БОЛЕЗНИ И ПРЕПЯТСТВИЯ

Истреблен будет народ мой за недостаток знания.

Осия 4:6

Цель этой главы. 14 пунктов из главы 2 составляют теорию менеджмента и должны послужить делу преобразования западного стиля руководства. К сожалению, на пути к коренным изменениям стоят смертельные болезни. В этой главе мы попытаемся понять, в чем заключается их смертоносное воздействие. Увы, для избавления от них потребуется полная «встряска» западного стиля руководства (например, излечение от страха перед поглощениями и склонности к краткосрочной прибыли).

Есть болезни, и есть препятствия. Различия между ними кроются отчасти в трудности искоренения, а отчасти — в тяжести возникающих последствий.

А. Смертельные болезни

Смертельными болезнями страдают многие компании в западном мире. Уважаемый экономист Кэролайн Эмих замечает, что излечение от смертельных недугов потребует коренной перестройки западного менеджмента.

Перечень смертельных болезней

1. Отсутствие постоянства цели при конструировании товаров и услуг, которые позволят компании сохранить бизнес и обеспечат рабочие места.

2. Нацеленность на сиюминутный результат: краткосрочное мышление (что совершенно не совместимо с постоянством цели сохранения бизнеса), подпитываемое страхом недружественного поглощения и давлением со стороны банкиров и владельцев акций.

3. Аттестация и ранжирование персонала.

4. Перескакивание менеджеров с места на место.

5. Менеджмент, основанный только на известных количественных критериях.

Следующий пункт характерен только для промышленности США, поэтому не рассматривается в данной книге.

6. Чрезмерно высокие затраты на медицинское страхование.

Однажды менеджер компании Pontiac Motor Division Уильям Хогланд сказал мне: «Голубой Крест — второй по величине среди наших поставщиков». Прямые затраты на медицинское обслуживание составляют 400 долл. В расчете на один автомобиль («Sick call», Forbes, 24 October 1983, p. 116). Через полгода он рассказал мне, что Голубой Крест распространил свою деятельность на сталеплавильщиков. Но это не все. Дополнительные медицинские расходы, заложенные в сталь, переходят в автомобиль. Но есть же еще и прямые затраты на здравоохранение, такие как выплаты по бюллетеням (работникам, которые лечатся от травм, полученных на производстве); кроме того, оплата услуг психолога людям, которые впали в депрессию в результате ежегодной аттестации, да еще консультаций и лечения тех сотрудников, которые страдают алкоголизмом или употребляют наркотики.

7. Стоимость денежных обязательств, чрезмерно завышенная юристами, которые рассчитывают компенсационные выплаты по несчастным случаям.

Теперь мы готовы приступить к подробному рассмотрению смертельных болезней.

1. Болезнь, которая калечит: отсутствие постоянства цели. Американская промышленность стремится в основном к квартальным дивидендам. Лучше бы она защищала инвестиции, постоянно работая над совершенствованием процессов, продукции и услуг, с тем чтобы потребители возвращались (пункты 1 и 5 в главе 2).

2. Нацеленность на сиюминутный результат. Погоня за ежеквартальными дивидендами и краткосрочными прибылями разрушает постоянство цели. Откуда возникает стремление к квартальным прибылям? Какая сила направляет к хорошим показателям квартала в последний момент? Кто угодно может повысить дивиденды в конце квартала. Отгрузите все, что попадет под руку, не обращая внимания на качество, отчитайтесь об этом, покажите это как дебиторскую задолженность. Отложите до следующего квартала, да и вообще насколько возможно оплату материалов и оборудования. Сократите расходы на исследования, образование, обучение.

Владелец акций, живущий на дивиденды, больше заинтересован в будущих доходах, чем в просто в размере текущих. Для него важно, какими будут дивиденды через три года, через пять, восемь лет. Краткосрочная ориентация разрушает постоянство цели и долгосрочный рост. Следующий абзац взят из статьи доктора Ёси Цуруми в New York Times (Op-Ed page of the New York Times, 1 May 1983, p. F-3), он весьма красноречив:

Отчасти проблемы американской промышленности заключаются в цели ее корпоративных менеджеров. Большинство американских высших руководителей полагают, что они пришли в бизнес, чтобы делать деньги, а вовсе не товары или услуги… Кредо японских корпораций, напротив, заключается в том, чтобы стать лучшими в мире производителями продукции и услуг в своем сегменте. Если они достигают лидерства и продолжают предлагать хорошую продукцию, прибыли приходят сами собой.

Ежегодный отчет для акционеров — это обычно искусство словесных приукрашиваний в сочетании с «творческой» бухгалтерией. Годовой отчет, где добавленная ценность рассматривается как выгода для местного сообщества или для общества в целом — большая редкость. Искусство менеджмента состоит в том, чтобы избегать банкротства.

В 1983 г. менеджмент всех уровней был усилен за счет приема на ключевые позиции «крепких» руководителей. Одновременно компания внедрила множество программ контроля над основными видами затрат, включая дальнейшее сокращение числа работников, концентрацию производства, контроль дебиторской задолженности и управление запасами. Цель этих и иных обсуждаемых мер — повысить прибыльность операций.

Наиболее удачная версия того, почему японская система лучше приспособлена к росту производительности и к мировой торговле, чем американская, содержится в следующем абзаце, взятом из книги Роберта Кауса «Трудность с профсоюзами» («The trouble with unions» Harper's, June 1983, страницы 23–35, 32 из этой книги особенно выразительны).

Японские предприятия не похожи на организации, которые максимизируют доходы акционеров. Капитал они получают через банковский кредит с постоянным процентом. Поскольку акционеров ублажать не надо, японские фирмы вольны действовать в интересах иных заинтересованных сторон — своих рабочих. «Крупные фирмы работают непосредственно для своих сотрудников, которые, в традиционных юридических терминах, выступают как "предпочтительные собственники"», — заметил Питер Друкер. Поскольку рабочие получают то, что в иных условиях трансформировалось бы в прибыль, доверие между рабочими и менеджерами возникает само собой.

Страх недружественных поглощений. Публичные компании, акции которых по какой-либо причине падают в цене, даже при долгосрочном планировании могут опасаться поглощений со стороны более успешных конкурентов. Страх недружественных поглощений, может быть, единственное важное препятствие для постоянства цели. Кроме недружественных поглощений есть еще не менее опасное приобретение акций на заемные средства. В любом случае для побежденного последствия будут печальными.

Должны ли американские менеджеры быть вечными жертвами такого грабежа?

Предпринимательство на бумаге — это и причина, и следствие шаткой экономики Америки. Бумажные прибыли — единственное, что легко доступно для профессиональных менеджеров организации, спроектированной для производства, которое уже не соответствует месту Америки в мировой экономике. В то же время бесконечная погоня за бумажными прибылями отвлекает внимание и ресурсы от трудной работы по преобразованию производственной базы. Это сделало будущие перемены более трудными. Предпринимательство на бумаге имеет свойство самоувековечивания, и если его не контролировать, ведет нацию к новому упадку. (Из работы Роберта Райха «Следующий американский рубеж» («The next American frontier,») Atlantic, March 1983, pp. 43–57.)

Банкам следовало бы содействовать долгосрочному планированию и защитить таким образом доверенные им фонды. Тогда как пример из жизни, когда банкир говорит: «Джим, сегодня не время говорить о качестве и о будущем. Сегодня время урезать расходы, закрывать заводы, сокращать штат», говорит об обратном.

Возможно, что в долгосрочной перспективе поглощение благодаря объединению операций двух компаний повысит общую эффективность промышленности страны, а следовательно, улучшит благосостояние общества. Однако это тяжелое испытание для людей, которые в результате окажутся без работы. Японские компании при слиянии так или иначе заботятся о своих рабочих, хотя некоторым представителям менеджмента и могут снизить оплату труда.

3. Аттестация и ранжирование персонала. Во многих компаниях Америки разработаны системы рейтинга персонала. Похожие системы есть и в некоторых правительственных агентствах. Управление по целям ведет к тем же самым бедам, что и управление по результатам. Правильнее было бы называть это управлением, основанным на страхе, как заметил кто-то в Германии. Результат ужасен:

Поддерживается стремление к достижению краткосрочных результатов, уничтожается долгосрочное планирование, рождается страх, разрушается командная работа, стимулируется соперничество и политиканство.

Люди становятся подавленными, чувствуют себя униженными, некоторые даже впадают в депрессию, из-за которой они неработоспособны неделями после очередной аттестации, и не могут понять, чем же они хуже других. Эти методы несправедливы, поскольку приписывают людям в группе такие различия, которые могут быть полностью обусловлены системой.

В принципе проблема системы ранжирования и оценки персонала заключается в том, что она сфокусирована на конечном результате, на выходе производственного потока, а не на лидерстве, целью которого является помощь людям. Это один из путей ухода от человеческих проблем. Менеджер, по сути дела, становится «управляющим по дефектам».

Идея аттестации соблазнительна. Звучание слов подстегивает воображение: платите за то, что вы получаете; получайте то, за что вы заплатили; мотивируйте людей на то, чтобы они давали все, на что они способны, для их же собственной пользы.

Эффект получается совершенно противоположным тому, что обещают на словах. Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает.

Оценка людей по их вкладу вознаграждает тех, кто преуспевает в рамках существующей системы. Но не поощряет попытки улучшить эту систему. Не раскачивайте лодку!

Если кто-нибудь из высшего руководства спросит заводского менеджера, к каким достижениям он будет стремиться в будущем году, то в ответ получит отражение (эхо) объявленной стратегии или количественной цели компании. (Джеймс Бакен из компании Ford Motor.)

Более того, аттестация бессмысленна с точки зрения предсказания будущих результатов аттестуемого, за исключением тех случаев, когда эффект индивидуальных отличий человека превышает различия, обусловленные системой, в которой работают люди (см. ниже).

Традиционные системы аттестации персонала увеличивают разброс в результатах работы людей. Проблема заключается в предполагаемой точности методов аттестации. К чему это приводит? Те, чьи результаты оказались ниже среднего уровня, смотрят на тех, у кого они оказались выше среднего, и удивляются: в чем же различие? Это заставляет людей работать со средними показателями. В итоге ухудшаются результаты.

Президент Рейган весной 1983 г. выдвинул великолепную идею: продвижение государственных чиновников по службе должно зависеть от показателей их работы. Проблема, однако, состоит в том, что трудно определить разумный показатель эффективности для их работы. Контролировать можно только какие-то ближайшие результаты их деятельности, поддающиеся непосредственному подсчету. Через несколько месяцев он повторил ту же ошибку (Washington Post, 22 May 1983, pp. 1, 6).

Система аттестации предложена как способ улучшения школьного образования

Хуан Уильямс Специальный корреспондент Washington Post

Саут Ориндж, Нью-Йорк, Май 21 — Президент Рейган, выступая сегодня перед представителями главной национальной организации учителей, заявил, что государственные школы приходят в упадок и что единственный способ провести улучшения без дополнительных федеральных фондов — это начать платить учителям за их заслуги, а не за выслугу лет.

Это проклятие для большой группы учителей, которые говорят, что не существует точного метода измерения качества работы учителей и что такие традиционные показатели, как оценки учеников, обманчивы.

Где же были экономические советники президента? Он ведь просто хотел сделать как лучше.

Опасный прецедент. Из Virginia Weekly, Washington Post, 12 April 1984, p. 1.

Оценка качества работы полицейских частично основывается на общем числе выписанных ими штрафов

Майкл Мартинес Специальный корреспондент Washington Post

Полицейские чины говорят, что программы аттестации персонала не устанавливают каких-либо норм, но побуждают полицейских эффективнее нести службу во время патрулирования улиц. Некоторые полицейские, однако, протестуют, говоря, что давление со стороны навязываемых им показателей заставляет их штрафовать водителей, которых в обычной ситуации они бы просто отпустили после предупреждения, а это отвлекает от более важных для полиции действий.

