Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Джим Догерти
Когда я стал генеральным директором компании Intralinks, она уже дышала на ладан. Фирма занималась организацией защищенных онлайновых площадок для совместной работы. Сервис зависал трижды в неделю, мы нарушили условия договора с самым крупным клиентом, руководитель административного отдела только что был понижен и так далее.
И что я сделал в свой первый рабочий день? Я провел больше четырех часов в кол-центре, слушая разговоры с клиентами нашей службы поддержки. Я перемещался от одного рабочего стола к другому, чтобы переговорить с операторами. Сказать, что они были удивлены, — значит не сказать ничего: многие руководители никогда не посещают кол-центры, и практически никто так не поступает в свой первый рабочий день.
Я сделал это своим приоритетом отчасти потому, что хотел завоевать доверие команды. Я знал, что мы должны радикально поменять свое поведение, ожидания и подходы к делу. Времени миндальничать не было. Мне нужно было показать, что я другой, что все в компании тоже скоро станет иначе, и мне нужно было установить доверительные отношения с коллективом как можно быстрее.
На протяжении нескольких лет я был во главе различных компаний и вынес очень ценный урок из этого: налаживание доверительных отношений — это высший приоритет. Принимаете ли вы руководство над маленьким отделом, целым управлением, компанией или даже группой бойскаутов, первое, что вы должны сделать, — это завоевать доверие команды. Если руководителям задать вопрос, согласны ли они с этим, большинство из них ответят утвердительно, но лишь немногие хоть что-нибудь делают в этом направлении.
Сотрудники никогда не будут искренни с вами, если доверия нет. В лучшем случае вы услышите либо неправду, либо частичную правду о том, как они видят себя и свою роль в компании. Они никогда не скажут вам, каковы их собственные цели, каковы слабости, в каком направлении они хотят расти, а эта информация критически важна, если вы собираетесь помочь им развиваться в вашей организации. Порой подчиненные будут из кожи вон лезть, только бы скрыть или исказить правду, особенно если боятся, что будут наказаны, или если именно вы допустили ошибку. И если доверия с их стороны нет, им будет сложнее услышать и конструктивно отреагировать на обратную связь, положительную или корректирующую, о том, какие перемены они должны внести. Наконец, если нет доверия, маловероятно, что вы как лидер узнаете правду о том, как действительно обстоят дела в организации или на рынке.
Доверие выстраивается на двух основаниях: встречах с сотрудниками, когда отношения развиваются по мере того, как вы активно проводите коучинг, и вашем ежедневном поведении, которое вы демонстрируете во время работы с командой. Создавайте доверительные отношения, слушая.
Лучший способ начать выстраивать доверительные отношения — это научиться находить время на встречи с подчиненными и выслушивать все, что они хотят сказать. Если вы только начали руководить коллективом, вам следует приступить к этой практике как можно скорее — на время вхождения в должность это должно стать одним из ваших высочайших приоритетов. Очень важно начать с этим пораньше, чтобы сотрудники увидели в вас слушающего руководителя: если вы попали в число тех лидеров, которым не доверяют, будет очень сложно поменять это отношение на противоположное.
Главная идея заключается в том, чтобы постоянно уделять конкретное время членам команды. Запланируйте (или хотя бы пообещайте себе), сколько времени вы будете отводить таким встречам и как часто будете их проводить в течение первых шести месяцев на новом рабочем месте. Здесь важно не спешить и не устраивать сразу череду встреч, протоколы которых будет не выполнить (в эту ловушку попадаются многие). Постарайтесь сделать так, чтобы ваш план был реалистичен, — только в этом случае вы сможете его воплотить.
Как и в любых отношениях в жизни, очень важно сосредоточиться на человеке, с которым вы проводите встречу. Спешить здесь не стоит. Возьмите блокнот и делайте пометки, слушайте внимательно. Эти первые встречи задумываются не для того, чтобы вы рассказали подчиненным, чего ожидаете от них или дали отзыв на их работу. Совсем наоборот: они проводятся для сотрудников, чтобы те могли рассказать вам о себе, о том, как хотят расти и как видят организацию.
Вот какие вопросы я задаю человеку в начале наших отношений:
Как только вы наметили шаги, которые смогут сделать сотрудники, потрудитесь их придерживаться. Именно это сделает вас в глазах подчиненных человеком, заслуживающим доверия.
Так, на своей первой управленческой должности я придумал то, что мы назвали «добавочная нагрузка, создающая стоимость». У нас был торговый представитель, которая хотела больше узнать о маркетинге — например, войти в команду, работающую над проведением рекламных кампаний в новом потребительском сегменте. Эта сотрудница предложила бы команде новый взгляд на положение дел, а в ответ получила бы возможность увидеть, как маркетинг работает на практике. Эта идея родилась из ответов, которые я получил, задавая ей вопросы о том, что она хотела бы делать и чему научиться. И это же помогло ей начать расти — не только благодаря опыту, но также и потому, что она увидела во мне заинтересованного слушателя, чьи мысли совпадают с ее собственными и который на самом деле хочет помочь ей вырасти (а не просто поручить еще больше новой работы).
По мере того, как вы узнаете подчиненных ближе, вы можете говорить и о частной жизни — что тоже будет способом выстроить доверие. Но здесь важно не быть чересчур назойливым. С разными людьми степень близости будет разной, и вы должны чувствовать эту разницу. Обычно я начинаю с вопроса о месте рождения, а затем сотрудник уже сам решает, сколько сведений о себе раскрыть. А вам следует ответить взаимностью и рассказать о себе.
Имейте в виду, расспрашивать о частной жизни сотрудника стоит с настоящим интересом. Не надо притворяться. Например, запомните, какого возраста его дети. Я веду для каждого работника отдельный вордовский документ, обратившись к которому могу освежить в памяти услышанное, и поэтому помню о том, что маленький Джимми будет выступать на творческом вечере, а у футбольной команды Лейлы скоро игра, а значит — смогу спросить, как все прошло.
Выслушивание подчиненных и действия в соответствии с услышанным — это лишь одна часть практики по обретению доверия. Ваши ежедневные поступки также влияют на то, насколько сильно сотрудники верят в вашу заинтересованность в их росте и развитии.
Вот несколько рекомендаций.
К концу моего первого года в Intralinks мы подписали 150 новых долгосрочных контрактов (до этого не было ни одного), доход возрос почти на 600%, среднемесячные затраты снизились на 75%, а несколькими месяцами позже мы уже могли сказать о себе, что готовы освоить $50 млн, несмотря на то, что интернет-компании на тот момент были в глубоком кризисе.
Ничего этого не случилось бы, если бы не удивительный рост, продемонстрированный коллективом в течение того года. А еще — если бы сотрудники не доверяли мне, а ведь я давил на них и толкал вперед, подгонял, требовал достать луну с неба. Свежеиспеченные руководители обязаны помнить, что главное условие успеха заключается в росте команды. А построение доверительного и искреннего диалога с ключевыми сотрудниками должно быть приоритетом.
__________
Джим Догерти много лет занимал посты руководителей компаний — производителей программного обеспечения. Предприниматель, старший преподаватель в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте.
Войти с помощью соц. сетей: