Глава 4

Nucor: создавать людей, а не продукты

Скажем честно: мало кто из нас согласился бы отправиться в плавание с Колумбом. «Эй, Крис, — наверняка спросили бы мы, — а что там пишет TripAdvisor об этом так называемом Новом Свете?» Многие столь же нерешительны в вопросе о присоединении к движению за человекоцентричность. Хотя собранные данные и сила духа влекут ваших коллег на борт корабля, большинство будут колебаться, пока вы красочно не опишете пункт назначения. Проблема состоит в том, что вызвать в своем воображении правдоподобную картину полностью горизонтальной глубоко децентрализованной организации не так-то просто. Людям свойственно держаться за знакомые им вещи, а что нам более привычно, чем бюрократия?

К счастью, постбюрократическое будущее не такая уж terra incognita. Прогрессивные организации уже вычерчивает ее контуры, а всем остальным есть чему у них поучиться. В этой и следующей главе мы ­познакомимся с двумя компаниями-лидерами, вышедшими далеко за привычные границы консервативных бюрократических представлений. Самая инновационная и неизменно прибыльная сталелитейная компания мира Nucor может служить примером того, что происходит, когда переворачиваешь пирамиду и высвобождаешь творческие способности рядовых сотрудников. Производитель бытовой техники Haier из Циндао сформировал корпоративную культуру, побуждающую всех сотрудников думать и действовать как предприниматели. У этих организаций разные подходы, но обе они перевернули традиционные управленческие каноны. Благодаря этому они добились большого успеха и стали для нас надежными ориентирами в походе на бюрократию.

Знакомьтесь: Nucor

Вы когда-нибудь бывали на сталелитейном предприятии? Если да, то, должно быть, понимаете, почему его сотрудники считаются классическими синими воротничками. В доменном цехе операторы в жаропрочной спецодежде и защитных касках со щитками осторожно управляют двенадцатиметровыми ковшами, полными расплавленного металла, — это все, что осталось от нескольких сотен тонн металлолома, после того как его 30 минут нагревали током в 175 мегаватт. Неподалеку формовочная машина размером со школьный автобус разливает жидкий металл по разнообразным формам. Металлурги пристально наблюдают за раскаленным оранжевым потоком жидкого металла, периодически корректируя работу машины и смазывая формы, чтобы обеспечить равномерность. Наблюдая за рабочими у этих гигантских машин, вы можете решить, что им куда нужнее мускулы, чем мозги. Данные Бюро трудовой статистики США поддерживают эту мысль. Для сталеваров физическая сила и ловкость всегда считались важнее, чем аналитические способности и креативность (табл. 4.1). Может быть, на некоторых заводах отрасли это и так, но точно не на предприятии Nucor — крупнейшей сталеплавильной компании США.

На Nucor прогресс достигается благодаря опыту и самостоятельности рядовых рабочих. Представьте себе бригаду у доменной печи на заводе компании в Блайтвиле (штат Арканзас). Завод напоминает башни-близнецы Всемирного торгового центра в Нью-Йорке. Именно сталевары, а не директора по финансам или производству провели углубленный анализ доходов и издержек и решили, что пора заменить старый кожух доменной печи (колоссальный котел, в котором металлолом превращается в расплавленную сталь). После того как решение было принято, именно рабочая бригада — а не отдел закупок — объявила поставщикам о тендере. Но поступившие заявки их не впечатлили, поэтому бригада решила соорудить кожух самостоятельно. Они выбрали подрядчика и на каждом этапе работ давали свои замечания и рекомендации. Каков результат? Высокоэффективное оборудование, обошедшееся Nuсor в $3 млн, то есть десятую часть цены в первоначальных заявках.

Именно благодаря таким инновациям и инициативе Nuсor стала лидером металлургической промышленности США. В 2018 году 26 тыс. сотрудников компании — называющих себя одноклубниками — отгрузили потребителям 27,9 млн тонн стали и генерировали $25 млрд выручки от продаж. Кроме того, Nuсor — самый диверсифицированный в своей отрасли производитель в Северной Америке, поставляющий сортовой прокат, балки, листовую сталь, стальные решетки и пластины широкому кругу покупателей. Заводы Nuсor работают на металлоломе и являются его крупнейшими переработчиками в западном полушарии.

Сталеплавильный бизнес жесток. По сравнению с другими отраслями, доходность капитала здесь весьма скромная, а банкротство — обычное дело. Но Nuсor отнюдь не типичный производитель. С 1969 года компания лишь один год закончила с убытками (после мирового экономического кризиса 2008 года), а в остальные годы лидировала по показателю доходности в своей отрасли. Nuсor опережает конкурентов не только по доходности и рентабельности, но и по целому ряду других показателей: валовой прибыли, темпам роста капитализации, объему продаж, прибыли и тоннам стали, отгруженным потребителям в расчете на одного работника (табл. 4.2).

Капиталовооруженность одного работника примерно равна показателям конкурентов, зато выпуск продукции на работника почти на 50% выше, чем в среднем по отрасли. Высокие показатели — результат удивительной корпоративной культуры, в которой вклад в общее дело ценится больше занимаемой должности, а инновации — выше соблюдения правил.

