В каких компаниях применим менеджмент роста

Первый вопрос, который возникает при обсуждении интеграции Growth-процессов: применим ли такой подход в вашей компании?

Это правильный вопрос. Менеджмент роста подходит далеко не всем. Главный критерий применения методики системной работы над ростом — скорость: скорость изменений и скорость получения обратной связи. Чтобы найти ответ, переформулируйте вопрос: «Способна ли наша компания быстро проверять гипотезы и реализовывать изменения в продукте?»

Взлом роста зародился в американских интернет-компаниях, которые отличаются гибкостью и адаптивностью, особенно на ранних стадиях. Они способны быстро интегрировать изменения, и это помогает им добиваться стремительного роста за счет большого количества экспериментов. Если ваша компания не может себе позволить быстрые эксперименты и оперативное масштабирование полученных знаний, то такой подход не для вас.

Причиной подобных ограничений может быть как сфера деятельности компании, так и внутренняя организация процессов.

Сфера деятельности

Производственные циклы предприятий, создающих материальную продукцию, бывают сложными и дорогими. Это обусловлено фундаментальными особенностями бизнеса.

Предприятия сначала проводят исследования потребностей аудитории и только потом запускают производство. Когда производство новой модели налажено и идут поставки, внести изменения в конфигурацию модели становится очень сложно. Даже если удается выявить возможности для улучшений, которые приведут к росту продаж, внести такие улучшения можно будет только в следующей модификации. Сперва компания должна будет завершить текущий производственный цикл и выполнить обязательства по поставкам перед дистрибьюторами и сетями.

В таких условиях сложно не только проводить быстрые изменения, но и запускать любые эксперименты.

Внутренняя организация

Для компаний, работающих в цифровом бизнесе, создающих программное обеспечение и интернет-сервисы, не существует материальных ограничений. Но могут существовать организационные.

Если компания ведет разработку каскадным методом, то для внесения любых изменений в продукт потребуется слишком много действий, решений и согласований. Это ставит окупаемость изменений под вопрос, а сведения за это время могут потерять актуальность. В таких случаях нужно озадачиться переходом на более гибкие подходы к управлению разработкой. Внедрение гибких подходов, во-первых, займет у компании какое-то время, во-вторых, само по себе приведет к новым результатам. После того как компания станет работать в парадигме гибких методик и научится управлять продуктами, взаимодействуя с рынком на основе обратной связи, можно будет переходить к внедрению менеджмента роста.

Ограничения существуют и для стартапов, готовых к быстрым изменениям и экспериментам, но не достигших соответствия продукта рынку, то есть стадию, когда команда доказала, что их продукт соответствует спросу на целевом рынке, а рынок достаточно большой, чтобы компания могла масштабироваться.

До достижения соответствия продукта рынку команда должна не сосредоточиваться на росте, а выяснять, чем ее продукт ценен для потребителя, и изучать рынок. Взламывать рост, когда бизнес еще не сформировался, слишком рано. При этом инструменты и подходы, применяемые в менеджменте роста, могут использоваться и для проверки гипотез, касающихся ценности продукта. Важно понимать, какую задачу решает проект в данный момент, и отталкиваться от этого.

Когда соответствие продукта рынку достигнуто, компания сохраняет гибкость и работает на рынке, где можно быстро реагировать на запросы клиентов, переход к Growth-процессам будет наиболее правильным для дальнейшего развития решением.

Все больше компаний внедряют в работу менеджмент роста, и сфера его применения расширяется. Офлайн-бизнесы, которые активно продвигаются через интернет, начинают использовать Growth-подходы для более эффективного привлечения клиентов. Известны кейсы Growth-трансформации таких компаний, как Philips, Unilever, ING. В России эту методику используют в компании IDS Borjomi, одном из крупнейших производителей питьевой воды.

Главное — культура компании, скорость получения данных, гибкость в управлении и готовность к изменениям.