Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Планы — ничто. Планирование — все.
Дуайт Эйзенхауэр
Считается, что никто не выделяет больше ресурсов на управление рисками, чем военные. Они же платят самую высокую цену, если план не срабатывает — а это может случиться всегда. В военных действиях неопределенность таится на каждом шагу и редко все идет как спланировано.
Даже когда ставки намного ниже, никто не в состоянии предсказать, чем обернется рискованное решение. При оценке рисков просто делают наилучшее предположение в отношении будущего, а управление рисками смещает шансы в нашу пользу. Предполагается, что оценка рисков достоверная, и большинство рискованных ситуаций можно спрогнозировать. Но как быть с оставшейся неопределенностью, с вещами, приближение которых мы не предусмотрели? Как учесть в планах невообразимое?
Отставной генерал Герберт Макмастер благодаря своим решительным победам стал легендой в военных кругах. Общественности он известен по бурному году в Белом доме на посту второго советника президента Трампа по национальной безопасности. Но мало кто знает, что он один из ведущих экспертов по рискам ведения военных действий и планированию непредсказуемого.
Двадцать третьего февраля 1991 года подразделение Eagle второго эскадрона Второго кавалерийского полка пересекло саудовско-иракскую границу. Началась наземная часть операции «Буря в пустыне». Полк должен был окружить и разбить Республиканскую гвардию Ирака с запада.
Во главе Eagle стоял капитан Герберт Макмастер, в то время двадцативосьмилетний выпускник Вест-Пойнт — Военной академии США. Под его началом было два танковых взвода — всего 140 солдат. Большинство из них никогда не участвовали в военных действиях. Но боевой дух был высок, и, оказавшись в тылу врага, солдаты взбудоражились. С момента последней крупной военной операции Армии США прошло целое поколение. Солдат готовили — но они никак не ожидали, что действительно окажутся на войне.
Война в Персидском заливе стала первой для американцев со времен Войны во Вьетнаме. Как обычно, высшие военные чины тщательно спланировали риск. В Пентагоне моделировали военные действия, пытались предвидеть все возможное. Определили, какая тактика и какое оборудование сведут к минимуму самые проигрышные варианты. Военные готовились к худшему. Они полагали, что за изгнание Саддама Хусейна из Кувейта заплатят жизнью десятки тысяч американских солдат. Их прогнозы основывались на опыте Войны во Вьетнаме, а также на разведданных о вооружении и подготовке иракцев.
В подразделении царило напряжение и восторг. Вопреки ожиданиям, в первые несколько дней после пересечения границы Макмастер и его войска не встретили серьезного сопротивления. Они с удивлением слушали рассказы о том, как легко полк берет верх над солдатами противника в других местах.
Вечером 24 февраля разведка заметила врага. Макмастер скомандовал стрелять из танка. Несколько иракцев было убито, часть бежала, а еще несколько сдались. Первый контакт с врагом оказался неожиданно легким и быстрым. Однако Макмастер предупредил, что расслабляться нельзя. Подразделение пока еще не встретило Республиканскую гвардию — элитное ударное соединение иракской армии.
Следующие несколько дней американцы продвигались вглубь иракской территории. Солдаты видели трупы противников. Иракцы бросали оружие, а некоторые радостно поднимали пальцы вверх и даже кричали в знак приветствия. Макмастер писал, что все эти люди отчаянно нуждались в воде и пище: «Оборванные, измотанные, темноволосые усатые мужчины, у которых не было ничего, кроме плотной зеленой формы и ботинок».
Утром 26 февраля солдаты Eagle проснулись в густом тумане. Потом он рассеялся и сменился песчаной бурей. Из-за нее вертолеты не смогли бы взлететь. Подразделение потеряло поддержку на случай, если нужно будет эвакуировать раненых в госпиталь.
Ближе к десяти утра появились три иракских бронетранспортера-разведчика. Два из них были подбиты другим подразделением полка. Пришла очередь Макмастера. «Этот — мой?» — уточнил он по рации. «Так точно, ваш целиком и полностью», — последовал ответ.