Nuсor выплавляет сталь на мини-заводах, каждый из которых примерно в два раза меньше обычного металлургического предприятия полного цикла. Они более гибки и требуют меньших капитальных затрат. Исторически заводы полного цикла имели преимущество в изготовлении тонкой высококачественной стали. Однако за последние 30 лет постоянные инновации Nuсor в значительной степени нивелировали разницу. В 1989 году компания первой внедрила новую технологию, позволившую производить в четыре раза более тонкие заготовки, чем раньше (1,2 против 4,8 мм). В результате время, необходимое для прокатки стальных заготовок и придания им окончательной формы, сократилось с нескольких дней до нескольких часов. (Лишь через восемь лет конкурентам Nuсor удалось ликвидировать отставание.) В 2002 году Nuсor представила ультратонкую литую сталь толщиной менее миллиметра. По сравнению с металлургическим заводом полного цикла, ультратонкое литье поглощает на 95% меньше электроэнергии. За последнее десятилетие благодаря этому и многим другим прорывам доля Nuсor в производстве твердой стали в Северной Америке возросла с 16 до почти 25%.

Душа Nucor — сотрудники, проживающие в сельских регионах Среднего Запада и Юго-Востока США. Они непосредственно участвуют в успехе компании. Со времен Великой депрессии она увеличила штат персонала на 30%, хотя численность занятых в отрасли, напротив, снизилась на 15%. Неудивительно, что текучесть кадров в компании намного ниже, чем в среднем по отрасли.

Главный фактор успеха Nucor — радикально инновационная организационная модель, выстроенная снизу вверх и отражающая взгляды бывшего председателя совета директоров и СЕО Кена Иверсона. Ключевую роль в его мировоззрении играет вера в способность обычного человека творить необычайные вещи. В своей книге Plain Talk: Lessons from a Business Maverick он писал: «Большинство современных компаний создавались на основе ­командного управления и контроля. Например, основатели металлургических заводов полного цикла явно считали, что чуть ли не вся гениальность в организации сосредоточена только на высших уровнях управления… В противоположность этому мы создавали Nucor, исходя из предположения, что гениальность в нашей организации скорее можно найти среди рядовых сотрудников, просто делающих свою работу. С самого начала мы строили бизнес так, чтобы рабочие могли показать менеджерам пути достижения целей, ранее считавшихся недостижимыми».

В основе — принципы свободы и ответственности

В Nucor очень высок уровень децентрализации — как и следовало ожидать от компании, нацеленной на креативное решение проблем. По сути, она представляет собой своего рода конфедерацию 75 подразделений, которые функционируют независимо, но конкурируют на рынке совместно. Типичное подразделение ежегодно генерирует около $330 млн выручки и имеет в своем составе один-два завода. Подразделения самостоятельно принимают решения по вопросам снабжения, номенклатуры продуктов и персонала. Кроме того, каждое подразделение отвечает за спрос на свою продукцию, привлекая и удерживая потребителей. В отличие от других представителей отрасли, заводы Nucor представляют собой не чисто производственные подразделения, а скорее полнофункциональные компании. Соответственно, каждое из них самостоятельно калькулирует прибыль или убыток, на который не относятся общекорпоративные издержки.

Благодаря децентрализации дух предпринимательства проникает на все уровни организационной иерархии Nucor. На заводском совещании вы наверняка услышите, как коллеги обсуждают новые коммерческие возможности. Приведем в качестве примера опыт подразделения Hickman в штате Арканзас. Годами большая часть его выручки поступала от продажи стальных труб для нефтедобывающих и газовых компаний. Удачно оседлав фрекинговый бум в начале 2010-х годов, Hickman стало одним из самых прибыльных подразделений Nucor. Но в конце 2014 года цены на нефть резко упали, а вместе с ними и спрос на стальные трубы. Буквально за несколько недель Hickman превратилось из прибыльного подразделения в убыточное. Срочно потребовались нетривиальные решения. Каким образом диверсифицировать линейку продуктов и отраслевые риски? Какую дифференцированную от ближайших конкурентов и других заводов Nucor продукцию можно производить? Небольшая команда была создана специально для того, чтобы собирать идеи коллег и потребителей. Мозговой штурм выявил две многообещающие возможности: специализированная сталь для электромоторов и высокопрочная сталь для производства автозапчастей. В скором времени члены этой команды постоянно путешествовали, по всему миру разыскивая технологии и оборудование для производства новых видов продукции. Параллельно другие члены команды разработали проект модернизации завода на $230 млн, обещавший увеличить его мощность на 650 тыс. тонн. Мэри Эмили Слейт, на тот момент занимавшая должность топ-менеджера Hickman, представила проект группе топ-менеджеров Nucor в феврале 2016 года, и через несколько месяцев решение о выделении необходимого финансирования было принято.

