежде, если речь идет о том, как нам снова обрести идеального собеседника в профессиональной культуре. Прежде всего, люди в этой сфере готовы обсуждать бегство от беседы. Опасность, что врачи смотрят на экраны компьютеров, а не на пациентов, и слишком полагаются на результаты диагностических исследований, а также необходимость вернуться к традиционному продолжительному разговору об истории болезни – все эти вопросы обсуждаются. И меры тоже принимаются. Я пообщалась еще с одним врачом-наставником: этой женщине сложно справиться с тем обстоятельством, что и в ее больнице внедряется система электронных медицинских карт. По словам этого врача, если она будет использовать программу так, как задумано, она даже не успеет посмотреть пациенту в глаза во время осмотра. Дело в том, что ей придется все свое время потратить на ввод сведений в программу. Адаптируясь к системе, доктор решила делать записи во время осмотра пациента, а вводить сведения в систему поздним вечером, когда дети лягут спать. Конечно, это требует от нее определенного напряжения, но она убеждает медиков, находящихся у нее под началом, тоже слегка изменять утвержденные правила, чтобы у них оставалось время для беседы с пациентом.
Врач, с которой я беседовала, принадлежит к поколению врачей-наставников, которые всеми силами старались научить студентов вести полноценные, содержательные беседы с пациентами. Кроме того, я пообщалась с одним онкологом – ему под шестьдесят, и он часто наставляет первокурсников и второкурсников медицинских вузов в том, как проводить физический осмотр и беседовать с пациентом во время приема. Онколог рассказал мне о нагрузках, которые ложатся на врачей, из-за чего те вынуждены отказаться от беседы: от них требуют принимать все больше пациентов в течение одного дня, их искушают возможностью проводить высокотехнологичную диагностику, они буквально завалены документацией. И все же этот врач гордится, что хотя бы в его медицинском вузе именно беседе придается огромное значение. Здесь студенты учатся формировать доверительные отношения, сообщать плохие новости, а также использовать хорошие новости для формирования более крепких связей. Онколога беспокоит вопрос, сумеют ли студенты “сохранить эти навыки спустя десять лет”. Тем не менее на занятиях в медицинском вузе им рассказывают о ключевой роли коммуникации в медицинской практике.
Надо сказать, медицина весьма творчески реагирует на нагрузку, способную повлечь за собой отказ от беседы. Появилась даже новая профессия – медицинские секретари: их задача в том, чтобы заслонить врача от множества экранов, требующих его внимания. Медицинские секретари – помощники, прошедшие специальную подготовку, в их обязанности входит сопровождать врачей, заполнять отчеты, необходимые страховым компаниям, и вносить информацию в электронные медицинские карты. Когда эти обязанности больше не лежат тяжелым грузом на плечах врачей, у тех снова появляется время для общения с пациентами. Внедрение секретарей в медицинскую практику доказывает, что профессионалам под силу изобретать приспособления, позволяющие сохранить важные беседы.
Мы уже встречались с подобными проявлениями духа изобретательства, когда Элис Рэттан предложила использовать “парковку” для мобильных телефонов на совещаниях; когда Стэн Хэммонд настаивал, чтобы сотрудники выходили из лифта на пятнадцатом этаже; когда в фирме “Стоддард” устраивали завтраки без определенной повестки. Как и в случае с медицинскими секретарями, все эти изобретения и способы вмешательства потребовались, чтобы снова обрести идеального собеседника. Мы способны на новые изобретения. Все это вдохновляет нас на дальнейшие шаги, особенно важные в связи с нашими потенциальными достижениями как в образовательной сфере, так и в семейной жизни.
Дальнейшие шаги: изобретения и способы вмешательства
Дальнейшие шаги предполагают изучение особой роли лидеров бизнеса в обретении идеального собеседника. Корпоративная культура вовсе не ограничивается повседневной жизнью фирмы. Именно от этой культуры зависит, можем ли мы отложить в сторону телефоны во время семейного ужина или обязаны оставаться на связи всю ночь. В мире, где все “знают”, что многозадачность приносит вред, но ничего в связи с этим не предпринимают, многое может измениться, если работодатель предоставит вам время и место, а также гарантирует неприкосновенность личного пространства, чтобы вы могли последовательно выполнять важные задачи.
Вся наша жизнь – результат так и не состоявшихся бесед у нас дома, отложенных бесед с членами семьи, друзьями и близкими людьми. Когда молодые люди выходят на работу, появляется новая возможность проявить к ним сочувствие, с пониманием отнестись к истории их жизни. Если молодой соискатель вакансии во время собеседования напоминает оленя, напуганного светом фар, для потенциального работодателя это шанс помочь соискателю расширить свои представления о беседе.