В Александрии 32 полицейских одного из патрульных подразделений получили при аттестации оценки «выдающийся», «превышающий требования», «соответствующий требованиям», «ниже требований» или «неудовлетворительный» в зависимости от того, сколько штрафов за неправильную парковку или за нарушение правил движения они выписали за месяц. Офицер оценивается как выдающийся, если он выписал 25 или более штрафов за нарушение правил и 21 или более штрафов за неправильную парковку в месяц.

Лейтенант Уильям Бенкс из Александрии сказал, что указанные нормативы были согласованы полицейскими и их начальством в сентябре прошлого года как часть новой системы оценивания для всего города. Все офицеры в конце концов будут оцениваться по аналогичным стандартам, сказал Бенкс.

Лейтенант Пол Лукас из Фоллз-Черч говорит, что подразделение работает над достижением ряда целей, перечисленных в годовом бюджете, в том числе и над запланированным числом штрафов. В 1984-м финансовом году отдел будет стараться выписать 551 штраф за вождение машины в нетрезвом состоянии, 2592 штрафа за превышение скорости и 3476 штрафов за другие дорожные нарушения, говорит Лукас.

«Это не норма, — говорит он, — это цель подразделения. Но вовсе не индивидуальная цель».

Подсчет — путь к деградации. Один из основных результатов оценивания показателей — это поддержка краткосрочного мышления и эффективности с точки зрения ближайшей перспективы. Человек должен иметь что-то, что он может представить для оценки. Его начальнику нужны числа. Считать легко. А подсчеты освобождают менеджмент от необходимости вырабатывать осмысленные показатели.

К сожалению, люди, работу которых измеряют с помощью подсчетов, лишаются возможности гордиться своим мастерством. Число чертежей, выпускаемых инженером за некоторый период времени, — показатель, который не оставляет шансов для гордости за свое мастерство. Этому специалисту негде взять время для анализа и корректировки только что законченного чертежа. А попытавшись сделать это, он снизит свой выход.

Точно так же специалисты отдела исследований и разработок ранжируются по числу новых продуктов, которые они сконструировали. Они рассказывали мне, что у них нет возможности заниматься одним проектом достаточно долго, чтобы сопровождать продукт на стадии производства, а если они так поступят, то их рейтинги снизятся.

Даже если начальник поддерживает усилия и верит в способности вносить долгосрочный вклад в методы и структуру организации, все равно он должен подтвердить свои рекомендации по продвижению сотрудника некоторыми осязаемыми свидетельствами (т.е. подсчетом штук).

Представитель государства — посредник на переговорах работодателей и профсоюзов рассказал мне, что его оценивают по числу совещаний, которые он провел в течение года. И он повышает свой рейтинг, растягивая на три встречи, например, переговоры между компанией Ford и Объединенным профсоюзом работников автомобильной промышленности, когда все проблемы можно было бы уладить за одну встречу.

Число проведенных этим представителем совещаний дополняется другим показателем — количеством соглашений, заключенных между сторонами переговоров. Но соглашение соглашению рознь. Количество соглашений остается тем же вне зависимости от того, привело ли оно к банкротству компании, к ущемлению интересов рабочих или же способствовало долгосрочному процветанию американского народа.

Служащая почтовой службы США, ответственная за закупки, рассказала мне, что ее оценивают по числу контрактов, которые она заключила в течение года, причем каждое соглашение должно быть подписано по самой низкой цене. Долгосрочный контракт потребовал бы времени и снизил бы ее годовые показатели.

Такие показатели смехотворны, но типичны для американской промышленности и правительства.

Пока людей из отдела закупок ранжируют по числу заключенных контрактов, у них будет мало стимулов для изучения проблем производства и потерь, обусловленных такими закупками.

Чтобы правильно оценить товар или услугу, которые могут создать новый бизнес через пять или восемь лет и, значит, обеспечить рост благосостояния, нужен просвещенный менеджмент. Работник, который возьмется за решение такой задачи, должен учесть перемены в образовании, изменение стиля жизни, миграции населения внутри страны. Он должен посещать собрания Американского социологического общества, Отделения бизнеса Американской статистической ассоциации, Американской ассоциации маркетинга. Ему пришлось бы писать статьи и доклады для выступления на этих встречах, но все это пригодилось бы для планирования продукции и услуг на будущее. Годами у него не было бы ничего, что он мог бы представить как конкретный результат своей работы. А тем временем в отсутствие просвещенного менеджмента люди с хорошими рейтингами по краткосрочным проектам оставили бы такого работника далеко позади.

Удушение командной работы. Система аттестации персонала объясняет, как я полагаю, почему так трудно разным подразделениям работать вместе на благо компании. Они изображают из себя примадонн и в результате наносят вред компании. Отличные показатели работы команды важны компании, но личные результаты будут менее яркими. Проблема команды определить, кто что сделал.

Ну как же при существующей системе аттестации можно заинтересовать работников отделов закупок в улучшении качества сырья для производства, услуг, инструментов и других материалов для непроизводственных целей? Ведь для этого надо сотрудничать с производственниками. И это будет снижать производительность отдела закупок, которая часто измеряется числом подписанных контрактов на человека в год, независимо от показателей закупленных материалов или качества услуг. Если бы появились достижения, которыми можно было гордиться, все лавры получили бы производственники, а вовсе не работники отдела закупок. Или могло быть все наоборот. Таким образом, командная работа, столь желанная, не может пережить ежегодных аттестаций. Страх охватывает всех. Будь осторожен, не рискуй, следуй по накатанному пути!

Услышано на семинаре. Некто получает хороший рейтинг за «тушение пожара» — решение острой проблемы. Результат налицо; его можно выразить количественно. Но если вы сделали все правильно сразу и никаких проблем не возникло, вас не заметят. Вы соответствуете требованиям. Это ваша работа. А вот если сначала напутать, а затем все исправить, тогда вы станете героем.

Два химика работали вместе над одним проектом и представили свои результаты в виде научной статьи. Статью приняли в качестве доклада на конференции в Гамбурге. Но в те времена только один из авторов мог поехать в Гамбург, чтобы представить доклад, а именно тот, кто имел более высокий рейтинг. Тогда тот, что имел более низкий рейтинг, поклялся, что никогда больше не будет совместно работать с кем бы то ни было.

Результат: каждый сам за себя.

Химики в этой компании знают, что иногда число людей, посылаемых на конференцию, ограничено. Правильным было бы разрешить этим людям самим решать, кто поедет представителем от компании. Тогда они будут чередоваться справедливым способом.

Менеджмент в Америке высоко ценит новые технологии, отбивая тем самым у людей охоту работать над другими аспектами системы. Когда разработка завершается, объявляется награда за предложения по улучшению. Предложения изучает специальный комитет. Какие-то идеи могут быть отвергнуты, поскольку на этой стадии их внедрение обойдется слишком дорого. Если бы предложение было внесено на более ранних стадиях проекта, возможно, его и приняли бы. Самое время для улучшений — это начальные стадии разработки. Следовательно, система аттестации увеличивает риск потери хороших идей, которые могли бы повысить качество и снизить затраты. Более того, в Америке человек, внесший предложение, не участвует в его обсуждении, а комитет может и не понять значения и возможностей усовершенствования.

В Японии предложения рассматривает группа в присутствии автора. Решение принимает не один человек, а несколько. Группа действует, руководствуясь пользой для компании в целом. Поскольку решение единодушное, каждый старается представить группе самое лучшее, на что он способен. Тот же, кто не согласен или не выказывает усердие, найдет себя в другой группе или на другой работе.

Аттестация на основе оценивания показателей порождает страх. Люди боятся задавать вопросы, которые могут породить сомнения в идеях и решениях босса или в его логике. Правилом жизни становится игра в политику. Держитесь единственно правильной стороны, т.е. босса. Любой, кто высказывает иную точку зрения или задает вопросы, рискует прослыть нелояльным, он не командный игрок, а карьерист. Соглашайся, всегда говори «да».

Уровень оплаты труда и премиальных для высших руководителей во многих американских компаниях заоблачно высок. Для молодого человека естественно стремиться к достижению одного из таких постов. Единственная возможность достичь высокого уровня — постоянное, из года в год, продвижение по должностной лестнице. Для честолюбивого человека предмет стремлений — это не верная служба компании, а получение высоких результатов на аттестации. Стоит пропустить одно повышение — и вы проиграли, ваше место займет другой.

Человек не смеет рисковать. Не меняйте процедуру. Перемена может и не сработать. Что может стать с ним при такой перемене? Ему надо стоять на страже собственной безопасности. Безопаснее идти в общем строю.

Менеджер в рассматриваемой системе, как, впрочем, и люди, которыми он управляет, работает как индивид над своим продвижением, а не на компанию. Ему бы себя показать.

Менеджер (своим людям): Не работайте с теми ребятами (из другой группы). Ваше время принадлежит нашему проекту.

Если отменить годовую аттестацию, все вздохнут с облегчением.

Вопросы для размышления. 1. Как бы вы оценили самого себя? Каким методом или по каким критериям? Зачем? 2. Что вы пытаетесь измерить, когда ранжируете что-либо? Как вы ранжируете кого-либо, чтобы предсказать его показатели в будущем: а) на его рабочем месте; б) на более высоком посту (с большей ответственностью)?

Другой Ирвин Лэнгмюр? Может ли Америка, имея такой тормоз, как система ежегодных аттестаций, в будущем произвести другого Ирвина Лэнгмюра, нобелевского лауреата, или другого У. Кулиджа? Оба эти человека работали в компании General Electric. Может ли компания Siemens создать другого Эрнста Вернера фон Сименса?

Важно заметить, что 80% американских нобелевских лауреатов имели бессрочный контракт найма и чувствовали себя в безопасности. Они несли ответственность только перед собой.

Справедливая аттестация невозможна. Общее заблуждение заключается в предположении, что можно проранжировать людей. Что можно приписать им ранговый порядок для показателей следующего года на основе показателей текущего года.

Показатели любого человека — это результат сложения многих сил — самого человека, его коллег, работы, материалов, которые он перерабатывает, его оборудования, его потребителей, его менеджмента, внешних условий (шум, беспорядок, плохая пища в буфете компании). Эти силы порождают невероятно большие различия между людьми. В действительности, как мы еще увидим, это результат исключительно системы, в которой они работают. Человек, который не продвигается по службе, не может понять, почему же его показатели хуже, чем чьи-нибудь еще. Неудивительно, ведь его рейтинг — это результат лотереи. Но он-то, увы, относится к этому серьезно.

Следующие численные примеры призваны проиллюстрировать невероятные различия между людьми, которые обусловливает сама система. Исключительные результаты можно обнаружить только у тех, кто на основании вычислений оказывается за пределами вариации системы или порождает особенность поведения — паттерн.

Надо подчеркнуть, что любая реальная система создает гораздо большие различия между людьми, чем те, что мы увидим в рассматриваемом идеальном случае, в котором моделируем систему постоянных причинных факторов.

Пример 1. Предположим, что шесть человек участвуют в простом эксперименте. Каждый должен мешать красные и белые бусинки (4000 штук), причем первые составляют 20% в общем количестве, а затем вытянуть методом случайной выборки в 50 бусин и передать горсть следующему участнику. Цель — получить белые бусины: наш потребитель не приемлет красные бусы. Вот фактические результаты.

Было бы трудно создать для шести человек столь схожие физические условия работы, но даже на глаз видно, что показатели людей варьируют в огромном диапазоне.

Но давайте воспользуемся статистической теорией. Вычислим различия между людьми, которые можно отнести за счет случайных вариаций системы. Эти вычисления основаны на средних показателях и на предположении, что люди и их производство красных бус полностью независимы.

Читатель, который незнаком с приведенными ниже вычислениями, может обратиться к главе 11, или найти учителя, или обратиться к одной из книг, список которых приведен в конце главы 11.

Вычисление пределов вариации, за которую ответственна система:

Очевидно, что все шесть человек попадают в пределы вариации системы, в которой они работают. Нет никаких убедительных свидетельств того, что в будущем результаты Джека будут лучше, чем показатели Терри. Всем следует дать одинаковое повышение. А те, у кого стаж больше, должны, конечно, получить более высокое вознаграждение.

Очевидно, что, скорее всего, пустой тратой времени будет выяснение, почему у Терри 15 красных бусин, а у Джека только 4. И что еще хуже, тот, кто попытается отыскать причину, получит неверный ответ и прибегнет к действиям, которые только усугубят положение.

