Бизнес-кейс. Ускорение инноваций в компании Maxion Wheels
Кей Кроненберг (вице-президент компании Maxion Wheels по развитию бизнеса и инновациям)
Исходное положение…
Компания Maxion Wheels, входящая в корпорацию Iochpe-Maxion, и ее дочерние предприятия уже более 100 лет снабжают ведущих мировых автопроизводителей высококачественными дисковыми колесами. За это время она приобрела ряд узнаваемых и уважаемых игроков отрасли, включая Fumagalli и HayesLemmerz, и сегодня работает почти со всеми производителями автотранспортных средств. Общий годовой оборот Maxion Whtels составляет $2 млрд, в компании работают около 10 000 человек.
Осенью 2013 года небольшая группа управленцев из Maxion Whtels во главе с Питером Клинкерсом, занимавшим на тот момент пост руководителя подразделения, отвечавшего за ведение бизнеса в Европе, Африке и Азиатско-Тихоокеанском регионе (теперь Клинкерс — CEO компании Maxion Wheels), собралась на выездное заседание в Ланакене (Бельгия), чтобы обсудить будущее индустрии производства колесных дисков и шин. Модератором панельной дискуссии на той встрече был один из авторов этой книги, профессор Тью Блуммарт. Необходимость проведения встречи объяснялась тем, что автомобильная отрасль в то время стояла на пороге крупнейшей трансформации в своей истории (обусловленной цифровизацией, распространением Интернета вещей, появлением беспилотных автомобилей). Maxion Wheels постоянно уделяла внимание вопросам глобализации, оптимизации производства, на разных этапах своей истории уже возглавляла отрасль, предлагала различные изобретения и революционные разработки. Однако в наши дни автомобильные производители рассчитывают получать от своих ключевых поставщиков реальную инновационную продукцию, способную удовлетворить требования собственных клиентов.
Управленцы из Maxion, уделявшие много внимания вопросам оптимизации производства, понимали, что нельзя терять время. Чтобы обеспечить стабильную работу компании и утвердить модель ее дальнейшего роста, необходимо было превратить Maxion в инновационную компанию. В живописных интерьерах отеля Domaine La Butte aux Bois участники собрания пришли к выводу: с учетом крайней важности для бизнеса и организационных обстоятельств потребность в инновациях необходимо рассматривать с применением экспоненциального, а не инкрементального подхода. Инновационное мышление, генерация идей, разработка новаторских продуктов и процессов, создание новых бизнес-моделей должны были стать частью ключевых компетенций и управленческих процессов Maxion. Образно говоря, инновации необходимо будет внедрить в «ДНК компании». Свободных финансовых средств на создание и развитие отдельного «отдела инноваций» у компании не было, решать проблему было нужно, опираясь на имеющиеся ресурсы. Несколько управленцев (с энтузиазмом) добавили к своим обычным обязанностям новые (сам Питер Клинкерс стал по совместительству ответственным за инновации) и решили привлечь к их исполнению всех сотрудников компании. В Maxion Wheels, к слову, до сих пор нет ни особого отдела инноваций, ни постоянных сотрудников, нанятых специально для этих целей. К разработке инноваций привлечены все работники компании. И многие утверждают, что работать в компании Maxion Wheels стало еще интереснее!
Путь к инновациям
Позднее группа управленцев разделила путь к инновациям на три этапа:
Этап 1. «Будьте на связи»
В 2013 году Maxion Wheels уделяла основное внимание отраслевой экспансии и оптимизации собственных продуктов и бизнес-процессов, «выжимая каждый доллар непродуктивности из [своих] бизнес-процессов». Пошаговое развитие восновном подпитывалось изнутри компания. Группа управленцев признала необходимость более значительной ориентации на внешнюю среду. Приоритетом стало установление связей. Необходимо было удостовериться, что компания действительно хорошо ориентируется во всех сдвигах и тенденциях отрасли, а также выявить потенциальные угрозы и — что еще важнее — возможности для быстрого запуска инноваций.
Было решено отказаться от «ситуативного» подхода кразработке новых продуктов, координировать все свои действия таким образом, чтобы выявлять значимые тенденции, формировать сеть партнеров из своей исмежных отраслей, ивитоге оказывать влияние на будущее автомобильной промышленности в целом и поставку колесных дисков в частности. Глобальная инновационная сеть была организована за 12 месяцев — компании удалось создать мощный, двунаправленный «радар инноваций» (список всех значимых технологических сдвигов и тенденций). Этот «радар» позволил выбрать ключевые сферы для развития инноваций. Среди них оказались «совершенствование стиля», поскольку диски стали одним из основных элементов дизайна транспортного средства; «оптимизация массы» с использованием углепластика; «снижение издержек» за счет инновационных производственных процессов и «совершенствование функциональности и интеллектуального компонента колес» с целью повышения ценности продукции. Девизом компании стал принцип «будьте на связи», что привело к появлению непрерывно растущей сети инновационного обмена. Важно понимать, что сеть используется для открытого обмена информацией и идеями между участниками, а «работает платформа на основе взаимного доверия».
Этап 2. Создание среды открытых инноваций
Хотя было очень важно обеспечить приток информации о значимых сдвигах и тенденциях, для формирования инновационной культуры в рамках компании этого явно было недостаточно. Менеджмент Maxion Wheels быстро осознал, что инновациями можно управлять точно так же, как и любым другим бизнес-процессом: чтобы внедрить инновации в работу организации и привлечь к процессу всех сотрудников, не обойтись без соответствующих структуры, инструментов и управленческих процессов.
Важный шаг к «созданию» эффективной инновационной среды был сделан, когда компания пришла к общему пониманию того, что именно представляет собой инновация (а что инновацией не считается). Инновацию определили как «любой сдвиг в рамках основной сферы деятельности Maxion Wheels, который можно считать новым для колесной индустрии и который создает исключительную ценность для заинтересованных сторон». Общее понимание того, что такое инновация, позволяет правильно расставить приоритеты внутри организации. Оно обеспечило выход собственных амбиций компании на новый уровень: из «непрерывного совершенствования продуктов и процессов», к которому в Maxion уже привыкли (и в котором она по-прежнему хороша), отдельно были выделены «инновационные процессы». Компания использовала все формальные и неформальные каналы, чтобы распространить сообщения об инновациях среди своих работников.
Поскольку инновации должны были стать «частью бизнеса», группа инноваторов начала работать над созданием инструментов управления ими. Целью было не только формирование непрерывного потока идей и перспективных проектов, проходящих через конвейер инноваций и перенаправление его в сторону последующей коммерциализации. Необходимость ускорения разработки и внедрения инноваций, само собой, никоим образом не должна была подрывать прекрасную репутацию Maxion и ее продукции. Главное состояло в том, чтобы инновационный процесс был эффективным и экономически успешным. С этой целью Maxion разработала инновационный инструментарий. В итоге в компании сложился физический процесс, названный «лаборатория инноваций» (iLab) — событий по быстрой генерации идей, в которых принимала участие высокодиверсифицированная группа глобального персонала Maxion. Параллельно процесс был запущен в онлайн-приложении, доступном каждому сотруднику компании. «Вызовы» для инноваторов проистекали из определенных ранее для разработки приоритетных сфер. Чтобы подстегнуть креативность и структурировать процесс генерации идей, Maxion Wheels прибегла к предложенной Роуэном Гибсоном модели, известной как «Четыре линзы инноваций».
Наконец, самым важным фактором формирования среды открытых инноваций является организационнаякультура. Принципы поведения и организационные парадигмы, усвоенные и укрепленные за более чем 100 лет существования компании, в течение которых в приоритете стояла операционная эффективность, необходимо было дополнить новыми принципами, основанными на духе предпринимательства и готовности к (допустимым) неудачам. Эти и другие культурные аспекты стали неотъемлемой частью коммуникации, были признаны менеджментом и со временем распространились на всю организацию.