До бронетранспортера было 2000 метров. Компьютер в танке Макмастера произвел вычисления с учетом ветра и скорости цели. Дождавшись нужного момента, капитан скомандовал: «Огонь!»
Раздался оглушительный выстрел, и башня наполнилась запахом пороха. Вражеский бронетранспортер охватило пламя. Солдаты злились, что командир взял все на себя, — им тоже хотелось повоевать. Из-за частых остановок копилась тревога: они еще не поучаствовали даже в небольшой стычке, а впереди — Республиканская гвардия. Когда они окажутся под сильным огнем, малейшее колебание может стоить жизни.
Американцы продвигались вперед, чтобы занять максимум территории, и к полудню достигли точки «истинг-60» (истинг — движение на восток). К 15:25 они получили приказ наступать к точке «истинг-70», но не дальше. В общих чертах расположение цели было известно. Но подробных разведданных о том, с чем придется столкнуться, не хватало. Макмастер чувствовал: враг уже близко. «Настал момент, которого мы все ждем», — сказал он солдатам.
Из-за песчаной бури видимость ухудшилась, а карт не было. Подразделение продвигалось по пустыне. Никто не знал, что параллельно проходит дорога. Американцам не было известно и о том, что они входят на полигон элитной дивизии «Тавакална» Республиканской гвардии Ирака, перед которой стояла задача не впустить противника в Кувейт.
Иракский командир майор Мохаммед проходил подготовку на базе Форт-Беннинг, штат Джорджия, когда Ирак и США были союзниками. Он планировал удерживать свои позиции в деревне, которую дорога делила на две части. Мохаммед не подозревал, что у американцев есть навигационное оборудование, благодаря которому пустыню можно пройти и по пересеченной местности. Технология была новая. В войне в Персидском заливе GPS применили впервые. Солдаты Eagle могли обойтись без традиционных карт и дорог. Майор Мохаммед укрепил позиции вдоль дороги и подготовился встретить противника, как только тот войдет в деревню. Сотни иракских солдат поджидали 140 подчиненных Макмастера.
Однако американцы подошли не по дороге, а прямо из пустыни. Они обогнули деревню, застали иракцев врасплох, обстреляли их и начали танковое наступление клином.
К 16:18 песчаная буря продолжала бушевать. Танковый взвод взобрался на крутой склон и наткнулся на крупное соединение Республиканской гвардии. Впервые с момента вступления на вражескую территорию американцы попали под сильный огонь. Следующие 23 минуты стали самой драматичной и решительной битвой Войны в Персидском заливе.
Хорошо обученное, но не имевшее боевого опыта американское подразделение не остановилось, тут же ответило огнем и подавило противника. Макмастер вспоминает: «Я помню гордость за моих людей. Артиллерийский обстрел сложно имитировать во время учений, но бойцы среагировали точно так, как их готовили».
Практика и подготовка, безусловно, крайне важны. Однако американцам еще и повезло. Из-за песчаной бури видимость была плохой для всех, но технологии помогли обнаружить иракскую оборону и застать врага врасплох.
Подразделение продолжало наступать на восток. Иракская оборона усилилась: 30 танков, 14 единиц другой бронетехники, несколько сотен пехотинцев. Американцев было мало и они не знали территории, зато превосходили противника подготовкой и оснащением. Элемент внезапности с лихвой компенсировал недостатки.
Бой шел быстро. За несколько минут были уничтожены десятки единиц вражеской техники, и Макмастер решил продолжить движение на восток. Именно тогда лейтенант из командования по радио сообщил ему, что они продвинулись слишком далеко, и напомнил, что нельзя заходить за «истинг-70». «Передай им мои извинения», — ответил Макмастер, и подразделение пошло дальше.
Более чем через четверть века Макмастер размышляет о своем решении и по-прежнему считает, что поступил правильно. Пройдя намеченную точку, группа Eagle застала врасплох и победила еще одно иракское резервное соединение, которое как раз готовилось к бою. Если бы американцы послушались приказа и остановились за три километра до «истинг-70», противники могли бы реорганизоваться и предпринять успешную контратаку. В подробном рассказе о том бое Макмастер объяснил свое решение так:
Если бы мы остановились, враг оправился бы от шока. У расположенных восточнее подразделений появилась бы возможность организованно против нас выступить, пока мы представляли собой неподвижную цель. У нас было преимущество, и требовалось быстро закончить бой. Мы продолжали наступление, пока не разбили врага и тот не сдался.