Проблема менеджмента между тем заключается в том, чтобы улучшать систему и, следовательно, помочь всем людям производить больше белых бусин и меньше красных. (Подробнее см. в главе 11.)

Пример 2. (Вклад Уильяма Шеркенбаха из компании Ford Motor.) Вы менеджер, в вашем непосредственном подчинении девять сотрудников. Все они имеют один и тот же уровень ответственности. В прошлом году было зарегистрировано следующее число сделанных ими ошибок. У всех сотрудников были примерно одинаковые шансы допустить оплошность.

Перечисленные здесь ошибки могли возникнуть в бухгалтерии, в инженерных чертежах, вычислениях, на сборке и где угодно еще.

Настало время для оценки и рекомендаций на повышение на основе аттестации. Кого же вы повысите? А кого понизите? Давайте начнем с оценки диапазона вариаций, порождаемых системой, в которой работают эти люди. Вот вычисления.

Вычисление пределов вариации, обусловленной системой:

Таким образом, ни один из девяти сотрудников не выходит за вычисленные пределы. Выявленные различия между этими девятью людьми следует полностью отнести на счет системы. И результаты всех людей вписываются в формулу компании для повышения оплаты труда.

Заметьте, что числа в обоих примерах можно получить и из составных (общих) индексов.

Рис. 7. Карта для 11 инженеров-конструкторов, показывающая число инженерных изменений, внесенных каждым из них в разработку в течение года. (По горизонтали они расположены в алфавитном порядке.) Ни один из них не оказался за контрольными пределами. Значит, все они принадлежат системе. (Рональд Моэн.)

Пример 3. (Вклад Рональда Моэна из General Motor.) Процесс — разработка детали на заказ. Стадии:

1. Передача заказа (для исполнения инженеру-конструктору).

2. Конструктор выполняет чертеж конструкции.

3. Он представляет свою разработку инженеру, отвечающему за выпуск продукции на рынок. Инженер по выпуску может принять разработку или предложить ее переделать, и в этом случае разработчик повторяет шаги 1, 2 и 3.

4. Инженер по выпуску принимает разработку.

Число изменений, внесенных каждым из 11 инженеров-разработчиков отдела по ходу разработки проекта, нанесено на карту рис. 7. Контрольные пределы, основанные только на независимости изменений, вычисляются следующим образом. Общее число изменений для всех 11 инженеров равно 53; среднее — 4,8.

Ни один инженер не вышел за контрольные пределы. Значит, они образуют систему. Ни один из них на основе этих свидетельств не будет работать в следующем году лучше, чем остальные. Им всем следует заплатить одинаково. Все они приводили одни и те же причины, по которым производилась доработка конструкций: трудное задание, особенности, новая продукция, беспрецедентный выпуск; бескомпромиссный инженер по выпуску.

Еще о лидерстве. Каждый, кто демонстрирует результаты, выходящие за вычисленные пределы, описывающие данную систему, находится вне ее. Эффективное лидерство требует исследования возможных причин такого положения вещей. Если некто оказался за верхними пределами вариации системы, то появляется рациональное основание для предсказания его отличных результатов в будущем; он заслуживает признания. В том случае, если точка легла за нижними пределами вариации системы, причины могут быть постоянными или кратковременными. Примером постоянной причины может считаться работник, который не в состоянии освоить работу. Однако компания наняла его на эту работу, поэтому у нее есть некоторые моральные обязательства найти ему подходящее занятие. Демонстрировать плохие показатели может и тот, кто нездоров сам или беспокоится за самочувствие членов своей семьи. В некоторых случаях психологическая помощь позволяет восстановить показатели и уверенность в себе. Система, которая посылает человеку очень трудный для переработки материал, может вынудить его оказаться за пределами со знаком «минус». Эти обстоятельства могут остаться незамеченными, а человек, если он боится «наказания», сам об этом не скажет. То же самое верно и для людей, у которых неисправно оборудование. Если не известно, в чем причина плохой работы, или если нет желания помочь исправить ситуацию, то точки для этого человека могут лежать за границами нижнего предела год за годом.

Потребность в коррекции зрения с помощью очков может служить примером краткосрочной причины, которую легко исправить, просто направив человека к окулисту. (См. пример с 11 сварщиками в главе 8.)

А как насчет повторяющихся структур-паттернов? Вот что мы пытаемся сказать: выявленные различия между людьми, даже самые значительные, на самом деле могут быть обусловлены постоянной системой причин. Еще раз повторим, что любые реальные системы порождают гораздо большие различия между людьми.

Человек может оцениваться как более или менее успешный по отношению к остальным людям, если он сохраняет такую оценку по меньшей мере в течение семи последовательных отрезков времени (что может быть равно семи годам). Если некий человек удерживает относительно высокую позицию более семи периодов подряд, мы можем с уверенностью сказать, что он действительно превосходит остальных по производственному критерию, независимо от того, оправдано ли применение данного показателя. Если такое отличие удерживается на протяжении более чем 20 лет, тогда мы можем говорить о «звезде» в соответствующей области, если сам показатель имеет смысл. Число разработок, которые инженер делает за определенное время, может служить примером показателя, который не дает человеку возможности гордиться своим мастерством.

Полезный критерий для признания выдающихся результатов — это безусловная демонстрация улучшений из года в год на протяжении семи лет в навыках, знаниях, лидерстве. Противоположный критерий, т.е. постоянные ухудшения в течение семи лет, может служить сигналом о необходимости помощи таким людям.

Все это лишь предположения, поскольку нет групп людей, которые остаются на одной и той же работе столь долгое время. Однако в некоторых случаях этот период времени можно сократить, что естественно, например, для производственных рабочих. Для них можно каждую неделю собирать данные о числе изделий, произведенных за неделю. Семь или более последовательных недель могут дать достоверные относительные показатели.

«Не может же быть все так плохо». Отказ от ежегодных аттестаций показателей все время откладывается высшим менеджментом на пару кварталов, рассуждающим примерно так: «Ну не может же быть все так плохо. Ведь меня же поставили на это место в результате аттестации». Это ловушка, в которую легко попасть. Практически каждый высший руководитель, с которым мне пришлось работать, был выдающимся человеком, с которым стоит работать и спорить. Они достигали своих позиций, проходя каждую ежегодную аттестацию с наивысшими баллами, однако при этом ломалась жизнь у множества других людей. Но есть лучший путь.

Современные принципы лидерства. Современные принципы лидерства, объясняемые и широко проиллюстрированные в этой книге, заменят ежегодные аттестации. Первым шагом на пути к изменению стиля менеджмента в любой компании могло бы стать образование в области лидерства и, как следствие, отказ от ежегодных аттестаций. Их место займет лидерство. Это именно то, чем следовало бы всерьез заняться западному менеджменту.

Ежегодные аттестации проникли в организации и стали популярны в них, поскольку они ни от кого не требуют решения проблем, связанных с людьми. Гораздо проще этих людей проранжировать, сосредоточившись на выходах. А вот что действительно нужно западному менеджменту, так это методы улучшения выходов. Вот некоторые предложения.

1. Введите образование в области лидерства; обязанности, принципы и методы.

2. Более тщательный отбор людей — на первом месте.

3. Лучшее обучение и образование после отбора.

4. Лидер, вместо того чтобы быть судьей, станет коллегой, консультантом, который ведет своих людей, учится у них и вместе с ними. Каждый должен работать в команде над улучшением качества в цикле Шухарта, показанном на рис. 5.

5. Лидер изучает, кто из его людей, если такие есть: а) вне системы с хорошими результатами, б) вне системы с плохими результатами, в) принадлежит системе. Требуемые расчеты (приведены в главе 11) очень просты, если для оценки работы людей используются количественные показатели. Ранжирование людей, принадлежащих системе (от выдающихся до худших), противоречит научной логике и разрушительно как политика, что ясно вытекает из этой главы и главы 11.

При отсутствии количественных данных лидер должен выработать субъективные суждения, проводя многие часы с каждым из своих подчиненных. Ему надо знать, в каком виде помощи нуждается каждый. Иногда патенты, публикации статей, приглашения для чтения лекций служат бесспорными свидетельствами отличной работы.

Люди, которые оказались вне системы, демонстрируя плохие результаты, возможно, нуждаются в индивидуальной помощи. Мы уже видели такие примеры и встретимся с ними еще.

Денежные вознаграждения только лишь за выдающиеся достижения, лежащие вне системы, могут оказаться контрпродуктивными.

6. Люди из группы, образующей систему, могут получить прибавку к жалованью по формуле, принятой в данной компании. Эта формула может включать, например, стаж. Такая формула не зависит от ранжирования в составе группы, поскольку людей внутри системы нельзя ранжировать № 1, № 2, № последний. (В плохие времена, может быть, никто не получит повышения.)

7. Проводите долгие, трех-четырехчасовые, собеседования с каждым сотрудником как минимум раз в год, но не для критики, а чтобы помочь и лучше понять ситуацию каждого.

8. Числа, характеризующие результаты, следует использовать не для ранжирования людей в группе внутри системы, а для помощи лидеру в улучшении системы. Эти числа могут также показать лидеру некоторые его слабые места (Майкл Долан, Колумбийский университет, март 1986 г.).

Улучшение системы полезно всем, оно уменьшит разброс между показателями людей.

Настанет день, когда каждый, кого обошли при повышении или лишили любой другой привилегии из-за неверного использования числовых показателей (как при ранжировании людей в группе), сможет с полным основанием подать жалобу.

Читатель может обратиться по этому поводу к главе 8.

Одиночки. Есть множество людей, которые не могут хорошо работать в команде, но демонстрируют бесспорные достижения в сравнении со своими коллегами, делая открытия и публикуясь в научных журналах. Такой человек может внести огромный вклад как в работу компании, так и в науку. Компания должна признать вклад таких людей и помочь им.

Лидерство вместо аттестации в компании Ford. Вышеназванные принципы несколько лет назад стали ясны Дональду Петерсену, теперь он — высшее должностное лицо компании Ford Motor. Перемены в Ford станут мощнейшим сигналом для всей западной промышленности, поскольку, по крайней мере, одна большая компания чрезвычайно заинтересована в самом главном ресурсе, а именно в людях, которые там работают. Главная задача перемен — устранить серьезное препятствие на пути корпоративной программы непрерывного улучшения качества и производительности.

Проблемы государственных учреждений. (Вклад Георгианны Бишоп.) В государственных организациях, оказывающих услуги гражданам, сотрудников заботит то, что они не имеют возможности добиваться постоянства цели. Проработав с персоналом четырех быстро сменявшихся администраций с весьма разными философиями, мы теперь видим, что каждые четыре года происходят тотальные перемены во всех государственных организациях. Отсутствие преемственности, эффективности и удовлетворения работой — это естественное следствие этой системы. Американцы теряют все больше и больше шансов на победу с каждой новой попыткой улучшить (изменить) систему продвижения по службе в государственных организациях. Ранее введение перемен осуществлялось через политический процесс, т.е. требовало одобрения Конгресса, но теперь мы стали свидетелями перемен в законодательстве, которые повышают возможности глубоких перемен при каждой смене администрации. Наша политическая система, которая избирает менеджмент федеральных служб, должна осознавать прежде всего важность постоянства цели и знаний. Проходящие через политический процесс назначения менеджеры должны понимать суть 14 пунктов, смертельных болезней и препятствий. Только тогда они смогут взять на себя роль лидеров.

Примеры, полученные от сотрудника федеральной службы:

Среднее время нахождения в должности министра финансов США — 18 месяцев, иногда больше, иногда меньше.

Среднее время работы заместителя министра — тоже 18 месяцев, и снова иногда больше, иногда меньше.

Такой политический процесс настраивает на краткосрочные результаты. В тот самый момент, когда человек наконец избран, он начинает следующую выборную кампанию.

Горизонт планирования будущего для той категории людей, которым мы подчиняемся, ограничивается двумя неделями.

Следующий абзац из книги Марвина Манделя, цитировавшейся ранее, также может пригодиться для понимания проблем, возникающих в государственных учреждениях:

«…Современная работа правительства в развитых странах столь сложное дело, что весьма сомнительно, чтобы взаимоотношения между некоторым социумом и его правительством воспринимались хоть сколько-нибудь существенной частью этого социума. Более того, появляются сомнения в том, что современное правительство сможет правильно отреагировать на любую из явно определенных целей общества, которому они служат; в действительности сомнительно, что эти цели вообще четко сформулированы и понятны. Во многих случаях такое правительство формируется по привычке и просто есть. Вряд ли это приемлемо. Становится очевидным, что в таких обстоятельствах невозможны улучшения в том смысле, в каком они понимаются в этой книге. Обсуждать преобразование организации в более желательное состояние, когда цели, требуемые и подходящие ограничения реально не установлены, бессмысленно».

4. Непостоянство менеджмента. Компания, высший менеджмент которой стремится к качеству и производительности и укоренен в организации, сохраняет преемственность, не страдает от неопределенности и бесцельности. Но как можно быть приверженным какой-либо политике, если срок вашей службы всего несколько лет?

Дж. Ногути, исполнительный директор Японского союза ученых и инженеров, заметил как-то в беседе с одним моим клиентом: «Америка не может этого сделать из-за непостоянства американского менеджмента».

Работа менеджмента неотделима от благополучия компании. Перескакивание из одной компании в другую создает «примадонн», нацеленных на быстрые результаты. Перескакивание исключает работу в команде, что жизненно важно для продолжения существования. Появляется новый менеджер. Всем интересно, что же произойдет. Беспокойство становится угрожающим, когда совет директоров начинает искать на стороне кого-нибудь, кто бы пришел в компанию и спас ее. Каждый молится своему ангелу-хранителю.

Неудача на ежегодной аттестации приводит к тому, что люди начинают подыскивать лучшие возможности в других местах. Обычная ситуация, когда вашим самым сильным конкурентом становится тот, кто ушел из вашей компании, не сумев получить повышения.

Текучесть рабочей силы в Америке. Текучесть рабочей силы в Америке — еще одна проблема, почти такая же, как и непостоянство менеджмента. Мощный фактор — неудовлетворенность работой, невозможность гордиться своим делом. Люди остаются дома или ищут другую работу, где они смогут гордиться своим мастерством. Прогулы и текучесть рабочей силы в основном обусловлены недовольством непосредственным начальником или низким уровнем управления в компании.

5. Управление компанией только на основе легкодоступных числовых (в основном финансовых) показателей. Нельзя добиться успеха, пользуясь только легкодоступными количественными показателями. Конечно, такие показатели важны. Это и ведомость на оплату труда, счета поставщикам, налоги, амортизация, пенсионный фонд, страховые фонды, — и всюду надо платить. Но тот, кто управляет компанией только на основе доступных чисел, со временем потеряет и компанию, и числа.

На самом деле самые важные числа, нужные менеджменту, неизвестны и количественно неопределимы, но успешный менеджмент должен тем не менее о них помнить. Примеры:

1. Эффект многократного усиления продаж, если ваш покупатель восхищен, и обратный эффект от разочарованного покупателя.

Довольный покупатель, который возвращается за новой покупкой, дороже 10 рекламных проспектов. Он приходит без всякой рекламы или уговоров, и он может даже привести с собой друга.

Удовлетворение потребителя дает очень высокую экономическую отдачу: если владельцу нравится его автомобиль, то он, возможно, в ближайшие двенадцать лет купит еще четыре машины той же модели, свидетельствует вашингтонская консалтинговая фирма «Исследовательская программа технической поддержки», которая специализируется на изучении поведения потребителей. Возможно также, что потребитель поделится хорошей новостью с восемью другими людьми. Но горе той автомобильной компании, что производит негодные машины. Рассерженный покупатель расскажет о своих трудностях в среднем еще шестнадцати знакомым. («Машина и шофер» (Car and Driver), August 1983, p. 33.)

2. Повышение качества и производительности на всех стадиях процесса при успешном улучшении качества на любом предыдущем этапе.

3. Повышение качества и производительности в компании, в которой менеджмент ясно показывает, что его политика — сохранять компанию, приспосабливаясь к рынку, и что такая политика непоколебима по отношению ко всем.

4. Повышение качества и производительности в результате непрерывного совершенствования процессов (пункт 5 из 14 пунктов в главе 2), а также благодаря отказу от норм выработки и лучшему обучению или лучшему руководству (пункты 6, 7, 11).

5. Повышение качества и производительности благодаря команде, состоящей из представителей выбранного поставщика, отдела закупок, конструкторов, отдела продаж, а также компании-потребителя, которая разработала некий новый компонент или перепроектировала существующую деталь.

6. Повышение качества и производительности, обусловленное командной работой технологов, производственников, продавцов и представителей компании-потребителя.

7. Потери из-за ежегодных аттестаций.

8. Потери из-за преград, мешающих сотрудникам гордиться своим мастерством.

9. Где в компании, занятой перевозкой грузов автомашинами, взять числа, говорящие о потерях от прогона порожняка или от неправильного технического обслуживания?

Тот, кто намеревается оценить в долларах выгоду, получаемую компанией из года в год за счет программы повышения качества, в соответствии с принципами, изложенными в этой книге, заблуждается. Еще до того, как он начнет эту программу, он должен понимать, что сможет описать количественно лишь ничтожную часть от этой выгоды.

Доступные числа показали, что отдел кредитования компании удержал в основном только тех потребителей, которые платили точно в срок. Отдел кредитования успешно выполнил порученную ему работу. Он заслужил хороший рейтинг. Однако анализ данных, не лежавших на поверхности, показал, что практика отдела кредитования привела к потере некоторых из самых лучших потребителей. А высший менеджмент слишком поздно обратил внимание на общие затраты.

Затраты на гарантийное обслуживание хорошо видны, но они ничего не говорят о качестве. Любой может снизить эти затраты, если не реагировать на жалобы или делать это с опозданием.

Еще одно замечание о менеджменте на основе чисел. По мере того как перспективы компании становятся все менее определенными, менеджмент все сильнее и сильнее нажимает на финансового директора компании, чтобы управлять по числам. В отсутствие знаний о проблемах производства финансовый директор может только контролировать прибыльность и рентабельность, снижать затраты на закупаемые материалы, включая затраты на инструменты, станки, обслуживание, поставщиков. Пренебрежение более важными недоступными для измерения факторами, неизвестными и непознаваемыми, ведет к росту общих затрат, а следовательно, к дальнейшему снижению прибыли.

Менеджмент компании, который управляет ею только с помощью лежащих на поверхности чисел, может с легкостью переехать в какой-нибудь сельский домик с садиком, или в Гонолулу, или в любую другую точку мира, получать данные из компании по каналам связи и использовать их для управления привычным ему образом. Следующий отрывок из Business Week (25 April 1983, p. 68) показывает, как легко сегодня собирать и обобщать доступные данные.

Эра настольных компьютеров и других информационных инструментов, связанных между собой современными телекоммуникационными сетями и обеспечивающих доступ к разнообразным источникам данных, предвещает огромный рост производительности труда приблизительно 10 млн менеджеров в США. Некоторые из этих чудесных новшеств уже действуют.

Некоторые менеджеры уже сейчас принимают решения на основе комбинации информации, полученной внутри компании, с внешними базами данных, включая экономику и промышленную статистику. Такие данные позволяют им объединить исследования своих бизнесов, рынков, конкуренции, цен и за несколько часов сделать прогнозы, на которые раньше уходили месяцы.

Новые системы позволяют превратить множество чисел в диаграммы и цветные графики, чтобы менеджерам было легче их понимать. Распечатки помогают осмыслить проблему гораздо быстрее.

Электронная почта позволяет рассылать отчеты, письма и проекты одновременно многим людям в компании. Такие системы радикально ускоряют обмен информацией.

Может показаться, что дела компании не так уж плохи, если опираться на доступные числа, хотя на самом деле она катится в пропасть из-за неспособности менеджмента учесть неизвестные и неопределяемые количественно факторы.

А как насчет корпоративного рейтинга отделений? Как ежегодная аттестация отдельных людей, так и корпоративный рейтинг отделений, по крайней мере, свидетелем которого я был, стимулируют краткосрочное мышление и отвлекают силы от долгосрочного совершенствования. Например, в одной корпорации действует процедура «случайного» отбора 20 технических условий (ТУ) из тысяч ТУ на тысячи деталей, производимых в подразделениях; затем «случайный» отбор 20 деталей из каждых ТУ; далее определение доли деталей, произведенных в последнюю неделю, которые соответствовали допускам.

Комизм ситуации заключается в том, что подразделение может из месяца в месяц получать высший рейтинг и выигрывать гонку наряду с повышениями и премиями для менеджеров подразделения и в то же время катиться в пропасть.

Вы сами легко увидите, какой тип ошибки перед вами. Просто попадайте в допуски, это все, что надо делать. В то же время подразделение может погибать из-за: 1) потерь времени в цехе при попытках использовать материал, который не годится для работы; 2) небрежного обслуживания оборудования; 3) переделок; 4) плохого лидерства; 5) дешевых инструментов; 6) неумения удовлетворять претензии потребителей; 7) устарелой конструкции; 8) ошибок в улучшении процессов и т.д.

Никто не может осудить руководителя подразделения за неподдельный интерес к корпоративному рейтингу его подразделения. От этого рейтинга зависят его зарплата и премия!

Аттестация такого рода — это менеджмент сверху вниз, управление выходом, когда что-то менять уже слишком поздно, зато это гораздо легче, чем проводить лидерство в совершенствовании. Намного лучше было бы проанализировать, какие успехи были достигнуты по сравнению с прошлым годом по следующим направлениям:

1. Устранение препятствий для гордости своим мастерством у рабочих.
2. Уменьшение числа поставщиков.
3. Число деталей, полученных от единственного поставщика, в сравнении с прошлым годом.
4. Достижения в организации совместной командной работы с избранными поставщиками. Число команд, работающих над критичными деталями.
5. Сужение распределений (уменьшение разброса параметров) избранного числа деталей или узлов, достигнутое данным подразделением за прошедший год.
6. Прочие свидетельства улучшения процессов.
7. Улучшение качества обучения людей, приходящих в компанию.
8. Образование сотрудников.

Этот список можно продолжать бесконечно. Но все эти меры потребуют инноваций и перемен в штаб-квартире корпорации.

Те же критерии, что и для рейтинга отделений, с определенными изменениями могут применяться и для выбора поставщиков для каждого типа изделий, что рассмотрено в главе 2.

Б. Препятствия

Помимо смертельных болезней есть еще целый ряд препятствий. Некоторые препятствия фактически кандидаты на первые места по смертоносности, однако большинство из них лечится легче, чем смертельные болезни. О некоторых мы уже рассказывали в главе 2. Остальные представлены здесь.

Надежда на пудинг быстрого приготовления. Важным препятствием служит заблуждение, что повышение качества и производительности происходит сразу, как только мы ввязались в борьбу. Письма и телефонные звонки в адрес автора этой книги свидетельствуют о распространенном мнении, что пары консультаций у компетентного статистика достаточно для вывода компании на дорогу качества и производительности. Вот это и есть пудинг быстрого приготовления. «Приезжайте к нам на денек и сделайте для нас то, что вы сделали для Японии; мы тоже хотим выжить». Но им приходится вешать трубку на очень грустной ноте. Выйти из кризиса совсем не так просто — для этого надо учиться и работать. А один человек обратился ко мне с просьбой сообщить ему мою формулу успеха и приложил чек.

Весьма популярный в Америке журнал опубликовал в 1981 г. в разделе «Бизнес и экономика» статью о Японии. Автор прекрасной статьи напоследок испортил ее такой сентенцией: «Доктор Деминг поехал в 1950 г. в Японию, прочел там лекцию, и смотрите, что получилось». Миллион читателей, я полагаю, были введены в заблуждение заявлением, что американской промышленности достаточно просто скопировать японскую.