За полтора года костяк Maxion Wheels сумел сформировать и глобальную инновационную среду, и среду открытых инноваций. В инновационном процессе по всему миру активно участвовали более трети (!) сотрудников компании, число новых продуктов, прошедших стадию прототипирования, измерялось двузначным числом. «Было интересно наблюдать, каким образом и как быстро происходят изменения, если нажимаешь на верные рычаги и обеспечиваешь высокий уровень энергии в группе».
Важно еще раз отметить, что ключом к успеху стали культурные перемены. Возможно, на первый взгляд инновационная стратегия Maxion кажется навязанной сверху, но на самом деле в процесс были вовлечены руководители среднего звена. Это оказалось крайне важно, поскольку организационные изменения на этом уровне часто оборачивались неудачей. Причина в том, что обычно строгие ежедневные стандарты и цели работы не согласуются с духом предпринимательства и готовностью к неудаче. Maxion привлекла к сотрудничеству локальных сторонников инноваций, которые стали связующим звеном между советом по инновациям и операционным отделом компании. Сторонники инноваций и их вовлеченность в проект, особенно на этапе внедрения разработок в производство, обеспечили интеграцию, а с ней и поддержку менеджмента фирмы.
Этап 3. «Идеи — это первый, но не последний шаг»
Когда была создана базовая инновационная инфраструктура (и сгенерированы первые прорывные идеи), приоритеты изменились. Было очевидно, что идеи стали первым — и крайне важным — шагом, но не последним. Хотя стратегия открытых инноваций привела к рождению множества перспективных идей, совет директоров быстро понял, что для воплощения или вывода на рынок самых «радикальных идей» понадобится слишком много времени и/или средств, из-за чего возникает риск навредить, а не помочь бизнесу. Чтобы ускорить инновационный процесс, необходимо было уделить внимание трем ключевым сферам: бизнес-партнерству, коммерциализации и принятию финансовых решений.
Поскольку внешние компании, частично задействованные в сети, созданной на этапе «установления связей», часто сталкиваются с одними и теми же трудностями, были инициированы дискуссии, чтобы организовать совместную работу над некоторыми инновационными идеями и тем самым обеспечить их быстрое воплощение в жизнь. Такие партнерства выгодны обеим сторонам и основаны на взаимном доверии и обмене опытом. Инновационные альянсы (иногда с крупнейшими международными корпорациями отрасли, например в сфере сырья или шин) оказались очень успешными, обеспечили быстрый обмен опытом, позволили разделить необходимые инвестиции, ускорили внедрение и в итоге стали инновационным мультипликатором в отношении новых идей и инициатив.
Необходимо было также развить способность к «коммерциализации инноваций». В то время как в отношении текущей продукции Maxion существовал сложившийся процесс ее реализации, динамика коммерциализации новых инновационных продуктов оказалась иной. Поскольку требования к безопасности продукции Maxion Wheels очень высоки, инновационные разработки, особенно если речь идет о подрывных инновациях, должны были пройти целый ряд проверок как внутри компании, так и на уровне клиентов. Кроме того, скорость принятия новых продуктов клиентами совсем не одна и та же. Главное — как можно раньше понять, каковы требования каждого конкретного клиента, и выбрать соответствующий подход к коммерциализации инновации с учетом ее специфики. Инновационная группа в сотрудничестве с инженерами и коллегами из отдела продаж разработала новый подход к коммерциализации, новую цепочку создания добавленной стоимости, объединившую партнеров по инновациям, совместные проекты и модель ценообразования.
Наконец, необходимо было найти новый способ принятия инвестиционных решений. Расчет возврата на инвестиции хорошо работает в контексте оптимизации производства, но применить метод дисконтированного денежного потока к новой идее в попытке оценить потенциальную выгоду было все равно что «пустить ребенка на боксерский ринг». Чтобы правильно расставить приоритеты и отделить перспективные новые идеи от находящихся в разработке проектов, необходимо было использовать другие критерии и метрики. Команде Maxion необходимо было организовать процесс, который «измерял» бы инновационный потенциал в нужный момент времени с применением релевантных методов и метрик.
