26
Стремительный рост неудач
В конце концов пришло время Курту и Шерил поменяться ролями с моим близнецом.
– Итак, Эрик, теперь твоя очередь. Как ты думаешь, что является самым важным фактором в достижении невероятного успеха в продажах? – спросила Шерил.
– Я провел последние три дня, разглагольствуя о своих взглядах на эту тему. Я уверен, что Эдвард уже сыт по горло моими советами.
– Мне никогда не надоест слушать, – сказал я со смешком.
– Хорошо, если ты настаиваешь, – начал он с улыбкой. – Но ты должен понимать, что мои взгляды исходят из управленческой перспективы, и я хотел бы дать еще два важных совета.
Прежде всего, я бы сказал, что ключевой момент для достижения головокружительного успеха – это понимание необходимости обеспечить экспоненциальный рост неудач. В конце концов, один любой человек может набирать скорость неудач только до какого-то определенного момента. Великие лидеры понимают, что необходимо обучить навыку быстрых неудач каждого работника компании.
Нужно получать больше «нет» от одних и тех же людей, которым вы продаете.
Давай для примера возьмем компанию, в которой работает сто сотрудников. Представь, что каждый из них получает указание ежедневно повышать количество отказов на пять. Важно, что увеличивать они должны именно число услышанных «нет» в рамках уже имеющихся рыночных возможностей, а не количество людей, с которыми они связываются для продаж.
– Примерно об этом же и говорила Шерил, – произнес я. – Нужно получать больше «нет» от одних и тех же людей, которым вы продаете.
– Точно. Если подключить математику, то получится примерно следующее: сто продавцов, умноженные на двести рабочих дней в году, умноженные на пять дополнительных «нет» в день, будут равны ста тысячам дополнительных «нет» в год… без увеличения каких-либо затрат вообще! Влияние на организационные результаты колоссально!
– Похоже на классический пример Томаса Эдисона, – добавил я. – Знаете, когда газетный репортер подходит к Эдисону и спрашивает его, каково это – потерпеть неудачу десять тысяч раз, пытаясь изобрести электрическую лампочку. На что Эдисон отвечает: «Я вовсе не терпел неудачу десять тысяч раз. Я всего лишь открыл десять тысяч способов, которые не будут работать!»
– Да, – ответил Эрик. – Но большинство людей даже не слышали о том, что произошло дальше. Эдисон нанял группу изобретателей для работы в своей лаборатории, прекрасно зная, что каждый изобретатель из его команды далеко не так умен и талантлив, как он. Зачем же тогда Эдисон это сделал? Потому что, даже имея за плечами десять тысяч провалов, изобретатель не считал, что сам он терпит неудачу достаточно быстро. Эдисон – это прекрасный пример того, что может быть достигнуто, если соединить вместе концепции быстрых, больших и экспоненциальных неудач. С их помощью он в буквальном смысле зажег мир!
Экспоненциальный рост неудач требует, чтобы кто-то в организации был экспонентом, то есть, другими словами, защитником или представителем концепции провала и отстаивал ее. Но я не смогу описать словами, сколько руководителей я видел, которые достигали вершины и внезапно забывали, что привело их туда. Они начинали стараться избегать неудач. А когда лидер боится потерпеть неудачу, все в организации знают об этом. Люди не только чувствуют это, но и полагают, что если вы чего-то боитесь, то, скорее всего, и им следует делать так же.
Обычно все несутся сломя голову поздравлять кого‐то за удачно проведенную продажу. А как часто мы рушим стереотипы и поздравляем людей с провалами?