Таким образом, в рабочей ситуации нас призывают более осознанно относиться к таким вещам, как использование технологии и ценность беседы. Нас призывают с большей прямотой высказываться о том, где мы находимся, о том, как беседа может нам помочь, а также о возможных препятствиях на нашем пути.
Нужно пропагандировать беседу в повседневной жизни. Сегодня нам требуются наставники, способные со смирением признать: если родители собственным примером подсказывают детям поведение, которое сами же потом подвергают критике (переписка в телефоне во время обеда), то и руководители нередко подсказывают подчиненным поведение, которое сами же потом порицают. На совещаниях руководители отвлекаются, чтобы заняться перепиской или поиграть в компьютерные игры. Они заглядывают в телефоны во время обеденных перерывов или кофе-брейков, когда, казалось бы, им следует общаться с подчиненными. Я вспоминаю и о моем собственном профессиональном окружении: если преподаватели ведут электронную переписку во время заседаний кафедры (а мы и вправду так поступаем), то вряд ли нас должно шокировать, что и студенты переписываются во время лекций; все мы часть одной и той же культуры.
Руководителям следует сделать беседу нормой повседневной жизни. Когда подчиненный приходит к наставнику для личного инструктажа, это нужно рассматривать не как проявление мужества, а как обычную деловую встречу.
Во время беседы у людей формируется доверие друг к другу, они получают информацию и выстраивают связи, которые служат им подспорьем в работе. Мы все это знаем “назубок”, а поэтому слишком часто принимаем как должное и вообще об этом не думаем. Чтобы снова обрести идеального собеседника, нужно прямым текстом заявлять о ценности беседы на каждом уровне организации, причем речь идет об организациях любого размера.
Когда у Starbucks возникли финансовые трудности, компания осуществила ребрендинг с помощью, казалось бы, маленьких изменений, часть которых подчеркнула важность бесед между посетителями и бариста. Каждый сотрудник надел бейдж с именем, а прилавки сделали ниже, чтобы стало проще начать беседу.
В маленькой фирме на юге США, оказывающей техническую поддержку, руководители пришли к выводу: если контакт с потенциальным клиентом устанавливается по телефону, а не по электронной почте, шансы, что контакт перерастет в долговременное сотрудничество, возрастают. Эту информацию сразу же сделали элементом делового протокола: если вы получаете вопрос по электронной почте, лучше ответить звонком, даже если в письме вас просят ответить письменно. Вот как рассказывает об этом руководитель организации:
Когда инженер оплачивает услуги технической поддержки, цена, безусловно, имеет для него значение. Однако по сути дела он оплачивает чувство уверенности в том, что в экстренном случае, днем или ночью, если что-то пойдет не так – а в технологиях это случается часто, – ему будет на кого положиться. Электронное письмо не даст вам этого чувства уверенности, а вот беседа вполне может его дать.
Порой согласие с ценностью беседы означает следующее: мы признаем, что наши ключевые интересы входят в конфликт с желанием уткнуться в смартфон. Когда Винсент Кастелл уже не мог контролировать собственное желание переписываться на деловых совещаниях, он объявил запрет на использование электронных устройств и сам начал следовать этому правилу.
Способствуя возникновению беседы, вы получаете разрешение на уединение. Позвольте себе и другим думать – иногда в одиночестве – и позаботьтесь о времени и месте для этого. Один мой тридцатидвухлетний собеседник рассказывает о первой работе, полученной им сразу по окончании финансового факультета, – он стал сотрудником компании финансовых услуг, где до того в течение нескольких лет проходил летнюю стажировку:
Наконец, после нескольких месяцев работы, настал момент, когда от меня требовалось подготовить проект для моего босса. По сути дела, это был сложный анализ одной покупки… Я собирался хорошенько подумать, но мне не удавалось сосредоточиться. Дело в том, что я ни на минуту не мог отвлечься от телефона. Он требовал постоянного внимания. Все время приходили сообщения. Электронные письма. Тогда я всем сказал, что заболел. Что у меня грипп и я заразен. Я просидел дома четыре дня. Я занимался только работой. В итоге получился отличный анализ. Но я ни за что не справился бы с такой задачей на рабочем месте.
В ситуации, описанной этим молодым человеком, нет ничего необычного. Вот что рассказывает инженер из HeartTech: “Если вы просто пойдете в переговорную комнату, то едва ли сможете там уединиться из-за стеклянных стен: возможно, люди будут стучать и заходить”. Другие сотрудники соглашаются – действительно, место для спокойных размышлений найти непросто. Большинство сотрудников HeartTech работают в офисах открытого типа, поэтому с частным пространством там напряженка. По словам сотрудников, чтобы “по-настоящему” поработать, им нужно остаться дома, взять больничный, посидеть на работе допоздна или вообще “затаиться”. “Затаиться” в HeartTech означает найти в головном офисе компании места, где, по мнению сотрудников, их не смогут разыскать. Один инженер признается: когда ему нужно хорошенько подумать, он вообще работает под столом.