В результате теперь уже на первом этапе, когда идея только генерируется, проводится «глубокая оценка», цель которой заключается в том, чтобы получить первичное понимание потенциальных возможностей для бизнеса. Здесь анализируются тенденции рынка, потребности клиентов, возможный рост продаж и доходов, который может принести реализация предлагаемой идеи, соответствие квалификации компании заявленной цели. Если идея проходит этот первый шлюз, начинается оценка ее выполнимости и прототипирование (100 дней). Главным становится вопрос: «Сможем ли мы привести эту идею к коммерческому успеху с разумными затратами времени и сил?». Прежде чем перейти к коммерциализации, оцениваются финансовые показатели, чтобы можно было составить представление о коммерческом потенциале идеи. Команда инноваторов Maxion внедрила механизм коммерциализации инноваций, в котором ключевыми факторами успеха стали изучение разных рыночных аспектов соответствующего тренда и потребительского потенциала, анализ рентабельности и вовлеченность потребителей.
Усвоенные уроки
Вот важнейшие уроки, которые мы усвоили на нашем пути:
- «БУДЬТЕ НА СВЯЗИ». Установите связи с представителями вашей отрасли и других отраслей, которые не только снабжают вас информацией о новейших тенденциях и технологиях, но и могут подвергать сомнению ваши собственные идеи, представления и отраслевые парадигмы, а еще лучше — оказывать вам неоценимую поддержку в воплощении и коммерциализации идей.
- «КУЛЬТУРА “СЪЕДАЕТ” СТРАТЕГИЮ НА ЗАВТРАК». Во время изменений, которые были инициированы верху, компании должны уделять внимание руководителям среднего звена. Привлекайте их к обсуждению структурных вопросов, работе над проектами и принятию решений. Крайне важно, чтобы изменения происходили не только «на верхнем уровне».
- КОММУНИКАЦИИ, КОММУНИКАЦИИ, КОММУНИКАЦИИ. Чтобы привлечь к процессу и заинтересовать всех сотрудников, нужны силы и время. Удостоверьтесь, что коммуникации составляют неотъемлемую часть вашей деятельности и планов. Не пропускайте совещания региональных, функциональных и коммерческих подразделений компании, не забывайте удостовериться, что инновационное развитие возглавляет список задач руководителей каждого уровня.
- ОРГАНИЗУЙТЕ ГЕНЕРАЦИЮ ИДЕЙ. Удостоверьтесь, что у вас есть структура, помогающая инициировать и направлять процесс генерации идей и расставлять соответствующие приоритеты. В отсутствие такой структуры у вас появится множество неструктурированных и зачастую плохо сформулированных идей — и вы не будете знать, что с ними делать. Это приведет лишь к разочарованию. Сначала подход может быть простым, чтобы открыть всем возможность для участия в процессе, однако со временем его необходимо структурировать. Генерация идей должна стать предсказуемым, воспроизводимым процессом и не зависеть от удачи и благоприятных обстоятельств.
- НА КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЮ НУЖНО ВРЕМЯ (НО В ИТОГЕ ОНА ДОЛЖНА ПРОИЗОЙТИ). Чтобы получить одобрение клиентов и обеспечить коммерциализацию, нужно время — особенно в жестко регулируемой отрасли. Не опускайте руки, просто продолжайте идти вперед и искать варианты. Не ориентируйтесь исключительно на старых игроков вашей отрасли: устанавливайте связи с новыми (подрывающими систему) участниками рынка, которые могут принять инновации быстрее.
- УСКОРЯЙТЕСЬ. Не теряйте времени. Если инновации действительно в приоритете, будьте на высоте и продолжайте двигаться вперед.
Без ускорения инноваций будущее в стремительно меняющейся отрасли немыслимо.