Макмастер шел к победе. Вскоре после 16:40 бой наконец затих, и подразделение остановилось немного дальше точки «истинг-74».
В боевой группе Eagle потерь не было. Оно победило целый батальон обученных иракских солдат, который более чем в 10 раз превосходил его по числу единиц бронетехники. Эта битва, особенно критические 23 минуты, известна как битва «Истинг-73». Она стала одной из самых решительных побед в Войне в Персидском заливе.
Несмотря на умение Макмастера мгновенно принимать решения и его оглушительную победу, не все были им довольны. Может показаться, что зайти в пылу боя на несколько километров дальше положенного не очень большое дело, но в армии приказ нужно выполнять до последней буквы. Макмастер признался мне, что получил выговор от начальства за то, что «без причины рисковал жизнями солдат». Для некоторых он стал героем. Однако это решение и другие подобные, принятые им за карьеру, возможно, замедлили его продвижение по службе. Макмастер был очень успешен и в итоге стал трехзвездным генералом, но, возможно, прямолинейность характера стоила ему желанной четвертой звезды.
Битва «Истинг-73» и другие столкновения такого рода изменили представления Пентагона о ведении войны. Для многих высших чинов они стали свидетельством того, что американские вооруженные силы — самые сильные и оснащенные в мире.
В годы после Войны в Персидском заливе стало доминировать представление, что технологическое превосходство США устраняет риски на поле боя. В середине 1990-х адмирал Уильям Оуэнс, заместитель председателя Объединенного комитета начальников штабов, несколько раз заявлял, что в будущем технологии позволят Вооруженным силам США развеять «туман войны». Макмастер вспоминал, как в Пентагоне считали: Америка настолько сильна, что ни одна страна не осмелится бросить ей вызов. По его словам, высшие чины даже прибегали к аналогии с рынком: «Они говорили, что мы обесценили другие армии».
После появления новых технологий и окончания холодной войны военные пришли к выводу, что можно обойтись меньшими силами и централизовать командование на высшем уровне. В результате США сократили свои вооруженные силы.
Учитывая, что Макмастер командовал в битве, которая повлияла на военную стратегию США в следующее десятилетие, его деятельность после Войны в Персидском заливе выглядит примечательно. Не прекращая служить, он поступил в Университет Северной Каролины в Чапел-Хилле и получил степень PhD по истории. Диссертацию он писал о Войне во Вьетнаме — и сосредоточился на гражданских сотрудниках Пентагона, подтолкнувших США к вступлению в нее. Эти люди исходили из данных и моделей риска, которые, как оказалось, не учитывали всей политической и социальной сложности ситуации. Генералы тогда боялись высказываться о том, что происходит в реальности. Позже Макмастер опубликовал свою диссертацию в виде успешной книги с метким названием: «Пренебрежение долгом: Линдон Джонсон, Роберт Макнамара, Объединенный комитет начальников штабов и ложь, приведшая к войне во Вьетнаме» (Dereliction of Duty: Lyndon Johnson, Robert McNamara, the Joint Chiefs of Staff, and the Lies That Led to Vietnam).
Хотя большинство из нас никогда не были на войне, мы все равно можем поучиться у Макмастера и лучше подготовиться к ситуациям, приближения которых не видим. Обычно они безопаснее и с меньшими ставками, хотя зачастую тоже эмоциональны и непредсказуемы: обсудить с родными, у кого провести выходные, попросить начальника повысить зарплату или побороться за прибыльного клиента с неприятным коллегой. В любой из этих ситуаций ради результата — хорошего отдыха, повышения зарплаты, важного контракта — надо рискнуть в эмоционально заряженной ситуации. Именно в такие моменты рациональное, вдумчивое планирование не может идеально предсказать, чем все обернется.