Один пример ожидания быстрого результата без усилий и без достаточных знаний для работы представлен в письме, которое получил д-р Ллойд Нельсон, статистик из Nashua Corporation. Вот что там было написано:

«Президент моей компании назначил меня на ту же позицию, какую занимаете вы в своей компании. Он дал мне все полномочия и просил, чтобы я делал свое новое дело и не беспокоил его. Что мне делать? Как мне приступить к новой работе?»

Назначение кого-то на ту же работу, что делает доктор Нельсон, не создаст другого доктора Нельсона. Надо ухитриться вместить в четыре строчки столько непонимания. Предположение президента, что он может свалить на другого свои обязанности по лидерству в повышении качества — это вопиющее заблуждение. И кто мог бы принять такой мандат от руководителя организации? Только тот, кто ничего не понимает в качестве и повышении качества.

Предположение о том, что, разрешая проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новое оборудование, мы преобразуем промышленность. Никто не должен смеяться над экономией в 800 тыс. долл., или даже 1000 долл. в год. Группа рабочих гордилась тем, что сумела изменить процесс и получить экономию в 500 долл. в год. Важен любой вклад в эффективность, даже самый малый.

Очевидная выгода не в том, что эти люди сэкономили 500 долл., а в том, что теперь они могут гордиться этим улучшением. Они чувствуют свою значимость для работы и для компании. Качество их результатов повысилось, так же как и производительность. Более того, это улучшение привело к росту качества, производительности и морального духа на всей производственной линии. Такое улучшение нельзя охарактеризовать количественно. Оно остается одним из неопределяемых явно чисел, которые так важны для менеджмента.

Между прочим, подсчет экономии от использования различных приспособлений (автоматизации или роботов) требует вычисления суммарных издержек, как их определяют экономисты. По моему опыту, люди редко могут количественно оценить такого рода издержки.

Поиск примеров. Повышение качества — это метод, применимый к разным проблемам и обстоятельствам. Но этот метод не сборник рецептов из «поваренной книги», пригодных для любых продуктов.

Нет ничего необычного в том, что консультантов просят привести примеры успешных применений для аналогичных линий продуктов. Один человек спрашивал, можно ли использовать методы из этой книги в производстве инвалидных колясок. Другой хотел узнать о производстве компрессоров для кондиционеров: знаю ли я какие-нибудь примеры? Третьего занимал вопрос управления больницей: можно ли там применить 14 пунктов? Еще один интересовался применением в крупной бухгалтерской фирме. А другой человек спрашивал о возможностях приложения принципов, изложенных в этой книге, к производству автомобилей, как будто он ничего не слышал о японских заводах. Один банкир интересовался, можно ли найти им применение в банках. (См. главу 8.)

Один человек только что позвонил мне из Иоганнесбурга с предложением: он приедет сюда и вместе со мной посетит шесть успешных компаний. Он сказал, что ему нужны примеры.

Мой ответ на такие предложения один: сколько бы примеров успехов или неудач повышения качества и производительности вы ни рассмотрели, это не поможет вам предсказать, достигнет ли успеха компания, затеявшая перемены. Ее успешность зависит целиком и полностью от знаний менеджментом 14 пунктов, болезней и препятствий и от тех усилий, которые он сам готов приложить.

Типичная ситуация: менеджмент компании горит желанием улучшить качество и производительность, но совершенно не понимает, как это сделать. в поисках просвещения посещает другие компании, на первый взгляд благополучные. Там этих менеджеров принимают с распростертыми объятиями, и начинается обмен идеями. Они (визитеры) узнают, как работает компания, отчасти это может случайно совпадать с 14 пунктами. Не пользуясь руководящими принципами, и те и другие плывут по течению. Ни одна из компаний не знает, какие процедуры верны или неверны и почему. Вопрос не в том, успешен ли бизнес, а в том, почему он успешен и можно ли было сделать его еще более успешным. Можно только надеяться, что посетителям понравится экскурсия. Это не их вина, а их беда.

Копировать рискованно. Браться за что-либо нужно, если вы уже подкованы в теории. Американцы — великие подражатели (например, «кружки качества», канбан или «точно вовремя»). Однако японцы сначала изучают теорию и только потом приступают к улучшениям. Американский менеджмент, не понимая своей роли в работе «кружков качества», пытается их скопировать, только чтобы обнаружить через некоторое время, что все это ложно. «Кружки качества», которые сотрудничают и взаимодействуют с менеджментом, везде будут хорошо работать. Мы вернемся к «кружкам качества» чуть позже.

На одном из семинаров мне рассказали (к сожалению, я не записал кто), как менеджменту одной преуспевающей мебельной компании взбрело в голову расширить линейку своих продуктов с помощью производства пианино. Почему бы не делать музыкальные инструменты? Они купили рояль Steinway, разобрали его, изготовили или докупили детали и собрали их по подобию Steinway, вот только из своего детища они смогли извлечь лишь глухой звук. Тогда они снова собрали купленный инструмент, чтобы вернуть назад свои деньги, только теперь и он перестал звучать.

«Наши проблемы другие». Широко распространенная болезнь, которой страдают менеджмент и государственная администрация во всем мире, выражается в сентенции: «У нас другие проблемы». Нет сомнений, они другие, но принципы, помогающие улучшить качество продукции и услуг, универсальны по своей природе.

Устаревшие программы в учебных заведениях. Люди часто спрашивают, не служит ли запланированное отставание одной из многих причин упадка американской промышленности. Отставание не надо планировать.

По мере снижения прибыльности, начиная с 1970 г., большинство американских компаний попытались восстановить прежние результаты за счет поглощений и ценных бумаг. Специалисты финансовых и юридических подразделений стали важными людьми в компании. Качество и конкурентоспособность отошли на второй план. Школы бизнеса откликнулись на популярность финансов и творческой бухгалтерии. В результате возник упадок. (Частное сообщение Роберта Райха.)

В американских школах бизнеса студентов учат тому, что есть такая профессия — менеджер и что они готовы к занятию руководящих постов. Это жестокое заблуждение. У большинства студентов нет опыта в производстве или торговле. А работать в цехе только ради накопления опыта, получая половину того, на что он рассчитывал после получения диплома МВА (мастер делового администрирования), — это ужасная мысль для обладателя престижной корочки, это не американский образ жизни. Поэтому он берется за дело, не понимая ограниченности своих знаний и не умея заполнить пробелы в собственном образовании. Результат налицо.

Сегодня студент школы бизнеса в США может спросить себя и своих учителей, какие курсы из предлагаемых школой дадут знания, которые можно непосредственно использовать для улучшения нашего торгового баланса. Математика, экономика, психология, теория статистики, теория права полезны, но большинство программ по бухгалтерскому учету, маркетингу и финансам дают навыки, а не образование. Точно так же можно использовать компьютер вместо пишущей машинки.

Наилучший способ получения навыков для студента — пойти работать в какую-нибудь успешную компанию под начало мастеров и при этом еще и получать плату за ученичество. Ошибки в системе образования были хорошо показаны Эдвардом Рейнольдсом («Standardization News» (Philadelphia), April 1983, p. 7):

Есть много причин тому, почему качество и производительность (а они идут рука об руку) в США не повышаются. Вот несколько самых весомых: система образования, которая выпускает невежд в математике, зато знатоков МВА (где учат менеджеров, как захватывать компании, а не как управлять ими); краткосрочные цели глав корпораций (получить бонус за прибыль компании по итогам года или найти лучшую работу где-нибудь еще); практика переноса производства и за пределы страны в поисках более дешевой рабочей силы (несмотря на то что прямые затраты на рабочую силу составляют малую часть общих затрат); переход от честного лидерства и рабочей этики к принципам «взять свое» и «все делают так» на всех уровнях.

Практически все наши крупные компании были основаны людьми, имеющими техническое образование, — изобретателями, механиками, инженерами, химиками, которые были искренне заинтересованы в качестве продукции. Теперь же этими компаниями в основном руководят люди, заинтересованные в прибылях, а не в качественной продукции. Они гордятся своими отчетами о прибылях и убытках и биржевыми показателями.

Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности. Осознав потребность в качестве и абсолютно не понимая, что такое качество и как его достигнуть, американский менеджмент кинулся проводить статистический ликбез, нанимая вместо настоящих учителей поденщиков, не в состоянии отличить невежество от компетентности. В результате сотни людей изучают то, что ложно.

Никто не имеет права обучать теории и методам использования контрольных карт без знания теории статистики хотя бы на уровне степени магистра плюс опыт работы под руководством специалиста. Я говорю это исходя из собственного опыта, поскольку каждый день наблюдаю разрушительные последствия некомпетентного обучения и ошибочного применения знаний.

В университетах преподавание чистой статистической теории, включая теорию вероятности и смежные предметы, как правило, превосходно. В приложении к вычислительным задачам преподавание корректно, но применительно к аналитическим проблемам, например, таким как планирование выпуска, урожая будущего года, к сожалению, неверно и вводит в заблуждение.

Дисперсионный анализ, критерий Стьюдента, доверительные интервалы и другие статистические методы, описываемые в книгах, как бы интересны они ни были, не годятся, поскольку не создают основы для предсказания и не позволяют использовать информацию, содержащуюся в последовательности производства изделий. Большинство, если не все компьютерные «пакеты для анализа данных», как они позиционируются потребителям, на самом деле дают вопиющие примеры неэффективности.

Доверительный интервал имеет операциональный смысл и весьма полезен для обобщения результатов численных исследований. Я использую доверительные интервалы как подходящие свидетельства в численных исследованиях. Но доверительные интервалы не имеют операционального смысла для предсказания, следовательно, не обеспечивают доверия при планировании.

Повторно возникающие и воспроизводимые структуры данных (метод 2 работает лучше, чем метод 1), если отбросить необъяснимые сбои, в некотором диапазоне внешних условий ведут к степени доверия, достаточной для целей планирования. Степень доверия нельзя выразить количественно как 0,8, 0,9, 0,95, 0,99. Так называемые вероятностные уровни значимости для метода 1 и метода 2 не дают никакой меры для степени доверия при планировании, а значит, и при предсказании.

Например, некоторые полимеры, смешиваемые в течение 60 минут в Кёльне, работают в определенных промышленных процессах лучше, чем те же полимеры, но смешиваемые в течение 30 минут (конечно, при одинаковой температуре). Тогда для целей планирования можно предположить, что таким же образом продолжительность смешивания будет влиять на результаты процесса, если он проводится в Дейтоне.

Такой «скачок доверия» можно получить на основе знания химии, а не статистической теории. Никогда нельзя забывать о важности знаний в рассматриваемой области.

Не имеет значения, сколь сильна наша вера в опыты, нам важно всегда помнить, что эмпирические свидетельства никогда не бывают совершенными.

Люди со степенями магистра по статистической теории идут на производство и в государственные учреждения, чтобы работать на компьютерах. Это порочный круг. Статистики не знают, в чем заключается их работа, и удовлетворяются работой на компьютерах. А люди, которые нанимают этих специалистов, тоже не знают статистики и почему-то полагают, что компьютеры — это решение. Таким образом, статистики и менеджмент друг друга сбивают с толку и ходят по кругу. (Из разговора с Р. Бейли 7 июля 1984 г.)

Использование военного стандарта 105D и других таблиц для проведения выборочного приемочного контроля. Ежечасно из рук в руки переходят товары на многие тысячи долларов, партии принимаются или отвергаются в зависимости от испытаний выборок, взятых из этих партий. Примером таких планов выборок служат военный стандарт 105D и предел среднего выходного качества Доджа–Ромига (Dodge-Romig), или допустимый процент дефектных изделий в партии Доджа–Ромига. Такие планы могут только повысить затраты, как станет ясно из главы 16. Если использовать их для аудита качества готовой продукции перед тем, как она покинет предприятие, то можно гарантировать, что некоторые потребители получат дефектную продукцию. Дни таких планов сочтены. Американская промышленность не может себе позволить потери, обусловленные этим подходом. (Подробности см. в главе 15.)

Невероятно, но учебники и книги по статистическим методам пропагандируют приемочный выборочный контроль.