Я обсуждаю “убежище под столом” с сотрудником HeartTech, занимающимся архитектурными решениями: он в курсе этой проблемы и работает над созданием подобных убежищ в рамках генерального плана офисных площадей. Пока что сотрудникам нужно применять смекалку. “В моей группе, – рассказывает один тридцатидвухлетний инженер, – мы пользуемся наушниками не только для того, чтобы не слышать шума, но и чтобы подавать сигналы, когда мы готовы к разговору”. Во время нашей встречи с командой инженера его коллеги описали различные способы ношения наушников, чтобы показать, насколько важно для них уединение в тот или иной момент. Наушники закрывают уши целиком: не беспокоить. Наушник на одном ухе: можно побеспокоить, но только по рабочим вопросам. Наушники закрывают уши частично: можно побеспокоить, потому что человек занят текучкой. Тем не менее, признаются сотрудники, даже когда наушники полностью закрывают уши, нельзя гарантировать, что вас никто не потревожит. Все убеждены: если вам действительно нужно сосредоточиться, лучше остаться дома. Но есть и альтернатива: можно создавать условия, в которых никто не помешает людям работать, – это своего рода “тихий вагон”, где никто не встанет на пути у вашей продуктивности.
Не стоит забывать о тревоге, вызванной разобщением. Мы с бо́льшим успехом работаем совместно с кем-то, если научились работать в уединении. А работать в уединении сподручнее, когда нас не отвлекают. Однако, согласно исследованиям, офисного работника отвлекают (по телефону или по интернету) каждые три минуты, и требуется в среднем двадцать три минуты, чтобы работник смог вернуться к своему делу. Сложно нарушить этот цикл, ведь по мере того как мы привыкаем к вторжению в нашу жизнь, мы начинаем сами себя прерывать. Так мы чувствуем себя наиболее комфортно. Неслучайно вице-президент одной из 500 крупнейших корпораций занервничал, сидя за столом в тишине. Нам стало куда привычнее находиться в возбужденном состоянии, когда мы отвлекаемся и утрачиваем продуктивность.
Я уже говорила: если мы не научим детей находиться в уединении, они будут просто одиноки. Если мы не научим подчиненных находиться в уединении, они будут просто в изоляции. И в отчаянии. Наиболее успешным руководителям известно, как формировать подход к бизнесу, предусматривающий возможность временно отключаться. Если сотрудник говорит: “Моя руководительница… похожа на Twitter: быстро реагирует, всегда на связи, ее мозг так же активен, как веб-канал”, это значит, что, судя по действиям руководительницы, она едва ли осознает важность уединения для развития творческого потенциала и продуктивности. Возможно, она просто сама не в состоянии усидеть спокойно.
Нужно способствовать формированию у сотрудников навыков уединения, не вызывающего ощущения изоляции.
В крупной международной фирме The Boston Consulting Group (BCG) решили провести эксперимент с временным отключением. Началось с малого. Первой команде, занятой в эксперименте, предложили так называемый “предсказуемый перерыв” (ПП): “в дневные и вечерние часы они полностью отключались от работы и беспроводных устройств, выбирали время, когда не пользовались электронной перепиской, или периоды, когда работали, совершенно не отвлекаясь, чтобы максимально сосредоточиться на выполняемой задаче”. Такие перерывы сочетались с еженедельными встречами лицом к лицу. На этих встречах участники команды обсуждали, насколько они продвинулись на пути к своим бизнес-целям, а также рассказывали о влиянии перерывов на личную и профессиональную жизнь. У них появилось место, где они в обстановке, располагающей к общению, смогли побеседовать о тревоге отключения. Дружеская атмосфера способствует продуктивности и раскрытию творческого потенциала. Такой же эффект оказывает на нас обретение личного пространства, когда это нам необходимо.
Участники эксперимента с ПП рассказали, что удовольствие от работы усилилось, их стал больше устраивать баланс между работой и жизнью, и теперь они шли в офис по утрам с бо́льшим воодушевлением, чем их коллеги. Фирма BCG превратила эксперимент в глобальную инициативу: через четыре года в ней участвовало уже более девятисот команд из тридцати стран.
Поддерживайте первые шаги по направлению к уединению. Помните, что “пилот в кабине” уходил от общения с коллегами-юристами не для того, чтобы остаться одному. Он делал это, чтобы углубиться в работу. Руководители способны дать понять, что считают уединение партнером творчества и сотрудничества, пространством, где начинается новое мышление. Но если в период формирования личности вы всегда были “на связи”, развитие у вас навыков уединения требует поддержки. Если вы росли в мире под лозунгом “Я пощу в интернете, следовательно, я существую”, возможно, вы будете сомневаться в своих мыслях, если не запостите их в соцсетях.
В XXI веке хорошие руководители должны осознать: сотрудникам надо помочь, ведь они вынуждены мириться с тревогой, которую вызывает необходимость находиться в одиночестве столько, сколько требуется, чтобы обдумать собственные мысли. Если сотрудникам постоянно требуется одобрение других людей, у них не вырабатывается уверенность в себе, столь важная для творческого развития. В частности, по этой причине мы наблюдаем возросшую популярность медитации в деловой среде. Медитация помогает людям оставаться наедине с самими собой. Это путь – но путь не единственный – к тому, чтобы чувствовать себя комфортно наедине с самим собой в мире, где царит гиперподключенность.
Пропустить по стаканчику и пожать руку
Занимаясь исследованиями для этой книги, я разговаривала с сотнями деловых людей и всегда задавала им вопрос: “Когда у вас в процессе делового общения возникает потребность в разговоре лицом к лицу? Когда диалог в электронном формате не дает результата?”
Мои собеседники отвечают на эти вопросы охотно, почти без колебаний: разговор лицом к лицу нужен, чтобы установить доверительные отношения, что-то продать и заключить сделку. По словам одного руководителя высшего звена, такой разговор нужен, чтобы добраться до “глубинных причин той или иной проблемы”. Бывает необходимо поговорить с глазу на глаз, когда человек вас обманул. Иногда в ответ на мои вопросы собеседники рассказывают, как воспользовались электронной почтой в одной из таких ситуаций, но проблему решить так и не удалось.
Этот вопрос особенно интересует тех, кто работает в секторе услуг. Успех адвокатов, бухгалтеров, консультантов и банкиров во многом зависит от способности сказать, что они умеют что-то делать иначе, чем все остальные работники их области. Такие профессионалы не хотят, чтобы их услуги рассматривались в качестве товаров потребления. Лучший способ этого избежать – предложить отношения. А для этого требуется беседа.
Сорокалетняя Джанин Хилмар, менеджер в ReadyLearn, встревожена возможным превращением своих услуг в товар потребления. В разговоре об этом она использует аналогию с диснеевским мультфильмом:
В “Суперсемейке” злодей хочет избавиться от всех супергероев, поскольку, раз уж они наделены такими невероятными способностями, пусть лучше их не будет вовсе. Для меня в этом вся суть… Если мы не можем доказать, что отличаемся от других, все эти технологии позволяют нам двигаться быстрее, но при этом как будто наделяют нас анонимностью; все мы словно на одно лицо.
Перспектива превращения в товар потребления пугает и Одри Листер, когда она размышляет о будущем своей юридической фирмы. Она беспокоится вот по какому поводу: если ее младшие коллеги не научатся устанавливать отношения, предлагаемые ими услуги не будут отличаться от того, что предлагают юристы из фирмы, расположенной через дорогу. “К слову сказать, юристы в той фирме очень, очень хорошие, – признается Листер. – Клиенты остаются с нами, если возникло доверие, а установить его можно только во время многолетних встреч лицом к лицу. Электронной переписки здесь явно недостаточно”.
Именно на этом мировоззрении основан бизнес Джона Борнинга, генерального директора крупной охранной фирмы в Лос-Анджелесе. Когда бизнес-консультанты посоветовали ему открыть представительства фирмы по всей стране, он решил, что именно возможность встречаться с клиентами и лично вникать в их пожелания и давала ему преимущества в условиях жесткой конкуренции. Но именно Борнинг напоминает мне о следующем: иногда, вне зависимости от ваших собственных действий, можно почувствовать себя товаром потребления, поскольку внезапно кто-то обращается с вами как с товаром – например, отказывается от беседы с вами. Во время нашей встречи Джон Борнинг говорит, что ему нужно отлучиться на несколько минут, чтобы позвонить. По возвращении (возможно, минут через десять) он просит прощения. По его словам, он только что заключил сделку и беседовал по телефону со своим партнером. Тем не менее вид у Борнинга скорее опечаленный, нежели торжествующий.
Он пытается объяснить, чем вызвано его беспокойство: как выясняется, новый партнер работает всего в нескольких кварталах от него. Борнинг предложил ему пропустить по стаканчику или поужинать вместе после работы – вечером того же дня или в конце недели. Он хочет произнести тост за их успех и спланировать первые шаги. Но его коллега отказался от встречи и даже не предложил провести ее в другой раз. Борнинг передает слова партнера: “Он сказал мне – давайте просто спишемся”.
Борнинг говорит о сложности бизнес-проекта, который они с партнером собираются запустить. Он недоволен и с тоской думает о бесконечной электронной переписке с партнером, отказавшимся начать их сотрудничество со стаканчика и рукопожатия.