При таких взаимодействиях даже лучшей стратегии управления рисками недостаточно, поскольку мир и поведение людей прочно связаны с неопределенностью. Модели риска ценны. Но их применение может выйти боком, если исходить из того, что непредсказуемое стало совершенно предсказуемым.
Представьте, что вы решились требовать повышения зарплаты. Если считать себя бесценным сотрудником, все может кончиться увольнением. Даже если вы действительно незаменимы, есть нюанс: вы не владеете определенной сверхсекретной информацией. А вдруг компания столкнулась с финансовыми трудностями и планирует сокращать штаты? Или у начальника просто плохой день. Вы можете остаться без работы потому, что не учли этих обстоятельств при определении риска.
Тем не менее то, что оценки бывают неидеальны, не оправдывает полного отказа от управления рисками. Для правильного применения этих инструментов нужно просто учитывать их ограничения. Если они срабатывают в 90 или даже в 10% случаев, это лучше, чем ничего (хотя мы нацелены на высокие показатели, а не на низкие). Оценка рисков и управление ими — одно из величайших достижений эпохи Возрождения и эпохи Просвещения. Оно избавило человечество от суеверий и задало вектор для многих прекрасных вещей, которыми мы пользуемся сегодня. Так что вместо того чтобы остерегаться управления рисками, давайте разберемся, как наилучшим образом его применять. При этом мы признаём, что неопределенность существует, и поучимся у эксперта лучше с ней справляться.
Всю свою карьеру Макмастер занимался самыми непредсказуемыми элементами военных действий и писал об этом. С виду он похож на Денниса Хофа — владельца публичного дома Moonlite BunnyRanch, с которым вы встречались в начале книги. Только Макмастер моложе, ниже ростом и говорит быстро, хрипло и громко. Красноречивый и интеллектуальный, он часто выделялся — хорошо это или плохо — в жесткой и иерархичной военной среде. Острый ум историка, внешность внушительного генерала. Он пересыпает речь цитатами из греческих философов и то и дело рекомендует книги. Словно профессор, он задает мне чтение на дом и просит принести ему заметки.
Мы говорили всего за несколько недель до того, как Макмастера назначили советником президента Трампа по национальной безопасности. В то время он был на перепутье и планировал оставить вооруженные силы, которым посвятил всю свою жизнь. В итоге он решил еще год послужить стране при администрации Трампа — и считает период работы в Белом доме «бонусным» в своей легендарной военной карьере.
Этот риск совсем другого рода — не такой, как вести солдат в бой. За несколько недель до того, как Макмастер на него решился, он объяснял мне опасности планирования риска на войне. «Если ты все предусмотрел и думаешь, что ситуация под контролем, — сказал он, — ты создаешь брешь. Если пытаешься слишком точно предсказать все, что может произойти, а потом выходишь из царства определенности в область неизвестности, твоя мощь становится уязвимой».
Эта мысль — золотое правило не только в вооруженных силах, где ограничения управления рисками очевидны, но и в повседневной жизни. Когда вы уходите с комфортной работы, переезжаете в другой город или беретесь за любой новый вызов, никогда нельзя полностью предвидеть, что пойдет правильно, а что неправильно. Считать такое предвидение возможным — значит обречь себя на неудачу.
Нигде не тратят больше времени и сил на планирование риска, чем в вооруженных силах. С помощью моделей и методик военные пытаются понять, как снизить риски на каждом уровне: какое необходимо оборудование и численность войск, где нанести удар. Специально для решения военных задач была разработана область инженерного дела, известная как исследование операций. В ней к риску подходят так же, как в финансах: сначала определяют проблему, а затем находят наилучший путь к ее решению, сводя к минимуму негативные последствия риска.
Тщательное планирование призвано снизить риски, но война, пусть и с широким применением технологий работы с рисками, всегда останется непредсказуемой. Точно известно лишь то, что неожиданности будут. Прусский генерал и философ войны Карл фон Клаузевиц выделил несколько факторов, которые делают войну неопределенной и непредсказуемой. Это «политика», человеческий фактор, комплексность, а также аспекты взаимодействия — или нелинейность.