Позднее, вспоминая о том, как ее команда встала у руля корабля, Слейт рассказывала: «Главное во всем — то, что дела шли без вмешательства кого-нибудь из топ-менеджеров, который указывал бы: “А сейчас вы будете делать то-то и то-то”. Идеи появлялись снизу и основывались на совместно разделяемой оценке ситуации. Мы все отвечали за финансовое положение нашего завода».

В Nucor часто можно услышать мантру: принятие решений следует «передавать на самый нижний уровень». Неудивительно, что аппарат управления компанией очень немногочислен — всего около ста человек, занимающих два этажа в неприметном офисном здании на одной из окраин Шарлотта (штат Северная Каролина). Головной офис функционирует как корпоративный банк, рассматривая основные заявки на финансирование. Он же устанавливает некоторые базовые правила, включая общий уровень заработной платы и минимальные критерии эффективности деятельности подразделений.

В отличие от большинства промышленных компаний, Nucor решила не децентрализовать такие функции, как исследования и разработки, продажи, маркетинг, стратегическое планирование, безопасность, инженерная подготовка производства, контроль соблюдения норм и правил, а также закупки. Кроме СЕО в компании есть еще лишь один функциональный менеджер — директор по финансам. Примерно такая же по масштабу компания U. S. Steel, базирующаяся в Питтсбурге, имеет по меньшей мере восемь централизованных функций, включая анализ эффективности деятельности, стратегическое планирование, контроль соблюдения норм и правил, поставки, совершенствование производственного процесса, IT, HR и финансы. Их реализацией занимаются около тысячи сотрудников центрального офиса.

Философия гибкого менеджмента Nucor работает и на уровне отдельных подразделений. Например, в подразделении по производству балок в Блайтвиле всего семь штатных менеджеров, включая директора. В целом в компании численность штатных менеджеров и топ-менеджеров (к ним не относятся супервайзеры команд) составляет лишь 2% от общего штата персонала — в четыре раза меньше их удельного веса в экономике в целом. Доля общих и административных издержек в объеме продаж — всего 3%, что примерно в два раза ниже, чем у основных конкурентов.

Модель постбюрократической организации от Nucor

Вера Nucor в своих сотрудников породила управленческую модель, отличающуюся от бюрократического шаблона по пяти важным критериям.

1. Креативность: поощрение инновационного мышления

Через систему оплаты труда Nucor фокусирует внимание персонала на инновациях, наращивающих продуктивность активов и темпы их роста. Конкуренты компании считают инвестиции самым быстрым способом увеличить выпуск продукции. Однако в Nucor полагаются в этом вопросе на воображение сотрудников. Посмотрим, как это работает.

Стимулирование роста производительности труда. В Nucor покупательная способность каждой бригады привязана к ее продуктивности. Ставка оплаты труда рядовых работников составляет примерно 75% от значения среднеотраслевого показателя, но как только ее продуктивность превышает установленный уровень (обычно 80% от проектной мощности), включается бонусный план. Сумма бонусов ограничена и корректируется только в том случае, если в результате произведенных капитальных вложений повышается номинальная мощность отдельной единицы оборудования или всего завода в целом. Зная об этом, члены бригады получают мощный стимул «выжимать максимум» из активов, поскольку единственный способ получить бонус — произвести больше стали с имеющимся капиталом. На практике это означает, что они должны мобилизовать свои способности, чтобы снизить издержки и сократить длительность производственного цикла. Нередко бывает, что уже через несколько месяцев после ввода в эксплуатацию новой единицы оборудования ее мощность превышает проектное значение.

Критично, что бонусы выплачиваются не отдельным работникам, а бригадам. Обычно в бригаду входят от 20 до 30 операторов, работающих в несколько смен и несущих совместную ответственность за конкретные производственные операции. Коллективные бонусы поощряют коллективное решение проблем, что очень важно в отрасли с непрерывным характером производства, где все функции в высшей степени взаимозависимы (рис. 4.1). Бригады, которые работают у доменной печи, формовочной машины и выполняют техническое обслуживание оборудования, — часть одного и того же непрерывного производственного процесса, поэтому производственные цели у них общие. Один из рабочих бригады формовочной машины на заводе Hickman заметил: «Если где-то возникает неполадка, страдаем мы все. Мои проблемы — это и их проблемы, поэтому каждый стремится помочь в их решении».

На каждом заводе бригады имеют доступ в режиме реального времени к информации об эффективности своей работы, а значит, и о размере вознаграждения. Ожидается, что бригада, которая трудится успешно и перевыполняет заданные показатели, еженедельно получает существенный бонус. В большинстве случаев так и происходит. Нетрудно догадаться, что в бригадах нулевая толерантность к лентяям. Оператор доменной печи в Блайтвиле сказал: «Ответственность перед коллегами — это прекрасный мотиватор».

Сильные колебания в заработной плате рядовых рабочих — достаточно необычная вещь, но успех Nucor доказывает правильность стимулирования инноваций на этом уровне. С учетом бонусов рядовые рабочие в Nucor получают примерно на 25% больше, чем в среднем по отрасли.

Модель оплаты труда в Nucor имеет и другие преимущества.