«Наш отдел контроля качества решает все проблемы с качеством». В каждой компании есть отдел качества. К сожалению, отделы контроля качества отбирают работу над качеством у тех, кто мог бы внести в нее наибольший вклад, — руководителей, мастеров, менеджеров по закупкам и производственных рабочих. Они забыли объяснить руководству важность хорошего менеджмента, включая вред (например) от закупок материалов на основе самой низкой цены, проблемы, возникающие от многочисленных поставщиков, установления норм выработки, непродуманной и дорогостоящей компоновки завода. Менеджмент, одурманенный контрольными картами и статистическим мышлением, рад отдать заботу о качестве тем людям, которые его мистифицируют.

К сожалению, во многих компаниях функция обеспечения качества слишком часто сводится к тому, чтобы информировать руководство о количестве дефектных изделий, производимых от недели к неделе, или к сравнению ежемесячно показателей уровня качества, затрат на гарантийное обслуживание и т.д.

Что действительно нужно менеджменту, так это контрольные карты, чтобы показать, находится ли система в стабильном состоянии (когда менеджмент должен взять на себя руководящую роль в улучшениях), или она все еще «заражена» особыми (специальными) причинами вариации (глава 11).

По моему опыту, некоторые отделы контроля качества работают в соответствии с принципом: чем больше карт, тем лучше. Отделы контроля качества наносят точки и рисуют карты. К 1949 г. в Америке все карты исчезли. Почему? Менеджмент тогда, как и сейчас, не понимал своей работы и вклада, который может внести только он.

«Наши проблемы связаны исключительно с качеством труда рабочих». Во всем мире господствует представление о том, что показатели производства и обслуживания зависят от того, насколько добросовестно трудится персонал. Глупость! Рабочим мешает система, а система принадлежит менеджменту.

Доктор Джозеф Джуран уже давно отмечал, что большинство возможностей улучшений заключены в работе над системой и что вклад производственных рабочих сильно ограничен.

Здесь (в Чехословакии) бытует то же самое распространенное ошибочное мнение, что основные дефекты контролируются операторами и что как только операторы начнут тщательно отслеживать брак, проблемы с качеством на заводе значительно сократятся. (Джозеф Джуран, Industrial Quality Control 22, May 1966, p. 624.)

Совсем недавно руководящий состав крупного производственного концерна полагал, судя по их собственному заявлению, что если бы все 2700 заводских операторов действовали безукоризненно, то никаких проблем не возникло бы. Три часа я слушал в цехе их рассказы о восхитительных достижениях в применении статистических методов. Я обнаружил, что их инженеры рассматривают каждую проблему как особый случай, который надо найти и исключить, и совсем не работают над самой системой (глава 11). В то же время затраты на гарантийное обслуживание резко шли вверх, а бизнес был на спаде. Менеджмент совершенно не замечал потребностей в улучшении конструкции их основного продукта и в большем внимании к входным материалам. Зачем же они так боролись за применение статистических методов в цехе? Ответ: а что же там еще можно делать? Качество — это же то, что мы делаем для других людей, а не для себя.

Огромный банк в Чикаго «плыл по течению прямо на скалы». Эта трудность не исчезла бы, даже если все вычисления и все документы в банке были безукоризненны.

Бакалейный магазин не окупится или даже разорит его владельца, если менеджер не станет закупать товары в соответствии с потребностями и уровнем доходов района, не поможет ни вышколенность продавцов, ни полный ассортимент.

Таким образом, недостаточно просто улучшать процессы. Необходимо постоянно совершенствовать конструкцию товаров или характера услуг, вводить новые изделия, услуги и технологии. Все это входит в обязанность менеджмента.

Фальстарт. Фальстарты вводят в заблуждение. Они создают видимость энергичных действий, но ведут к разочарованию, недовольству, отчаянию и задержкам.

Один из признаков фальстарта — предположение, что всеохватывающего обучения статистическим методам достаточно, чтобы все стало на свои места. Ошибочность этого предположения была многократно продемонстрирована.

Понимание вариабельности, особых и общих причин вариации и потребности постоянно снижать вариацию, обусловленную общими причинами, жизненно важно. Вместе с тем компании, менеджмент которых отказывается брать на себя ответственность за качество и полагается на статистические методы в цехе, пытаясь распространить их на поставщиков, через три года отказываются как от самих этих методов, так и от людей, которые ими занимались.

Один мой друг, гораздо более способный консультант, чем я, провел шесть недель весной и летом 1983 г. в подразделении хорошо известной американской компании. И вот что он обнаружил.

1. Завод отгрузил 30 июля (в последний день квартала) 30% изделий, произведенных в течение месяца. Политика: наступил конец квартала — отгружай. Закупки и платежи перенеси на начало следующего квартала.

2. На заводе велись 154 контрольные карты, но только 5 из них строились и использовались корректно.

3. Ежегодная аттестация была доведена до абсурда. Ранжирование велось в любой группе людей, даже состоящей из пяти человек, в каждой надо было указать ранг от «выдающийся высокий» до «лишний».

4. Заводской менеджер был шестым в цепочке менеджеров. Неудивительно, что этот менеджер не мог предпринимать никаких действий без разрешения начальства.

5. На одном заводе новый руководитель приказал менеджерам носить галстуки. Результат: хаос, бунт. (То, что предосудительно не носить галстуки, люди уяснили, вот только никак не могли понять, какая связь между галстуками и работой.)

Другой признак фальстарта — это «кружки качества» (КК). Сама идея привлекательна. Производственный рабочий может привести множество примеров того, что плохо и как можно улучшить ситуацию. Почему бы не использовать этот источник информации и помощи? Эффективность КК в большинстве американских компаний с годами сошла на нет, как замечает доктор Цуруми в конце этой главы. КК могут процветать только в том случае, если менеджмент будет действовать в соответствии с его рекомендациями. Боюсь, что многие КК возникли потому, что менеджмент надеялся на легкую жизнь.

Эксперты, чья задача организовать КК и постоянно следить за их работой, сначала взаимодействуют с менеджером, дабы заручиться его поддержкой и заложить фундамент для успешных перемен.

Взято из речи доктора Акира Исикава, произнесенной в музее Ньюарка 16 ноября 1983 г.

В США «кружки качества» обычно организуются как формальные образования, тогда как в Японии — это неформальные группы рабочих. Там менеджер действует как советник или консультант. В США производственный менеджер, чтобы облегчить себе жизнь, назначает своих советников в группы «качества рабочей среды», «вовлечения сотрудников», «участия в управлении», КК. Но все они распадаются.

Второе существенное различие — в выборе темы для обсуждения и способа проведения встреч. В США тема или проект и способ его реализации предлагаются менеджером. В Японии, напротив, инициатива исходит от рабочих — участников КК.

Третья характерная черта — это разница во времени для встреч. В США встречи проводятся в рабочее время. В Японии они могут проходить в рабочее время, в обеденный перерыв и после работы. В США денежное вознаграждение получает тот, кто внес предложение. В Японии прибыль распределяется между всеми сотрудниками. Признание достижений группы заменяет денежное вознаграждение индивида.

В Америке введение КК лучше всего начинать с менеджмента. Например, менеджерам по закупкам нужно отслеживать использование закупленных материалов на всей производственной линии. Они могут созвать КК, состоящие из менеджеров отделов закупок, производства, исследований, проектно-технологического подразделения и продаж. Многие компании уже имеют такие «кружки качества» для менеджеров, хотя не рассматривают их как таковые. «Кружки качества», составленные из мастеров и контролеров,—это прекрасно, они возникнут спонтанно, достаточно лишь небольшой поддержки. Приводимое ниже письмо принесло автору пользу.

На семинарах многие участники спрашивают о КК. Кроме того, я слышал, что на многих заводах по всему миру сейчас создаются КК. Руководители и менеджеры могут оказаться во власти серьезного заблуждения, если будут думать, что КК смогут решить основные проблемы на их заводах. Следовательно, им не придется самим заниматься совершенствованием. Нет сомнения в том, что КК — мощное средство решения проблем качества и производительности на операциональном уровне, но надо ясно понимать, что они не панацея. Дефекты возникают не только из-за ошибочных действий рабочих, но и, что гораздо серьезнее, из-за плохих конструкции, технических условий, образования и обучения, неверной компоновки и эксплуатации оборудования и т.д. А все это — проблемы менеджмента, которые не может решить КК. (Письмо от моего друга доктора Нориаки Кано из Университета электросвязи в Токио.)

«Мы внедрили управление качеством». Вы в состоянии поставить новый стол, постелить недавно купленный ковер или назначить нового декана, но вы не можете внедрить контроль качества. Любой, кто говорит о «внедрении контроля качества», к сожалению, мало знает о том, что это такое.

Улучшение качества и производительности, чтобы быть эффективным в любой компании, должно принять форму обучения год за годом, лидирующую роль в котором играет высший менеджмент.

«Обесчеловеченный» компьютер. Компьютер может быть благом. Но он может стать и проклятьем. Некоторые люди используют его эффективно. Однако иногда раздаются возгласы о негативном влиянии компьютеров. Каждый раз, когда я просил предоставить мне данные проверок, чтобы узнать, управляем ли процесс, и если нет, то в какой момент он вышел из под контроля и почему, либо показать различия между инспекторами, или между производственными рабочими, или между производственными рабочими и инспекторами, чтобы выявить источник трудностей и повысить эффективность, то слышал в ответ: «Эти данные в компьютере». Вот там они и сидят.

Люди боятся компьютера. Они не могут сказать ему, какие карты им нужны. Вместо этого они берут то, что компьютер им выдает, а это просто куча чисел.

Реклама компьютеров подчеркивает это: стоит только нажать кнопку, и вы получите готовые числа о вчерашних продажах или о поступивших счетах.

Конечно, с точки зрения электроники это великое достижение. Но для целей менеджмента компьютеризация может стать только еще одним капканом. Количественное значение показателя (относящееся, например, к прошедшему дню), взятое само по себе, содержит мало информации. Это просто еще один кандидат на неверное использование. Показатели меняются день ото дня, если только страх не заставляет их показывать постоянными. Выход для менеджмента в понимании вариаций. Данные за прошедший день, нанесенные на карту и интерпретированные исходя из понимания вариабельности, смогут указать на существование особой причины вариации, которую надо сразу исследовать, или на вариацию, которую следует приписать системе.

Вера в то, что надо только попасть в допуск. Технические условия (ТУ) не говорят всей правды. Поставщик должен знать, для каких нужд будет использоваться его материал. Например, простого соответствия ТУ на листовую сталь некоторого состава и толщины недостаточно для того, чтобы использовать ее для производства внутренней панели двери автомобиля. Внутренняя панель должна подвергаться некоторым растяжениям и короблению. Если поставщик знает, что сталь будет использоваться для производства внутренних дверных панелей, он, может быть, сумеет поставить такой сплав, который обладает требуемыми качествами для этой операции. А сталь, которая соответствует ТУ, может создать множество трудностей.

У программиста — похожая проблема. По завершении работы он узнает, что написал прекрасную программу, соответствующую ТУ, но сами ТУ были несовершенны. Если бы он только знал цель этой программы, он, возможно, сделал бы ее соответствующей этой цели даже при несовершенных ТУ.

Вице-президент одной компании, ответственный за производство, говорил мне, что половина его проблем возникает из-за материалов, соответствующих ТУ.

Проблема заключается не только в том, чтобы найти хорошего продавца качественных деталей. Оба продавца могут удовлетворять требованиям ваших ТУ со статистическими свидетельствами качества и оба могут производить отличную продукцию. И тем не менее при замене головки цилиндра, производимой в США, на головку цилиндра, сделанную в Италии, возникает проблема. Обе они превосходного качества, но, чтобы перейти с одной на другую, надо потратить пять часов.

Еще более трудноразрешимая проблема возникает при производстве сложного оборудования, такого, например, как оптоволоконный кабель, используемый для междугородной телефонной связи. Для такой системы требуется много больше, чем просто хороший кабель. Нужны еще ретрансляторы, фильтры, катушки, установочное оборудование и мириады других важных вещей. Это вам не кирпичи, которые может скрепить раствором умелый каменщик. Компоненты сложного оборудования нужно разрабатывать вместе, испытывать в собранном виде в небольших узлах, менять в соответствии с требованиями, затем испытывать в более сложных узлах и т.д.