Можно запланировать все возможные сценарии сражения, можно получить преимущество за счет совершенных технологий, однако война — это волевое противостояние. Вы не всегда угадаете, как ответит противник.
Иногда враг оказывается более сильным и стойким, чем предполагалось. Иногда начавшаяся песчаная буря обеспечивает превосходство, и надо им воспользоваться. Запланировать все настолько хорошо, чтобы солдаты были подготовлены и при этом гибко принимали решения в переменчивой обстановке, — сложная задача для военных любой страны. От того, удастся найти этот баланс или нет, зависят успехи и поражения на поле боя.
Планирование рисков иногда создает ложное ощущение полной готовности ко всему, что может произойти. Это очень соблазнительная мысль, ведь каждому хочется верить, что будущее под контролем. Первый шаг в работе с неопределенностью — смириться с тем, что, сколько ни планируй, сколько ни сиди над данными и ни занимайся подстраховкой, некоторые неизвестные устранить нельзя. Неопределенность можно уменьшить, но ее нельзя исключить. Этот урок дается тяжело, и во многих военных кампаниях он стал приговором.
Говорят, что военные готовятся к прошлой войне: подготовка к Войне в Ираке была основана на событиях Войны в Персидском заливе, а ее, в свою очередь, планировали на основе вьетнамского опыта. Однако это упрощение. Историк Уильямсон Мюррей считает, что в армии усваивают только те уроки, которые хотят. «Правда в том, что военные организации в основном изучают то, что вызывает у них чувство уверенности и комфорта, и не извлекают из прошлых конфликтов неприятные для себя уроки. В результате в бою очень часто приходится — обычно дорогой ценой — заново учиться тому, что было вполне очевидно еще в конце предыдущего конфликта».
Это подтверждают итоги Войны в Персидском заливе. Она разожгла «Революцию в военных вопросах» — концепцию, согласно которой новые технологии стали настолько мощны, что могут значительно снизить риск военных действий и даже исключить его полностью. Революция охватила Пентагон и стала оправданием сокращения вооруженных сил до легкой, более эффективной структуры. Будущие конфликты планировали на основе предположения, что благодаря технологиям войны станут быстрыми, дешевыми и без значительных жертв с американской стороны.
Но это был лишь один возможный вывод из истории Войны в Персидском заливе, пусть и привлекательный. Война ужасна. Это худшее, на что способно человечество. Люди на войне умирают страшной смертью, и порой их жертвы оказываются напрасными. Еще война непредсказуема, и риски — это единственный путь к победе. Легко поддаться мысли, что можно получить все преимущества войны — глобальную гегемонию и богатства — и уменьшить ужасную цену. Но это неправильный урок. Правда в том, что враг непредсказуем. Было бы полезнее изучать оперативные решения офицеров вроде Макмастера, которые знают, как совладать с неожиданными обстоятельствами на поле боя.
В ходе истории из-за этой ошибки рухнули многие империи. После Первой мировой войны французская военная доктрина и институциональная культура развивалась примерно так же, как и в вооруженных силах США — после Войны в Персидском заливе. Французы убедили себя, что новые технологии — танки и самолеты — способны снизить риск военных действий, и централизовали командование на высшем уровне.
Израильский полковник Меир Финкель утверждает, что Франция потерпела поражение во Второй мировой войне из-за слишком жесткого подхода к ведению боя. Движения подразделений были практически всегда отрепетированы заранее, так как предполагалось, что битвы теперь более предсказуемы. Видя это, Гитлер поручил своим генералам «действовать и проводить операции быстро, так как систематичные французы и неповоротливые англичане на это малоспособны».
В отличие от французских солдат, которые шли в бой с жесткими указаниями сверху, немцы готовились к импровизации и маневру. Французы были подавлены подвижными, молниеносными ударами врага. Немцы разбили Францию всего за несколько недель.
Макмастер считает веру в то, что технологии способны сделать военные действия безрисковыми, быстрыми и дешевыми, «заблуждением-вампиром», поскольку оно бессмертно. Легко понять, почему для военных — да и всех остальных — перспектива исключить неопределенность так соблазнительна. Неизвестность доставляет дискомфорт и дорого обходится.