Совместная ответственность за темпы роста. Если спрос снижается, это отражается на зарплатной ведомости, поскольку часть оборудования простаивает. Тогда кто-то из бригады наносит визиты клиентам, чтобы предложить новые продукты. Остальные члены коллектива тестируют эти идеи, меняя те или иные параметры производственного процесса. Например, когда упал спрос на продукцию толстолистового стана Nucor в Таскалусе (штат Алабама), рабочие экспериментировали с прокатом бронированных листов, ранее не выпускавшихся на этом заводе. Простаивающее оборудование заставляет рабочих давить на менеджеров: «Что вы делаете для того, чтобы помочь нам освоить что-то новое и найти новых потребителей?».

Никто в Nucor не ждет указаний сверху. Вместо этого стратегические планы рождаются, как правило, внизу, когда десятки бригад и подразделений постоянно ищут новые возможности. Они проявляют инициативу в поиске потребителей, найме новых членов бригады и экспериментируют с новыми продуктами и способами производства.

Меньше интриганства. Топ-менеджеры Nucor понимают, что возможность манипулировать целями и задачами на их уровне управления порождает фаворитизм, затягивание с принятием решений и подрыв доверия. Ясные и последовательные цели компании разработаны так, чтобы минимизировать интриги. Если цели просты и понятны, то отпадает необходимость в сложных системах KPI для бригад. Исключается ситуация, когда коллектив в погоне за премией стремится выполнить конкретные показатели, не заботясь о финансовом состоянии компании в целом.

Финансовая гибкость. Модель оплаты труда на основе объема выпуска продукции позволяет компании быстро оптимизировать затраты на оплату труда в случае падения спроса.

Такая гибкость делает ненужным сокращение персонала и дает компании преимущество в наращивании производства, когда начинается экономический подъем. Все вместе элементы модели оплаты труда в Nucor четко транслируют коллективу: в совершенствовании производства важен каждый сотрудник, и за свой вклад он получит соответствующее вознаграждение.

2. Компетенция: формирование коллективного опыта

Отнюдь не случайно у сотрудников Nucor уровень технических и финансовых навыков выше, чем у их коллег на аналогичных предприятиях. Рабочие понимают: для того чтобы действовать эффективнее и поддерживать спрос на продукцию, они должны решать всё более сложные задачи. В свою очередь, это требует наращивания компетентности — как индивидуальной, так и коллективной. Неудивительно, что трудовые практики в Nucor ориентированы на формирование базы знаний.

Избирательный наем сотрудников. Nucor ищет сотрудников, которые будут делать карьеру, а не выполнять временную работу. Ожидается, что они станут постоянно совершенствовать навыки. Соответственно, процедуры найма в Nucor ориентированы на поиск людей, желающих постоянно учиться. Процедура включает стандартный двухчасовой тест для оценки количественных и вербальных навыков решения проблем и поведенческое интервью с психологом. Окончательное решение принимает потенциальная бригада кандидата после часового группового собеседования. Обычно ставятся следующие вопросы:

• Есть ли у вас какие-либо страстные увлечения, которые помогли бы мотивировать вас на работе?
• Приходилось ли вам успешно решать проблему?
• Опишите ваш подход к освоению нового навыка — с чего бы вы начали?
• Расскажите о ваших ошибках на рабочем месте. Как вы их исправляли?
• Если коллега по работе вас просто не выносит, что вы будете делать?

Судя по этим вопросам, упор сделан не на узкопрофессиональные навыки (их можно освоить на рабочем месте), а на умение кандидата находить выход из любой ситуации и на способность к самоменеджменту. Весьма избирательный подход Nucor к найму сотрудников имеет и имиджевую ценность: новички понимают, что присоединяются к уникальной компании, которая предъявляет к работе высокие требования и одновременно заботится о своих сотрудниках.

Взаимообучение. Вместо того чтобы специализироваться на одной работе, члены бригад Nucor обучаются выполнять сразу несколько функций. На заводе в Блайтвиле новички в сталеплавильном цехе несколько раз переходят из команды в команду, в том числе от доменной печи к формовочной машине. В результате они получают представление о производственном процессе в целом и учатся решать проблемы, возникающие на стыке обязанностей нескольких бригад. Во многих подразделениях работники имеют право прийти в цех в выходной, чтобы поучиться, и получают за это плату. В среднем в год около 20% сотрудников проходят какую-либо форму взаимообучения; для начальных должностей этот процент еще выше.

Лучший способ сделать карьеру в Nucor — сменить несколько производственных цехов и даже заводов. Зачастую можно встретить бывших сбытовых агентов, занимающихся отгрузкой продукции, или операторов доменной печи, работающих в команде техобслуживания. На Блайтвильском заводе, где производят балки, более половины сотрудников со стажем от пяти лет по крайней мере один раз сменили участок или отдел. Ротация персонала происходит при помощи своеобразного внутрикорпоративного рынка труда Nucor, где персоналу предоставляют информацию о вакансиях по всей компании.

Обучение сотрудников различным профессиональным навыкам и функциям — это беспроигрышная политика. Смена ритма и вида деятельности, знакомство с новыми коллегами повышают интерес к работе. Компания же получает персонал, способный решать сложные межфункциональные задачи.