Любой, кому приходилось закупать компьютерное оборудование в разных местах, может подтвердить наличие такой проблемы. Что бы ни случилось, вину всегда сваливают на компоненты, произведенные где-нибудь еще.

Мой друг Роберт Пикетти из Парижа так говорит об этом: послушайте пятую симфонию Бетховена в исполнении Лондонского королевского филармонического оркестра. А теперь послушайте любительский оркестр. Конечно, вам понравились оба исполнения: вам симпатичны доморощенные таланты. Оба оркестра соответствовали ТУ, не допустив ни одной ошибки. Но какая разница! Вслушайтесь только, какая разница!

Конечному потребителю (например, владельцу автомобиля) безразличны ТУ на восемьсот деталей трансмиссии. Ему нужно только, чтобы трансмиссия работала, и работала бесшумно.

Заблуждение теории «нуль дефектов». Совершенно ясно, что что-то не так, если значение измеряемой характеристики, лежащей внутри поля допуска, объявляется приемлемым, а за его границами — неприемлемым. Предположение о том, что в пределах допусков все хорошо, а за пределами все плохо, не соответствует реальности.

Лучшее описание этого мира дает функция потерь по Тагути, в которой минимум потерь соответствует номиналу, а при любых отклонениях от номинала потери постоянно растут.

Недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Разочарованный потребитель уйдет. К сожалению, удовлетворенный потребитель тоже может уйти, полагая, что он немного потеряет, зато сможет приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приносят постоянные покупатели, которые хвалят вашу продукцию и услуги и приводят друзей. Анализ полного распределения затрат может ясно показать, что прибыль от взаимодействия с потребителем, который возвращается по своей воле, может десятикратно превосходить прибыль от потребителя, который откликнулся на рекламу или на иные средства убеждения.

Приспособления и сервомеханизмы, которые с помощью механических или электронных обратных связей гарантируют нуль дефектов, не позволяют использовать преимущества узких распределений размеров. Они растягивают распределение от верхнего до нижнего пределов допуска, достигая при этом нуля дефектов, но в то же время доводя потери и затраты до максимума. Они порождают проблемы, поскольку действуют в соответствии с правилами 2, 3 и 4 из экспериментов с воронкой (глава 11). Уж лучше иногда выходить за границы допуска, чем всегда находиться внутри их.

Неадекватное испытание прототипов. Обычная практика среди инженеров — собрать прототип некоего узла из деталей, параметры которых очень близки к номиналам или заданным измеряемым характеристикам. Испытание может пройти успешно. Проблема же состоит в том, что, когда данный узел пойдет в производство, все эти характеристики будут варьировать. В идеальном случае они будут варьировать в соответствии с распределением относительно номинала или заданного значения. На практике для многих деталей распределения могут оказаться непредсказуемыми, поскольку для достижения состояния статистической управляемости нужно еще работать и работать. Фактически при массовом производстве может оказаться, что только одна деталь из 100 000 будет работать так же, как прототип.

Каждый испытатель должен задать себе следующие вопросы:

1. К чему будут применимы полученные результаты?

2. Будут ли они эффективны для предсказания завтрашних результатов или результатов будущего года?

3. При каких условиях эти результаты можно использовать для предсказания завтрашних результатов или результатов будущего года?

4. Что они добавят к моей уверенности в некоторых предпосылках, которые нужны мне при планировании?

5. Каким образом они смогут помочь мне при планировании перемен?

6. Каков операциональный смысл глагола «учиться» при исследовании процесса для его улучшения?

Метод Монте-Карло может помочь при испытаниях, особенно на этапе компьютерного моделирования, на стадии разработки, когда мы варьируем размеры, давление, температуру, скручивания в мыслимых и немыслимых диапазонах. Этот же по сути метод мы можем с пользой применить и при испытаниях уже созданного оборудования, хотя в этом случае получиться исследовать значительно меньшее число комбинаций отклонений от номинальных значений.

Неспособность понять смысл изменчивости результатов задержала развитие научной генетики на годы. Отношение размеров стручков гороха значительно варьировало ниже и выше естественного среднего, равного 1:4. Эта изменчивость озадачивала всех, в том числе и монаха Грегора Менделя, открывшего простой доминантный ген.

«Каждый, кто придет, чтобы попытаться нам помочь, должен превосходно разбираться в нашем бизнесе». Все свидетельствует об ошибочности этого утверждения. Компетентные люди на любой позиции, если они действуют превосходно, знают все, что нужно им для работы, кроме того, понимают, как ее улучшить. Для перемен нужны другие виды знания. Они могут прийти извне, соединившись со знаниями, которые уже есть у людей внутри компании, но не используются ими.

Услышано и увидено

1. Устанавливаемые потребителем допуски часто достаточно жесткие. Было бы интересно спросить такого потребителя, исходя из чего он установил такие нормы возможного отклонения.

2. Мы забраковали партию материала и вернули ее продавцу, который снова послал ее нам, и на этот раз наш входной контроль принял партию. Продавец быстро понял, что надо делать. На самом деле два наших шофера встретились в придорожном кафе, один из них возвращал только что забракованный груз, а другой вез ранее забракованный материал, чтобы посмотреть, не пройдет ли он со второго раза.

3. Данные о числе переделок не говорят о том, как их сократить. Однако они позволяют понять масштаб проблемы. Все в состоянии увидеть, во что нам обходятся переделки. Таким образом, стоит потратить достаточно много денег, чтобы понять, как же сократить эти переделки.

4. Наш бюджет предусматривает, что примерно 6% всех затрат составят переделки. Только подумайте, как возросли бы прибыли компании, если бы не было переделок! Однако возможность тратить эти 6% лишает нас стимула работать лучше. Это становится просто нормой: главное не превышать ее.

5. Для сложного станка нужно специальное дорогое масло для смазки. Заводской менеджер получил задание сокращать расходы. Он и сократил, купив масло у местного дилера с большой скидкой. Результат: ремонт стоимостью 7500 долл.

6. Станок разлажен, но работает, производя абсолютно не соответствующую стандарту продукцию, которая тем не менее используется в сборке. Из-за этого страдает качество конечного продукта. Оператор уже три раза сообщал, что станок не в порядке, но на это известие никак не отреагировали.

7. На каждой монтажной плате одиннадцать сотен деталей. Согласно правилам, установленным правительством, каждую деталь должны проверить и расписаться в этом четыре инспектора, причем последний инспектор — государственный. Это означает четыре тысячи четыреста подписей на каждую плату. У нас больше трудностей с подписями, чем с платами. Например, все четыре инспектора пропустили одну деталь. Нам надо снова собрать всех четверых, чтобы они проверили эту деталь и подписали протокол. А если все четверо проверили деталь, но один из них забыл расписаться? И где же он теперь?

8. Мастер (производственному рабочему в ответ на вопрос): Делай свое дело.

9. Одна женщина простаивала на работе из-за ошибочного счета. Она составляла партии из 24 деталей. В ящике одного вида деталей не хватило одной штуки. Результат: на поиски детали нужного размера ушло 35 минут.

10. Были разосланы образцы обуви, в результате на фабрику поступили заказы. Для начала производства все готово, если бы не одна закавыка: отдел закупок не может найти материал, который бы соответствовал цвету и фактуре материала образцов. Никто не предвидел подобной трудности.

11. Компания отгружала потребителю станок. Продавец осмотрел его уже на территории потребителя и заметил, что абразив будет подтекать. Ему не хотелось говорить потребителю об этом дефекте, поэтому он сразу позвонил в отдел обслуживания и попросил прислать специалистов для исправления станка. Менеджер отдела обслуживания сказал, что он знал о течи, но ничего не мог поделать, поскольку в конструкторском отделе подумали бы, что он перестраховывается. В результате поломки потребителю пришлось ждать еще пять недель. И он выставил счет на 10 000 долл. за производственные потери. (Рассказано мне Кейт Маккеон.)

12. Оператор (одновременно управляя четырьмя токарными станками): Раньше, когда у меня не было контрольной карты, я не мог сказать, как идет работа. Я узнавал об этом позже, когда было слишком поздно. Мы делали одну дефектную деталь из десяти. Теперь у меня есть возможность узнать, что я делаю, раньше, чем станет слишком поздно. Мы втроем, каждый в свою смену, пользуемся одной и той же контрольной картой. Нам не нужна наладка, когда мы начинаем смену. Мы сразу видим, как обстоят дела. Теперь у нас нет дефектов. Я доволен. Консультант: Почему же вы довольны? Оператор: Потому, что теперь я не делаю дефектов.

13. Муниципальный жилищный отдел построил в районе сто домов дешевого жилья. После завершения работ власти наняли трех инспекторов для оценки качества строительства. А когда пришла зима, жители этих домов обнаружили счета за отопление на сумму 300 долл. в месяц, что не соответствует доходам жителей муниципальных домов. Почему же затраты на отопление столь велики? «На чердаках не проложена изоляция», — был ответ. Все три инспектора говорят, что заметили ошибку строителей, не утепливших чердаки, но каждый из них решил не отмечать в отчете эту оплошность, поскольку был уверен, что оба других этого не заметят, а ему не хотелось дискредитировать своих коллег.

14. Все эти годы мы производили тормозные прокладки, не принимая во внимание пожеланий потребителя. Мы много спорили с ним, к этому и сводились наши взаимоотношения. Видимо, у нашего потребителя не было другого надежного источника, потому что он брал производимые нами тормозные прокладки. Несколько лет назад мы решили работать вместе, чтобы разработать операциональные определения для его пожеланий и наших возможностей. Конечно, была проделана большая работа, поскольку у тормозных прокладок множество измеряемых характеристик. Теперь мы выдаем потребителю х (среднее) и R-карты для основных характеристик наших тормозных прокладок, и у нас больше нет проблем.

15. Мы пробовали организовать «кружки качества» для рабочих, но забыли объяснить менеджменту, что это его обязанность — устранять обнаруженные препятствия. Нам дорого стоил этот урок: наши «кружки качества» распались.

16. Двадцать пять лет мы боролись с проблемами, вместо того чтобы работать с процессами, которые порождают эти проблемы.

17. «Нам здесь не нужны ни контрольные карты, ни планирование экспериментов. У нас есть компьютеры, которые решат все наши проблемы с качеством». (Цитата из высказывания производителя сложного электронного оборудования в ответ на предложение потребителя обсудить проблемы с продукцией этого производителя и возможности совместной работы по улучшению качества с использованием контрольных карт и совершенствованию процессов и процедур.)

18. Однажды я столкнулся с ситуацией, когда компания проводила 100%-ную проверку тормозных дисков, хотя контрольные карты говорили, что в ней нет необходимости, за исключением, конечно, контроля выборок для построения самих контрольных карт. (Слова Хиро Хакквеборда, Претория.)

Американский менеджмент упустил главное, и это главное — сам менеджмент

Ёси Цуруми

Американские менеджеры находились под впечатлением после посещения японских фирм. В последний год сотни наших компаний проводили эксперименты с «кружками качества». Вместе с тем очень малое число из 50 крупных японских промышленных компаний сейчас интенсивно используют этот метод совершенствования. Большинство японских менеджеров знает, что введение КК —это не первый, а последний шаг в создании такой корпоративной культуры, которая будет поддерживать в компании приверженность качеству продукции и высокой производительности.

Не существует концепции, которая бы понималась американскими менеджерами, учеными и рабочими более ошибочно, чем концепция производительности. Для рабочих в Америке призыв повысить производительность несет в себе угрозу увольнения. Менеджеры понимают производительность как экономический компромисс между эффективностью и качеством продукции. Курсы менеджмента в бизнес-школах часто сводятся к «числовым играм» по управлению запасами и потоком производства, в которых финансовое бюджетирование и жесткий контроль представляются эффективными инструментами. В производственных цехах и корпоративных офисах социологическое словоблудие заменило понимание основ человеческого поведения.