Генерал считает, что централизация власти на наивысших уровнях командования является признаком излишней веры в определенность. Вести войны таким образом приятно, относительно дешево и просто. Смириться с неопределенностью и подготовиться к ней сложнее и дороже. Для этого требуется много хорошо обученных подразделений, которые уполномочены принимать текущие решения — подобно тому, как поступал Макмастер в битве «Истинг-73».
Обучать солдат на лету менять планы и приказы — такой подход кажется рискованным, даже вносящим хаос. Однако при хорошей подготовке бойцы будут знать, когда и как это делать. Макмастер полагает, что практика, обучение и тренировки крайне важны. Он устраивает своим подчиненным учения и заставляет знакомиться с культурой и языком страны, в которой им предстоит действовать. Практика учит их уверенно принимать правильные решения в непредвиденных обстоятельствах. Даже если что-то пойдет не по плану, тренировки и умение работать в команде позволят солдатам мыслить трезво в большинстве стрессовых ситуаций. Применение различных моделей поможет мыслить гибко и нешаблонно, если события на поле боя развернутся совсем не так, как ожидалось.
Однако создавать и содержать многочисленные хорошо подготовленные вооруженные силы затратно. Подготовка к неопределенности требует гибкости, о которой говорит Макмастер. Как и в традиционном управлении рисками, за гибкость приходится платить.
Оценка рисков и управление ими в процессе принятия больших и маленьких решений похожи на ориентирование по карте во время путешествия. Карта, безусловно, повышает вероятность удачной поездки, но она не может предсказать, врежется ли в вашу машину грузовик. Все равно нужно быть бдительным за рулем, чтобы увернуться в нужный момент.
В боевых действиях это означает гибкость: подразделения должны уметь быстро принимать решения и иметь для этого полномочия. Как пишет полковник Финкель в книге On Flexibility: Recovery from Technological and Doctrinal Surprise on the Battlefield, «чтобы… застать врага врасплох, нужно не угадывать природу боевых действий будущего и не добывать информацию о подготовке противника к предстоящей войне. Нужно уметь быстро оправиться от удивления».
По словам Финкеля, чтобы реагировать на неожиданности, в армии надо развивать четыре элемента. Они помогают сохранить гибкость, необходимую для реакции на непредвиденное. Эти принципы полезны в боевых действиях и в повседневной жизни.
Эти советы применимы ко многим аспектам нашей жизни. На работе надо быть открытым по отношению к младшим коллегам. Даже если вас раздражает миллениал-всезнайка, в его словах может скрываться зерно истины. Чтобы быть гибким, нужно принимать неудобные идеи и искать решения в неожиданных местах.
Конечно, чтобы отличить хорошую новую идею от плохой, требуются опыт и знания. Чем больше мы знаем о рынке и рисках, которые обычно на нем возникают, тем легче заметить ценную идею. Но опыт нужно умерить скромностью.
Выводы Финкеля пригодятся и для правильной интеграции технологий в нашу жизнь. Быть связанным со всем миром чудесно, но хакеры и скамеры могут использовать это против нас. Кажется, что как только появляется способ от них избавиться и возникает ощущение безопасности, они находят очередную лазейку в нашу жизнь. Риски в киберпространстве — это постоянный источник неопределенности. Измерить их нельзя. Остается только сохранять гибкость и постоянно работать над защитой: устанавливать патчи сразу же после их появления, использовать двухфакторную систему авторизации, регулярно менять пароли.
И самое важное — надо готовиться изменить курс и покорно следовать ему, если планы идут наперекосяк. Кэт Коул, официантка, которая стала руководителем компании, бросила колледж ради работы на полную ставку в Hooters. Но при этом она всегда была готова вернуться к учебе и занималась онлайн. Она говорит, что риск в ее жизни часто оканчивается неудачей: «Нельзя обернуть инициативу пленкой с пузырьками и предугадать все плохие варианты». Коул сохраняет определенную гибкость. Если что-то не сработает, она готова это признать и быстро сменить направление. Кэт говорит, что для этого требуется смирение и открытость к чужому мнению.