Создание деловой среды. В то время как большинство компаний ограничивает обучение синих воротничков узкопрофессиональными навыками, Nucor инвестирует в развитие у рабочих коммерческих способностей. В компании считают, что люди должны понимать суть бизнеса, если хотят его совершенствовать. В качестве одного из видов обучения сотрудникам предлагается поучаствовать в длящейся целый день игре под названием «Доллары и тонны», которая чем-то напоминает «Монополию». В ней команды по пять человек управляют воображаемым подразделением Nucor. Они решают, сколько металлолома и по какой цене закупить, сколько сотрудников нанять и когда инвестировать средства в новое оборудование, чтобы нарастить производственные мощности. В конце игры команды оцениваются по уровню достигнутой рентабельности продаж, доходности активов, управлению рабочим капиталом и финансовой устойчивости компании. По всем этим показателям определяется и эффективность деятельности Nucor.

Внедряя предпринимательское мышление, в компании добиваются того, что качество управленческих решений повышается на всех уровнях организационной иерархии и сокращает воображаемый разрыв в статусе между рядовыми рабочими и продвинутыми в коммерческих вопросах менеджерами.

Стимулирование персонального роста. Во многих организациях к персоналу относятся как к однократно используемому ресурсу, но только не в Nucor. Каждый член команды имеет личный план профессионального развития, в котором определены цели на 5–10 лет вперед. Менеджер одного из департаментов сказал: «Мы всегда пытаемся найти сферу деятельности, в которой наш коллега желал бы усовершенствоваться. Некоторые стремятся к быстрому профессиональному росту, а некоторые — нет, но мы стараемся обеспечить своим сотрудникам наилучшую исходную позицию, чтобы они преуспели».

3. Сотрудничество: создание социальных сетей

В большинстве компаний за координацию различных подразделений отвечают топ-менеджеры. Они ответственны за поиск путей стандартизации рабочих практик, совместного использования ресурсов и объединенного выдвижения новых проектов. В Nucor координация, как и все остальное, происходит снизу вверх. Плотная сеть горизонтальных контактов помогает удерживать вместе широко раскинувшиеся подразделения — без всякой вертикальной интеграции.

Обмен знаниями. Каждый год рабочие Nucor совершают тысячи поездок по другим предприятиям компании, во время которых обмениваются опытом и выявляют общие для всех проблемы. Когда на заводе Hickman решили уменьшить толщину листового проката, команда формовочной машины с завода Nucor в городе Генте (штат Кентукки) специально прилетела, чтобы рассказать, как решала аналогичную задачу. Большинство таких визитов длятся несколько дней, но если попадается сложная техническая проблема, то поездка может затянуться на несколько недель.

Кроме того, в Nucor регулярно организуют межзаводские мероприятия. Топ-менеджеры заводов собираются каждый месяц, а руководители отделов — раз в полгода. Проводятся и ежегодные собрания рядовых сотрудников. Это требует значительных затрат времени и денег, но в компании считают, что это наилучший способ передать прогрессивный опыт и выявить новые проблемы. Рабочий из бригады формовочной машины завода Hickman так описал преимущества метода: «Вы увлекаетесь и вкладываетесь в людей, выстраиваете взаимоотношения и создаете возможности для развития. Во время поездок идеи рождаются одна за другой. Ко времени, когда надо возвращаться, вы заряжаетесь энергией и готовы испробовать что-нибудь новое. Вопрос о том, нужно ли тратить время на эти поездки, даже не стоит. Вы всегда привозите что-нибудь интересное».

Спонтанные сети. Если подразделениям необходимо постоянно координировать действия, они создают межзаводскую группу. Типичный пример: сбытовые менеджеры 13 заводов разработали регламент ценообразования, чтобы предоставить крупнейшим клиентам согласованный порядок расчета цены. Некоторые группы собираются для решения конкретной проблемы, а другие существуют на постоянной основе.

Например, корпоративная сеть рядовых сотрудников управляет закупками материалов и комплектующих. Большинство таких объединений сначала возникают как неформальные. Те из них, что создают дополнительную ценность, продолжают действовать практически постоянно.

Микс возможностей. Заводы зачастую совместно разрабатывают новые виды деятельности. Одним из наиболее значительных совместных проектов стал скоординированный выход на рынок автомобильной отрасли. Десять лет назад у Nucor не было возможности производить высококачественную гибкую сталь, которая используется для узлов двигателя и штамповки кузовов. Некоторые подразделения выделяли автомобилестроительную отрасль как привлекательный сегмент рынка, но по отдельности им не хватало навыков, чтобы что-то предпринять. Осознав это, они объединили усилия для проникновения на рынок.

На каждом заводе межфункциональная группа определила навыки и технологии, необходимые для решения этой задачи. Бригады наняли металлургов с необходимым опытом и наладили связи с местными университетами, чтобы изучить новые способы производства. Благодаря регулярным совещаниям межфункциональной группы и поездкам для обмена опытом идея постепенно обрела форму. Неформальное объединение бригад занималось решением технических проблем, разрабатывало маркетинговые стратегии, определяло ответственность за реализацию проекта. Сегодня Nucor отгружает автомобилестроителям более 1,5 млн тонн стали ежегодно, что с блеском подтверждает эффективность координации усилий на низовом уровне.

Прозрачность. Организованное взаимодействие в Nucor основано на концепции прозрачности. Политика компании поощряет рабочих «обмениваться всем». Каждому сотруднику доступны подробные бизнес-показатели, включая объем производства в натуральном выражении, себестоимость тонны продукции, потери от брака в натуральном выражении и т. п. Коммерческая информация также открыта и включает деловые предложения, заказы, запасы, отгрузки, доходность активов и др. — всё, что необходимо для управления предприятием. Большую часть этой информации можно получить в режиме реального времени. В каждом подразделении показатели эффективности деятельности размещаются на доске объявлений возле проходной или в кафетерии.

Безоглядная политика прозрачности Nucor создает здоровую конкуренцию между подразделениями. Она подталкивает их к дружескому соревнованию: кто первым решит какую-либо проблему в области безопасности или эффективности производства. Кроме того, это помогает выявлять заводы и практики, которые заслуживают признания.

4. Приверженность: формирование атмосферы доверия

Приверженность возникает в атмосфере доверия. Чтобы полностью выкладываться на работе, члены бригад должны чувствовать, что они работают в организации, где ценятся честность, справедливость и лояльность. Как ни грустно, доверие — это дефицитный товар в большинстве современных крупных организаций. По результатам глобального опроса, проведенного в 2016 году компанией Ernst & Young, лишь менее половины из 10 тыс. респондентов заявили, что они питают «большое доверие» к своим коллегам или компании в целом.

В противоположность этому сотрудники Nucor говорят о своей компании как о сообществе или семье. По словам СЕО компании с 2013 по 2019 год Джона Ферриола, «в Nucor нет вертикали подчинения, но есть вертикаль доверия».

Многие из описанных выше практик благоприятствуют атмосфере честности и прозрачности. Модель оплаты труда гарантирует, что плоды инновационной деятельности будут справедливо распределены. Инвестиции в личностное развитие гарантируют лояльность сотрудников. Предельная доступность информации объединяет людей для достижения совместных целей. Однако в компании есть и другие способы укрепления доверия.

Безопасность труда. В Nucor никогда не увольняли сотрудников с металлургических заводов — это замечательный результат, особенно для отрасли, которая с 2000 по 2018 год сократила 40% персонала. Компания могла бы пойти по тому же пути, чем нарушила бы давнее обещание, данное сотрудникам: «Делайте вашу работу хорошо сегодня и будете иметь ее завтра». Когда количество заказов падает, компания сокращает рабочую неделю, но не сотрудников. В результате уменьшаются еженедельные бонусы, но для большинства сотрудников это лучше увольнения. В редких случаях, когда приходится полностью закрывать завод или резко сворачивать производство, сотрудникам предлагают рабочие места на других заводах компании. Ферриола говорит, что компания могла бы избежать убытков и в тот единственный год, когда показала их в отчетности (2008 год), если бы уволила небольшую часть своих сотрудников. Но ни он, ни другие топ-менеджеры даже не рассматривали такой вариант. И это было правильное решение. Именно местные бригады Nucor сделали компанию лидером в автоматизации процессов, поскольку никто не беспокоился о том, что его рабочее место займет умная машина.

Небольшое количество символов статуса. В отличие от своих конкурентов, у которых менеджеры зачастую носят каски одинакового цвета (в одной компании у СЕО каска была позолоченной), в Nucor совсем немного символов статуса. Ее топ-менеджеры воздерживаются от привилегий, распространенных в других компаниях. Здесь нет служебных автомобилей, членства в загородных клубах для избранных или полетов на корпоративных самолетах.

Топ-менеджерам Nucor недоступен целый ряд льгот, в том числе программа участия в прибыли, программа обучения, программа выкупа акций сотрудниками, программа выплаты вознаграждений за выслугу лет. Поскольку символов статуса в компании очень мало, общение между работниками отличается прямотой и искренностью. В Nucor сотрудников высшего звена не возводят на пьедестал.

Обратная подотчетность. Хотя в Nucor есть формальная иерархия, здесь действует так называемая обратная подотчетность — система, которую редко можно встретить в крупных компаниях. Она соответствует концепции Иверсона, считавшего, что власть должна делегироваться снизу вверх, а не наоборот: «Власть менеджера идет от сотрудников. Мы встречали топ-менеджеров, не сумевших эффективно организовать людей на достижение амбициозных целей, которые ставятся в Nucor. Если такое случается, мы говорим: “Сотрудники уволили менеджера”. Это напоминает историю с футбольной командой, потерявшей веру в тренера. Кого вы предпочтете уволить — тренера или всю команду?» Члены бригад самым активным образом участвуют в выборе менеджеров. Существует формальная процедура их оценки и передачи этой информации наверх.

Как говорит один супервайзер Hickman, «Ты получил плохие отзывы, так что пеняй на себя». Менеджеры из головного офиса часто посещают заводы компании и проводят собрания местного коллектива. На такой встрече каждый сотрудник может задать любой пришедший ему в голову вопрос. Один заводской менеджер рассказал: «Эти собрания заканчиваются только тогда, когда все решат, что пора закругляться. Часто возникает ощущение, что меня поджаривают на медленном огне и вопросы будут продолжаться бесконечно».

Участие в прибыли для всех. Программа участия в прибыли служит в Nucor еще одним средством формирования лояльности сотрудников. Ежегодно на это выделяется не менее 10% прибыли до уплаты налогов. В 2018 году объем вложенных в программу средств составил $308 млн — то есть $12 тыс. в расчете на одного сотрудника. Рабочие получают небольшую часть наличными, а остальное зачисляется на пенсионный счет — для многих это главный финансовый актив.

5. Мужество: решимость действовать

По сравнению с компаниями-конкурентами, у производственных бригад в Nucor невероятно широкие полномочия. Смену рабочих курирует супервайзер, и это скорее инструктор, чем босс. Однако именно рядовые сотрудники играют ведущую роль в выборе производственных целей, распределении задач, обеспечении безопасности труда и качества продукции и решении текущих производственных проблем. Финансовый результат этих решений оценивается в десятках и даже сотнях тысяч долларов.

Помимо контроля текущего производственного процесса бригады также несут ответственность за следующее.

Планирование персонала и поддержка коллег. Производственные бригады планируют смены и контролируют выход сотрудников на работу. Например, когда производственные бригады на Блайтвильском заводе решили перейти с пятидневной рабочей недели с восьмичасовыми сменами на четырехдневную со сменами по 12 часов, они не спрашивали разрешения у начальства. Товарищи по бригаде первыми замечают, что кто-то из них недорабатывает. Они выясняют причину и, как правило, разбираются с проблемой, не привлекая супервайзеров.

Бригада играет основную роль в профессиональном развитии своих членов. Рабочие оценивают друг друга во время ежегодного опроса, в котором речь идет о проблемах эффективности деятельности, безопасности, надежности и лидерских навыков. Результаты не влияют на размер зарплаты, зато каждый сотрудник получает представление о своем положении в коллективе. На основе опроса также принимаются решения о ротации персонала, продвижении по службе и специальных заданиях. Подотчетность коллегам стимулирует сотрудников добиваться максимально возможных результатов. Как заметил один из рабочих бригады доменной печи в Блайтвиле, «как будто каждый день проходишь собеседование».

Инвестиции. Производственные бригады в Nucor имеют определенную финансовую самостоятельность — для сталелитейной отрасли это беспрецедентно. Рабочие регулярно размещают заказы на покупку оборудования стоимостью в десятки тысяч долларов, не консультируясь с руководством завода. Вместо этого они совещаются с коллегами, и цель состоит не в получении одобрения, а в сборе ценных советов и замечаний.

Внедрение новых технологий. Бригады Nucor постоянно ищут новые технологии, способные обеспечить их заводу конкурентное преимущество. В этих вопросах, как и в любых других, рядовые рабочие глубоко вовлечены в процесс принятия решения.

Уже упоминавшаяся модернизация завода Hickman стоимостью $230 млн проводилась, чтобы установить прокатные станы, способные переключаться с одного товара на другой в считаные минуты, а не часы. В проектную группу под руководством бывшего эксплуатационного инженера Джея Уилера входили как менеджеры, так и рабочие. Проведя встречи с производителями оборудования в Европе и Азии, они приехали в Вену для переговоров с местным поставщиком. Во время встречи инженеры австрийской компании задавали множество вопросов, стараясь лучше уяснить нужды и ограничения заказчика. Уилер вспоминал, что тех весьма смутило, что на вопросы отвечали не только менеджеры, но и рядовые рабочие.

Сотрудникам Nucor кажется очевидным опираться прежде всего на операторов оборудования, чтобы искать и внедрять новые технологии. В конце концов, именно этим людям придется работать дальше, и кому, как не им, лучше знать, что нужно для успеха.

Общение с потребителями. В крупных промышленных компаниях рядовые работники редко общаются с потребителями напрямую, кроме разве что сбытовых агентов и сотрудников службы техподдержки. Однако в Nucor все иначе. С клиентами знакомы все — от крановщиков до водителей погрузчиков в цехе. Производственные бригады регулярно ездят к потребителям; эти визиты известны как «встречи лицом к лицу». Например, заводчане могут провести целый день на автомобилестроительном предприятии и беседовать с рабочими в производственных цехах, выпускающих узлы автомобилей из листовой стали. Посетители забрасывают принима­ющую сторону вопросами: как ваше оборудование справляется с нашей сталью? в чем отличие нашей стали от стали конкурентов? что мы могли бы усовершенствовать? Такие обсуждения порождают множество идей. Во время визитов устанавливаются личные контакты, способствующие быстрому решению возможных проблем в будущем.

Постоянные эксперименты. В Nucor у сотрудников имеется одновременно свобода и стимулы экспериментировать с новыми производственными технологиями. Результат: все сотрудники компании — инноваторы. Однажды рабочий сталеплавильного цеха в Блайтвиле несколько лет работал над реконструкцией тигля — гигантского ковша, из которого в формовочную машину заливается расплавленная сталь. Проделав серию экспериментов, он модифицировал желоб тигля, использовав материалы, более устойчивые к деформации. Новая конструкция вдвое повысила надежность тигля, сократила время его простоев и издержки на техническое обслуживание. Такие эксперименты ведутся во всей компании и лежат в основе ее конкурентного преимущества.

Хотя общепризнано, что Nucor — одна из наиболее инновационных сталеплавильных компаний в мире, в ней нет централизованной функции исследований и разработок, как нет и должности главного инженера. Однако Ферриола отмечает: «Не совсем верно утверждать, что в Nucor нет отдела исследований и разработок. У нас он есть, и в нем работают 26 тыс. человек». Но вместе с полномочиями возрастает риск для сотрудника: что случится, если вы всё испортите? В культуре поклонения нормам и правилам рисковать далеко не всегда оправданно, но в Nucor весьма терпимо относятся к провалам, связанным с инновациями. По словам Ферриолы, «мы побуждаем наших людей не бояться неудач. Вы не сможете раздвинуть пределы своих знаний, запустить воображение или мобилизовать навыки, если боитесь провала. У нас зачастую можно слышать, как менеджер или супервайзер говорит новичку: “Без неудач вы никогда не узнаете пределов своих возможностей”».

Дух человекоцентричности

Управленческая модель Nucor разработана так, чтобы максимально стимулировать креативность, компетентность, сотрудничество, лояльность и смелость. Неслучайно именно эти человеческие качества и модели поведения критичны для получения превосходных результатов. Верная духу человекоцентричности, модель управления Nucor ориентирована не на то, чтобы заставить сотрудников работать больше, а на то, чтобы дать им возможность стать чем-то большим — большим, чем синий воротничок, приемщик заказов, оператор доменной печи или просто сотрудник. Рядовые рабочие в Nucor — это эксперты, инноваторы, собственники и люди, не боящиеся рисковать.

Компания со всей очевидностью доказала, что любая работа в любой отрасли может быть хорошей.

В мы охарактеризовали основные черты бюрократии: стратификацию, стандартизацию, специализацию, формализацию. Управленческая модель Nucor бросила бюрократии вызов по каждому из этих пунктов.

Стратификация. В Nucor есть формальная иерархия, но ее уровней, менеджеров и отдаваемых сверху вниз распоряжений намного меньше, чем в большинстве компаний аналогичного масштаба. Управленческие обязанности распределены между рядовыми рабочими, у которых есть право принятия решений по широкому кругу вопросов, а также право голоса при выборе собственных лидеров. В организации нет кастовой системы и границ между теми, кто думает, и теми, кто делает.

Стандартизация. Форсированная стандартизация заставляет отказаться от инноваций и превращает работников в автоматы. Именно поэтому Nucor сопротивляется искушению спустить операционные стандарты сверху вниз. Каждый завод имеет право разрабатывать собственные процедуры и протоколы.

В компании не пытаются внедрить унификацию, чтобы упорядочить деятельность. Не разрабатывают здесь и жестких регламентов, чтобы добиться одинакового выполнения процедур, хотя это упрощает управление сверху. Вместо этого самые прогрессивные производственные практики внедряются благодаря общему свободному доступу к информации о деятельности организации и всеобщему желанию совершенствоваться. В Nucor производственные процессы совершенствуются естественным образом, когда в этом есть смысл, а не для отчетности.

Формализация. Организационная структура необходима: это границы, очерчивающие сферы деятельности команд, функции и операционные подразделения. Но, несмотря на почти сотню подразделений в своем составе, Nucor представляет собой единое целое. Вместо того чтобы создавать группы менеджеров на уровне компании, стремясь использовать синергический эффект от централизации ряда функций — планирования, маркетинга, продаж, исследований и разработок, — Nucor внедряет социальные сети. Как и в случае со стандартизацией, координация осуществляется естественным образом, когда бригады осознают, в чем состоит их общий интерес. Координация становится продуктом сотрудничества, а не централизации.

Специализация. Сотрудники Nucor отличаются высочайшей квалификацией и при этом владеют разнообразными навыками. Совместные цели, взаимообучение и гибкие производственные роли помогают решать сложные проблемы на стыке профессий, что приносит большой выигрыш в продуктивности труда. В Nucor нет рабочих мест с узким кругом обязанностей, а значит, сотрудников не ограничивают в том, где и как внести вклад в общее дело.

В заключение скажем, что ни одна рабочая практика или система, взятая по отдельности, не объясняет успех Nucor. Однако вывод из всего изложенного может выглядеть так: независимо от того, что организация производит или продает, ее реальный бизнес состоит в совершенствовании сотрудников. Как говорят в Nucor, «мы не варим сталь — мы создаем людей».

Отправить