Попытки справиться с проблемами человеческого фактора на производстве часто были несерьезными. Американские менеджеры пришли с готовым решением: успокоить эмоции и поднять отстающее производство. Рабочие теперь скептически смотрят на причуды менеджеров, слишком уж часто они сменяются на этом посту. Музыкальный фон и ящики для предложений, как и психологическое консультирование, были введены, а затем заброшены. Рабочие говорят, что все это — наивные попытки заставить их работать интенсивнее. А чем отличаются «кружки качества», спрашивают они, особенно после того, как одна электронная фирма, принявшая эту идею, уволила часть рабочих, чтобы получить запланированную прибыль.

В Японии, когда компания переживает временные экономические трудности, например снижение объема продаж на 25%, существует жестко установленный порядок вынужденных жертв. Сначала урезаются корпоративные дивиденды. Затем снижаются оклады и премии высшего менеджмента. Затем очередь доходит до менеджмента среднего звена. И наконец, рядовых сотрудников просят принять снижение оплаты или снижение объема работы, вынужденно или добровольно. В США типичная фирма в аналогичных обстоятельствах, вероятно, поступит наоборот.

«Кружки качества» никогда не смогут заменить непоколебимую ответственность менеджмента за переопределение собственной роли и перестройку корпоративной культуры. Пока менеджмент охотно принимает похвалы за успех фирмы, но чуть что готов обвинить в неудачах рабочих, в американской промышленности и сфере услуг не будет надежного средства от низкой производительности.

В крупных японских компаниях человеческие ресурсы рассматривают как постоянно обновляющиеся. Наем, обучение и продвижение по службе сотрудников и менеджеров — ответственность корпорации как целого. Даже высший исполнительный руководитель компании не может, скрыто или явно, выразить угрозу увольнения своему подчиненному. Напротив, задача менеджмента — поощрить сотрудников к принятию целей фирмы путем повышения их удовлетворенности работой и предоставлением возможностей для самореализации.

Один японский менеджер, который превратил неэффективный американский завод в прибыльное предприятие, менее чем через три месяца сказал мне: «Это просто. Относитесь к американским рабочим как к людям с обычными человеческими потребностями и ценностями. Они ответят вам тем же». Как только поверхностные, на грани конфликта, отношения между менеджерами и рабочими будут исключены, они будут вместе тянуть лямку в трудные времена и совместно отстаивать общие интересы, которые заключаются в «здоровье» фирмы.

Без культурной революции в менеджменте «кружки качества» не дадут в Америке желаемых результатов. Никто не утверждает, что предоставление гарантий пожизненного найма для рядовых сотрудников достаточно для достижения высокой производительности и качества продукции. Но если менеджмент не станет проявлять заботу о благосостоянии рабочих, невозможно будет пробудить их интерес к росту производительности и повышению качества продукции. Правда, работа менеджмента становится гораздо более трудной, если гарантировать занятость всем сотрудникам.

Впервые в своей истории Соединенные Штаты стоят перед задачей обеспечить экономический рост при возрастающей ограниченности капитала, сырья, энергоресурсов, навыков управления и возможностей рынков. Причем отношения «бизнес — правительство» натянутые, а «менеджмент — сотрудники» антагонистические. Соединенным Штатам будет нелегко научиться использовать японские секреты качества.

Отправить

Davidten

Стейкинг

apella

Ypzk72o furosemide 20 mg tab cost

Olegadar

признаки того что ты нравишься

BruceTop

Excuse, that I interfere, there is an offer to go on other way. gay porn

Donaldisi

Привет господа Ремонт скважин Ремонт скважин в Минске – это комплекс мер, направленных на восстановление работоспособности скважины и водоподъемного оборудования. Заметное уменьшение объема добываемой из скважины воды или появление в ней примесей могут вызывать разные причины. Основные неисправности – это: износ или повреждение погружного насоса, забивание песком (илом) фильтра скважины, износ и повреждение обсадных труб. Не рекомендуем пытаться устранять эти неисправности самостоятельно, так как неумелые действия могут привести к повреждению скважины или погружного насоса. Из-за чего затраты на ремонт скважины возрастут многократно. Стоимость ремонта скважин Наименование работ Цены, BYN Поднятие и замена насоса из скважины (без материала) от 200 руб Поднятие и замена насоса в промышленных скважинах от 1500 руб Замена и ремонт элементов автоматики оборудования скважины от 100 руб Диагностика и ремонт старых скважин от 100 руб Восстановление дебита скважин от 400 руб Видео инспекция скважин с выездом на место от 250 руб Извлечение застрявших в скважинах насосов от 230 руб Прочистка и промывка скважин от 230 руб Восстановление паспорта скважины от 70 руб Консервация скважин от 800 руб Кислотная обработка скважин Договорная Оценка водных запасов Договорная Ликвидация скважины Договорная Этапы ремонта скважины на воду: 1 этап: Диагностика. Выполняется обследование скважины. 2 этап: После выявления причины неисправности, составляется план работ по восстановлению скважины наиболее подходящим методом в каждом конкретном случае. 3 этап: После ремонта выдаётся акт выполненных ремонтных работ и рекомендации по уходу за восстановленной скважиной. Диагностика скважины и выявление причин неисправностей Перед тем как наметить план ремонтных работ и выяснить причины поломки, необходимо провести обследование и оценить состояние скважины. Если неисправность вызвана заиливанием и вообще попаданием посторонних примесей, то поможет обыкновенная промывка скважины. Несколько часов – и Ваша скважина снова даёт чистую воду. Если же дело серьёзнее, и повреждён фильтр либо насосное оборудование, понадобится ремонт скважины на воду. Для обеспечения беспрерывной работы скважины, необходимо правильно её эксплуатировать, проводить регулярное обслуживание и устранять мелкие поломки своевременно, не дожидаясь когда скважина перестанет работать совсем. Мы ценим доверие наших клиентов, поэтому наша компания “БурТехСервис” проводит регулярное техническое обслуживание пробуренных нами скважин. На фото представлено выполнение работ по замене скважинного насоса.

Donaldcoh

Добрый день господа Артезианская и песчаная виды скважин. Ориентируясь на цели и нужды своего заказчика компания “БурТехСервис” выполняет бурение как скважин на песок (до первого водоносного слоя – песчаный слой), так и артезианских скважин, расположенных глубже (водоносный слой известняк, в котором естественными способами отфильтровывается вода). Давайте разберемся, какому типу скважин отдать предпочтение. Сравнение артезианского и песчаного типов скважин Критерий Скважина на песок Артезианская скважина Глубина Бурение осуществляется на небольшую глубину до первого водоносного (песчаного) слоя – 20-60 метров При бурении артезианской скважины можно достичь большой глубины (до 250 метров) Срок службы 10-20 лет при условии регулярной эксплуатации Срок службы составляет свыше 50 лет независимо от регулярности эксплуатации Дебит (производительность) скважины Небольшой – около 600 литров в час Большой дебит скважины (до 20 м3 в час) Особенности монтажа Сложности при монтаже и эксплуатации оборудования для подачи воды. Не возникает трудностей при монтаже и использовании оборудования. Фильтр Необходимо установить фильтр для защиты питьевой воды от попадания в нее песка и других загрязнений Необходимости в установке фильтров нет, поскольку вода в известняковом слое отфильтровывается и обеззараживается естественными способами Затраты Скважины на песок – популярный и незатратный способ провести воду в дом Затраты гораздо выше ввиду сложностей проведения буровых работ и монтажа оборудования Объём водоснабжения Воды хватает на покрытие нужд лишь одного дома Водоснабжения с лихвой хватает на весь частный сектор или посёлок. skvazhina-na-pesok Скважина на песок artezianskaya-skvazhina Артезианская скважина Скважина на песок Популярность этого типа скважин обусловлена доступной ценой и быстротой построения. Весь процесс состоит из следующих этапов: Бурение скважины роторным или шнековым способом. В пробуренное отверстие монтируем обсадную трубу. В качестве обсадных труб используем трубы нПВХ из пищевого пластика ?90 или ?125. Они наиболее эффективно обеспечивают целостность ствола скважины и защищают оборудование от различных механических нагрузок извне После этого устанавливаем 3-метровый фильтр из полиамидной сетки галунного плетения европейского производства. Он защищает воду от попадания в нее песка и других загрязнений. Обсыпка фильтра фильтрующим песком Прокачка скважины до визуально чистой воды. Подбор и установка насосного оборудования. После того как скважина пробурена и установлен насос для обеспечения подъема воды на поверхность, рекомендуется обустроить скважину необходимым оборудованием. Обустройство скважины продляет срок ее эксплуатации, сохраняя ее в работоспособном состоянии долгие годы. С вариантами обустройства вы можете ознакомиться здесь. Артезианская скважина (на известняк) В артезианской скважине водоносный слой находится между двумя слоями известняковой породы на достаточно большой глубине – до 250 метров. Это обеспечивает воде непревзойденное качество и чистоту. Установка фильтров не требуется – на такой глубине вода отфильтровывается естественными способами. Скважина артезианского типа бурится роторном способом. Существует 4 вида конструкции артезианской скважины; Стандартная. В этом случае в грунтовом слое не содержится песка и глины, а давление воды очень высокое. Скважину оснащают одной металлической обсадной трубой. Диаметр трубы может достигать 159 мм. Не требует глубокого погружения насоса — воду можно добывать уже при наполненности 2 труб — до этой отметки она поднимается спокойно. С двойной обсадной трубой. В грунтовом слое имеется и песок, и глина, а давление воды очень слабое – самый оптимальный вариант для проведения работ. Без глинистых слоев встречаются довольно редко, потому чаще монтируется скважина с двойной обсадной трубой. Дополнительный элемент монтируется в зоне с сухим известняком. С кондуктором. В грунтовом слое не имеется песка и глины, давление воды высокое, но могут существовать преграды в верхних слоях – плывуны. Именно там монтируется кондуктор. Это помогает компенсировать давление. Телескопическая конструкция. Применяется в местах с неустойчивым грунтом с камнями и валунами. Конструкцию называют телескопической, так как здесь используется сразу три обсадных металлических трубы. Это позволяет компенсировать сильное давление среды. В распоряжении “БурТехСервис” имеется полной набор специальной техники, необходимой для проведения буровых работ на всех этапах, включая земельные работы. Вы можете ознакомиться со буровыми комплектами , а также с фотографиями техники в процессе работы. Свяжитесь с нами по телефону или оставьте заявку,наш специалист проконсультирует вас по всем вопросам бурения, а также обустройства скважин. В компании “БурТехСервис” работают высококвалифицированные и опытные специалисты по бурению — после окончания работ у вас будет сооружена автономная скважина с чистой водой.

NicoleGlola

AllExpress Endless coupons, discounts, promotions and flash deals. Competitive Prices On More Than 100 Million Items. Check Out All Deals on AllExpress. 24*7 Customer care. Buyer's Protection. Free Shipping Worldwide. Secure Payment Method. fast. Equipment for appearance . to anywhere in the world Unique products. Flexible and rigid bracelets . to any place inexpensive. Action chamber and accessories .constantly per day. Earrings .constantly fast. Sports bags .Anytime @a

RevolinskExeme

GAY PORN

NicoleMip

AllExpress Endless coupons, discounts, promotions and flash deals. Competitive Prices On More Than 100 Million Items. Check Out All Deals on AllExpress. 24*7 Customer care. Buyer's Protection. Free Shipping Worldwide. Secure Payment Method. inexpensive. Accessories and details for motorcycles . to any place inexpensive. Female watch .Anytime inexpensive. Portable electronics . to any place fast. Spare parts for household appliances . to anywhere in the world Unique products. Equipment for the house .always @a

NicoleGlola

AllExpress Endless coupons, discounts, promotions and flash deals. Competitive Prices On More Than 100 Million Items. Check Out All Deals on AllExpress. 24*7 Customer care. Buyer's Protection. Free Shipping Worldwide. Secure Payment Method. inexpensive. Accessories to a holiday and party . to any place inexpensive. Spare parts for a car . to anywhere in the world The best products. Jewelry on a wedding and an engagement .Anytime fast. Make-up .constantly per day. Demonstration stands and accessories . to anywhere in the world @a

Donaldtru

Добрый день дамы и господа Where is moderator?? It is about advertisement on your website. Thank. плиткорез ручной купить в гродно

Donaldrvh

Добрый день господа Where is administration? It is important. Thank. плиткорез электрический 920