Из-за неизбежной неопределенности война всегда будет рискованным делом. От ответа на вопрос, стоит ли военная кампания жертв, которых потребует, зависит само существование империй. Успех и неудача здесь являются производными не только планирования, но и подготовки к неожиданностям, и именно последний фактор часто подводит.
Война — крайне рискованное предприятие. Думать, что новейшие технологии способны сделать ее безопасной и безрисковой, — это гордыня. Похожая ситуация была и на финансовых рынках. До кризиса 2008 года экономисты говорили о «Великом успокоении». Они считали, что благодаря политике и управлению рисками финансовых кризисов и катастрофических рецессий больше не будет. Некоторые даже утверждали, что производные финансовые инструменты и стратегии хеджирования, например секьюритизация ипотеки, вообще устранили риск с рынка.
«Великое успокоение» и вера в непогрешимость управления рисками оказались заблуждением. Финансовый кризис, приближение которого предвидели немногие, едва не вызвал еще одну Великую депрессию.
В области финансов, как на войне, излишняя жесткость может привести к неудаче. Леверидж — отрицательный хедж — связан с высоким риском именно потому, что недостаточно гибок. Если случится нечто неожиданное, можно остаться с долгами и без денег: это грозит и большим банкам, и многим домохозяйствам. Набирать долги — это как централизовать власть в высших эшелонах вооруженных сил: иногда это работает, но, если что-то идет не так, как ожидалось, появляются проблемы.
Сейчас любят выискивать, кто предвидел приближение кризиса, а кто нет. Однако это неправильный подход к неопределенности. Невозможно все время делать верные предсказания. Почти все, кто «предрекал» финансовый кризис, после сделали несколько неправильных прогнозов.
Вместо этого следует обращать внимание на тех, кто идет на большой риск, но при этом применяет хеджирование, страхуется и сохраняет некоторую гибкость и стойкость. У таких людей учиться полезнее всего. Может показаться, что в период рыночного бума они слишком осторожны и не соглашаются на крупные риски, однако на самом деле они просто учитывают, что произойдет непредвиденное — хорошее или плохое, — и обеспечивают себе на этот случай достаточную гибкость.
Они понимают, что даже лучшие инструменты, планирование и технологии не в состоянии изменить саму природу войны, финансовых рынков, карьеры и поисков жизненного партнера. Там, где вступает в дело человеческое поведение, ничто нельзя предсказать до конца. Инструменты риска — должное планирование, данные, диверсификация, хеджирование и страхование — дают некоторую уверенность. Но они не гарантируют, что инвестиции на рынке не приведут к убыткам, что серфингист не утонет, что война не окончится поражением, что удастся сохранить работу, а ваше сердце не будет разбито.
Макмастер красноречиво критикует ограничения моделей риска, но сам их и применяет. Он утверждает, что лучший способ борьбы с неопределенностью — это идти в бой обученным и подготовленным. Измерение риска и управление им заставляет продумывать свои цели, задуматься о негативных сценариях и снижении их вероятности. Этот процесс также проливает свет на то, чего можно ожидать на практике.
Допустим, вы хотите повышения зарплаты. Если вы продумали приемлемые условия, карьерные цели и возможности вашего начальника, в разговоре с ним будет меньше сюрпризов. После этого нужно оставить себе пространство для маневра. Если вы готовы только на 20-процентное повышение зарплаты, а руководитель поведет себя не так, как вы ожидали, вы окажетесь слишком уязвимы. Можно сохранить гибкость и предложить ему разные варианты. Например, за дополнительные деньги взять на себя новые обязанности. Или пусть вам увеличат отпуск, если повышения не предвидится. Гибкость оставляет пространство для маневра и поддерживает вашу решимость.
Оценка рисков и управление ими дают очень ценные приемы работы и с рисками, и с неопределенностью. Но, как обычно, при неправильном использовании эти приемы повышают, а не снижают риски. Главное — применять их корректно и быть готовым в случае неожиданности изменить стратегию.
Войти с помощью соц. сетей: