Глава 14

Michelin: первые шаги

Откуда начинается путь к человекоцентричной организации? Как перейти от организационной модели, ориентированной на соответствие требованиям и поощряющей вклад каждого? В  мы уже упоминали, что одолеть бюрократию не так-то просто. Эта всем знакомая структура системна, она умело обороняется и самовоспроизводится. Время от времени отважному и свободомыслящему СЕО удается это сделать, как случилось в Nucor, Handelsbanken и Haier. Иногда этому способствует предкризисное состо­яние организации. Но как приступить к решению задачи, если ваш СЕО не склонен к философским размышлениям, а компания не балансирует на краю пропасти?

Какой бы способ вы ни выбрали, помните: необходимо поощрять радикальное мышление, переосмыслить интересы руководства организации, не поддаваться попыткам отката на прежние позиции, обеспечивать высокие результаты деятельности и поддерживать операционную целостность организации. Список довольно длинный, но из недавнего опыта компании Michelin можно извлечь несколько полезных уроков.

Каждый, кто неравнодушен к автомобилям — или к изысканной кухне, слышал о Michelin. Упитанный Мистер Мишлен принадлежит к числу наиболее узнаваемых корпоративных символов в мире. Штаб-квартира компании находится в Клермон-Ферране — университетском городке в самом сердце Франции. Ее разбросанные по всему миру 70 заводов производят около 200 млн шин в год — от 27-дюймовых велосипедных до 13-футовых гигантов для горнодобывающих машин. На производственных предпри­ятиях занята примерно половина персонала Michelin, насчитывающего 117 тыс. человек.

На протяжении десятилетий компания много раз выступала первопроходцем. В 1895 году именно она впервые оснастила пневматическими шинами автомобили, участвовавшие в ралли Париж — Бордо. Она выпустила первые шины с технологией ран-флэт в 1934 году и радиальные — в 1946-м. В последние годы Michelin внедряет инновации в совершенно иной сфере. Под лозунгом респонсибилизации компания работает над тем, чтобы значительно расширить полномочия и усилить ответственность рядовых сотрудников. К началу 2020 года этот проект, дополненный усовершенствованием производства, должен был принести экономию в $0,5 млрд. СЕО Michelin с 2012 по 2019 год Жан-Доминик Сенар назвал респонсибилизацию одним из «самых замечательных достижений» Michelin.

Несмотря на гордость руководителей и поддержку Сенара, проект внедрялся скорее снизу вверх, чем сверху вниз. Его не курировал департамент управления программами, для него не устанавливались контрольные показатели на неделю или на месяц. Напротив, проект возник спонтанно. В 2013 году бывший производственный менеджер Бертран Балларан перешел в отдел связей с промышленными потребителями и уговорил группу менеджеров первого уровня на смелый эксперимент по децентрализации.

Дойти до пределов гибкости

Идея респонсибилизации возникла на почве большого разочарования.

В середине 2000-х годов компания запустила Michelin Manufacturing Way (MMW) — общекорпоративную программу повышения производительности труда, основанную на стандартизированных процессах, инструментах, информационных панелях и аудите. Внедрив новые методы, руководители производственных подразделений забеспокоились, что подавляют инициативу и творчество сотрудников на местах. Это также противоречило известному изречению соучредителя компании Эдуарда Мишлена: «Один из наших принципов — возлагать ответственность за задачу на человека, который ее выполняет, поскольку он знает о ней больше всех». Жан-Мишель Гийон, возглавлявший тогда отдел персонала, считал, что маятник слишком сильно качнулся в сторону централизации. «Не рискуем ли мы потерять душу?» — поделился он с коллегой. Другие топ-менеджеры, в том числе Сенар, разделяли его озабоченность.

К 2010 году усилия в области стандартизации производственных процессов давали всё меньше отдачи. В то же время сократившийся жизненный цикл продуктов, появление новых конкурентов и растущее значение послепродажного сервиса требовали от компании большей креативности и гибкости.

Архитектура самостоятельности

В начале 2012 года Гийон и еще один топ-менеджер из производственного отдела организовали семинар, чтобы найти пути выхода из ситуации. Два­дцать участников так и не смогли предложить единый план, но согласились: надо дать рядовым сотрудникам больше самостоятельности, чтобы те могли реализовывать собственные цели и совершенствовать операционную деятельность на местах.

Чаще других на семинаре выступал Балларан, у которого заканчивался контракт на должности руководителя завода Michelin в Шанхае. Компания обычно нанимала сотрудников на весь срок их карьеры, но Балларан был исключением: прежде чем прийти в Michelin в 2003 году, он отслужил 30 лет офицером французской армии. Тем не менее вскоре он заслужил репутацию кризисного менеджера заводов, показатели которых оставляли желать лучшего. Предприятие в Шанхае было совместным с китайским государственным заводом и долгое время показывало худшие результаты в компании. До того как Балларана отправили туда как кризисного менеджера, он предотвратил закрытие завода Michelin в Центральной Франции, переориентировав его на выпуск шин для самолетов. В обоих случаях Балларан фокусировался на «социальных аспектах»: разрабатывал совместно ­разделяемые цели, совершенствовал навыки работников и предоставлял производственным бригадам больше свободы в принятии решений. Многие прагматичные коллеги воспринимали такой подход с известным скептицизмом. Впоследствии Балларан шутил, что они «считали эту методику не полезнее поэзии».

Через несколько недель после семинара Гийон пригласил Балларана присоединиться к команде отдела персонала. Ему предстояло возглавить управление по трудовым отношениям в промышленности. Стремясь «привнести коллективный разум и чувство в производство», тот сразу же согласился.

На новом посту Балларан погрузился в исследования в области социальных наук, изучая источники мотивации и вовлеченности персонала. Особое место среди них занимала работа мыслительницы XX века Симоны Вейль, вдохновенно писавшей о важности свободы воли и эмпатии. Балларан также прочитал классическую книгу Мишеля Крозье «Феномен бюрократии», в котором ярко описаны слабые стороны крупных организаций, включая ограниченность подхода, который Крозье назвал «изменениями по указу». Эти и другие работы помогли идеям Балларана кристаллизоваться: «Мы чрезвычайно узко смотрели на людей, организуя их деятельность. Мы считали, что сотрудники будут прилагать усилия, только если их тщательно контролировать или мотивировать оплатой. В результате работники на наших заводах реализовали лишь часть своих возможностей». За этим стояло еще более глубокое убеждение: творческие и увлеченные своим делом люди должны взять на себя инициативу в создании собственной рабочей среды. Балларан считал, что именно рядовые работники, а не административный персонал корпорации должны решать, «что для них значат самостоятельность и ответственность». К лету 2012 года он определил контуры реализуемого снизу вверх проекта под названием MAPP — аббревиатура от французского «независимое управление эффективностью и прогрессом». В его основе семь ключевых принципов.

1. Добровольное участие. Руководителей и их команды могут попросить выступить в качестве демонстраторов MAPP. Не должно быть никакого принуждения.
2. Главенство рядовых команд в поиске новых путей самостоятельного функционирования. Они разработают и проведут локальные эксперименты, чтобы найти ответы на два вопроса: «Какие решения мы можем принимать без участия руководства?» и «Какие проблемы мы могли бы решать самостоятельно, не привлекая вспомогательные подразделения, в том числе технического обслуживания, контроля качества или организации производства?».
3. В команде демонстраторов — средние представители всех региональных подразделений и продуктовых групп. Это позволит обобщить результаты эксперимента на максимальном уровне.
4. Поощрение к концентрации усилий. Вместо того чтобы представлять полный спектр принимаемых решений, демонстраторам следует сосредоточиться на одной-двух областях, где возможно расширение самостоятельности сотрудников. Командам предложено выбирать из 11 таких областей (табл. 14.1). Сфокусировавшись на немногих областях, они быстрее приступят к делу.

   Таблица 14.1. Карта производственных команд для определения сфер эксперимента

   
5. Год на проведение эксперимента. Задача новая и сложная, поэтому демонстраторам потребуется время и пространство, чтобы определить пути развития самостоятельности. Задача не в том, чтобы быстро найти несколько лучших практик. Важно выяснить, как далеко можно раздвинуть границы самостоятельности команд. Временные рамки также совпали с подведением итогов деятельности управленческой команды за год.
6. Демонстраторы продолжат обычную работу, даже тестируя новые подходы. По словам Балларана, цель в том, чтобы «демонстраторы несли такую же нагрузку, как и все остальные. Это повысит достоверность результатов».
7. Никакого участия менеджеров. Директора заводов и вспомогательный персонал подключаются, только если команды прямо просят их об этом. «Это касается только членов команд, и менеджеры не должны вмешиваться», — предупреждал Балларан своих коллег.

Экспериментальный подход Балларана противоречил корпоративной культуре инженерных разработок, построенной на принципе «сверху вниз», но понравился Гийому, который впоследствии говорил нам: «Я знал и другие компании с высокой степенью самостоятельности сотрудников, как, например, W. L. Gore. Однако их опыт мало подходил нам либо по причине небольшого масштаба экспериментов, либо потому, что они изначально создавались по этому принципу. Мне было ясно, что придется провести собственное испытание». Тех, кому затея не нравилась, успокаивало, что коман­ды демонстраторов по-прежнему должны были выполнять план.

Потенциал респонсибилизации

Отодвинув в сторону сомневающихся, Балларан напрямую попросил у директоров заводов помощи в поиске добровольцев. Одной из первых на его призыв отозвалась бригада сборщиков с завода тракторных шин Michelin в Ле-Пюи. Бригадир Оливье Дюплен так объяснил свой интерес к MAPP: «Я начал работать в компании в 2011 году и быстро заметил, что изрядная часть моих знаний и профессиональных навыков остается невостребованной. Уверен, наши люди способны на гораздо большее. Проект, представленный демонстраторами, показался мне отличной возможностью, и когда я предложил своей бригаде принять в нем участие, все заинтересовались». К концу сентября Балларан привлек к участию в программе 38 команд с 17 заводов — всего 15 тыс. человек, чуть менее 1% от общей численности персонала Michelin.

Следующие несколько месяцев выдались очень насыщенными. Балларан съездил на каждое предприятие, чтобы провести установочные собрания. Он напоминал заводским менеджерам, что «весь смысл проекта в том, чтобы команды сами нашли решение. Все, чем вы можете помочь, — это поощрить их быть еще смелее и креативнее». Балларан обсудил с каждой ­командой демонстраторов короткий документ, в котором излагалась суть респонсибилизации. Акцент в нем делался на «что», а не на «как». Руководителям всячески рекомендовали «отпустить» коллектив и сменить свои функции с «принятия решений» на «поощрение подчиненных». Каждой ­команде предлагалось документировать действия, в том числе в видеосъемке; все материалы предполагалось обнародовать в конце года, отведенного на эксперимент. Хотя некоторые члены команд сомневались, что сотрудников внезапно вдохновят дополнительные полномочия, большинство с энтузиазмом воспользовались шансом присоединиться к «лаборатории» Балларана.

Демонстраторы начали работу в январе 2013 года, и к марту их просто захлестнул поток идей и экспериментов. По словам Балларана, переломный момент наступил, когда команды поняли: никто не собирается их останавливать. В качестве типичного примера можно привести деятельность демонстраторов в Хомбурге и Ле-Пюи.

Ле-Пюи

Обращаясь к своей команде из 40 человек, Дюплен изложил идею респонсибилизации одной фразой: «Какую из моих функций завтра вы могли бы выполнять сами?». Он вспоминает, что получил весьма интересный и не­ожиданный отклик: «Мы не можем ответить на твой вопрос, Оливье, поскольку не вполне понимаем, в чем, собственно, заключаются твои функции. По утрам мы видимся с тобой несколько часов, пока идет проверка оборудования и ставятся задачи на день. Затем ты уходишь куда-то в другое место. Вероятно, ты много времени проводишь в кафе?»

Дюплен понял, что между ним и командой нет взаимопонимания. Люди не знали, чем он занимается, а он, в свою очередь, не был осведомлен об их работе. Тогда они заключили сделку: Дюплен трудился несколько смен бок о бок с командой, а затем трое его подчиненных, по одному от каждой смены, неделю наблюдали за тем, что делает он. Это помогло им определить потенциальные возможности для расширения ответственности.

Прежде всего предстояло пересмотреть график работы. Дюплен выдвинул несколько обязательных условий — например, в каждую смену должны выходить операторы с необходимыми навыками, — а затем отошел в сторону. Одним из первых решений команда перевела давно работающих коллег из ночных смен в дневные. Затем было принято решение, упрощающее обмен сменами между сотрудниками. Почувствовав вкус к самостоятельности, команда решила взять на себя планирование производства. Получив информацию о плановом еженедельном выпуске продукции, команда определила ежедневные производственные задания и распределила между операторами работу и оборудование на каждую смену. К большому удивлению сотрудников планового отдела Ле-Пюи, команде потребовалось лишь несколько недель, чтобы в полной мере и эффективно с этим справляться.

Хомбург

Хомбург находится в 700 км к северу от Ле-Пюи, в Саарской области Германии. Там команда демонстраторов на заводе, производящем шины, выпускала отдельные компоненты, в том числе стальной корд и бортовую проволоку. Столкнувшись с проблемой высокой текучести персонала, команда решила сфокусироваться на том, чтобы усовершенствовать внутреннюю координацию деятельности.

Традиционно дневную норму выработки планировал инженерно-технический отдел. Однако внедрение нового и сложного в обслуживании сборочного автомата мешало команде качественно удовлетворять потребности внутренних клиентов. Иногда производилось слишком много полуфабрикатов, а иногда слишком мало. Инженеры-планировщики месяцами работали над устранением проблем, но без особого успеха.

Команда демонстраторов потратила несколько недель на изучение ситуации и нашла выход, установив непосредственную связь со сборочной коман­дой на следующем технологическом этапе. В начале и в конце каждой смены представители двух команд встречались на пятнадцать минут, чтобы обсудить проблемы с оборудованием и согласовать график. Эта простая процедура помогла скоординировать производственный процесс. Простои ­сократились с двух часов в день до нуля. По словам Балларана, опыт Хомбурга стал важным уроком в том, что касается слабых мест централизованного управления: «Группа инженеров не может предвидеть каждую ­проблему. Если вы позволите людям самоорганизоваться и повысите их компетентность, чтобы делать это успешно, — проблемы будут решаться гораздо эффективнее».

Как и их коллеги из Ле-Пюи, члены команды Хомбурга продолжили искать другие возможности для расширения полномочий. Постепенно они взяли на себя ответственность за посещаемость и создали группу в WhatsApp, чтобы решать связанные с этим вопросы в режиме реального времени.

Объединение на основе совместно разделяемых взглядов

В первой половине 2013 года команды демонстраторов работали независимо друг от друга. С наступлением лета Балларан начал налаживать между ними горизонтальные связи, помогал в этом энергичный менеджер производственного отдела Michelin Оливье Марсаль. Каждый месяц они проводили телеконференции с демонстраторами и создали онлайн-платформу MAPPEDIA, где члены команд делились результатами и решали общие проблемы.

Через год Балларан сосредоточился на том, чтобы команды разработали перечень проверенных практик. В серии трехдневных семинаров участвовали представители каждой команды демонстраторов — руководитель и еще три-пять человек. Для многих участников эти поездки стали первыми служебными командировками, и им впервые довелось высказать свое мнение по вопросам управления.

В первый день команды демонстраторов представили видеоотчеты об экспериментах. При этом они комментировали видео, периодически делая паузы, чтобы глубже обсудить отдельные моменты. Следующие два дня участники пытались определить стандартные практики автономной команды. Для этого каждая команда на отдельной карточке ответила на четыре вопроса о респонсибилизации:

1. Что конкретно изменилось?
2. В чем отличие от предыдущей практики?
3. Почему эти изменения важны?
4. Каковы ключевые инструменты реализации изменений (например, новые навыки или информация)?

В общей сложности участники заполнили 120 карточек, которые сгруппировали по шести категориям: разработка совместно разделяемой миссии и целей, организация работы, формирование компетенций, стимулирование инноваций, координация действий с другими командами, управление эффективностью деятельности. (На рис. 14.1 и 14.2 обобщены 22 практики из категории «Управление эффективностью деятельности».) В следующие месяцы эти данные стали ценным ресурсом по проблемам респонсибилизации для других команд. Особенно ценно, что это была не теоретическая конструкция, созданная сотрудниками отдела кадров или консультантами, а подробный перечень приемов, действительно сработавших на местах.

На семинарах оценивалось влияние респонсибилизации на производительность труда и вовлеченность персонала. Результаты по обоим пунктам были отличные. К концу года демонстратор в Хомбурге заметил, что процент брака в производстве некоторых из самых популярных марок шин снизился с 7 до 1,5% от объема выпуска. Производительность труда команд увеличилась на 10%, а потери рабочего времени из-за прогулов уменьшились с 5% почти до нуля.

Это позволило заводу в Хомбурге увеличить выпуск продукции с 88 до 92% проектной мощности. Группы демонстраторов на других предприятиях сообщали примерно о таких же результатах. На заводе Michelin в Ольштыне (Польша) уровень брака снизился на 50%, а в Залау (Румыния) коман­да демонстраторов сократила время, необходимое новичкам для достижения запланированных показателей производительности, с пяти дней до трех. Повысился уровень вовлеченности сотрудников. Почти все участники ­команд заявляли, что впервые за все время работы они чувствовали себя в роли владельцев собственного бизнеса. Лучше всего об этом высказались авторы постера, подготовленного одной из команд демонстраторов. На нем изображены два поезда. Первый — периода до МАРР — ведет плюющийся ­паром паровоз, а в кабине машиниста начальник раздает команды подчиненным, сидящим в разных вагонах в конце состава. Второй поезд — уже после внедрения МАРР — напоминает скоростной французский экспресс TGV, причем все его пассажиры сидят в одном вагоне.

Большая вечеринка

Убедившись в поразительных результатах работы демонстраторов, Балларан и Марсаль не собирались останавливаться. В декабре 2013 года при поддержке Гийома они вынесли вопрос о респонсибилизации на совещание топ-менеджеров. Продемонстрировав отрывки из видеоотчетов, Балларан рассказал о повышении эффективности, сделав акцент на том, как усилилась вовлеченность персонала. Затем он предложил провести эксперимент по респонсибилизации на уровне заводов. В этом случае руководству и вспомогательным службам предприятий предстояло переосмыслить свои обязанности в контексте роста самостоятельности команд. Еще точнее — заводским топ-менеджерам следовало предоставить более широкие полномочия в принятии решений по сравнению с сотрудниками штаб-квартиры.

Понимая, что бросает вызов столетней бюрократической ортодоксии, Балларан призвал коллег мыслить масштабно. «Почему, — спросил он, — Michelin не может стать Toyota XXI века, то есть компанией, которая подарила миру новую модель управления, расширив свободу и ответственность каждого сотрудника?»

Несмотря на то что Балларан выступал в конце недельного марафона совещаний и было уже поздно, встреча сильно затянулась. Руководители хотели узнать больше о демонстраторах и поделиться своими соображениями. Флоран Менего, сменивший затем Сенара на посту СЕО в 2019 году, с энтузиазмом отметил, что «у нас есть шанс превратиться в компанию, которой мы всегда хотели стать». Поначалу Балларан надеялся, что ему позволят провести эксперимент хотя бы на двух заводах, однако он ушел с совещания с разрешением опробовать респонсибилизацию на шести предприятиях. Гийон и глава отдела исследований и разработок Michelin Терри Геттис вызвались стать консультантами и защитниками на следующем этапе.

Возвращаясь в свой офис, Балларан размышлял, что делать дальше. Он хотел и далее придерживаться принципов добровольности и «лабораторного тестирования», но на уровне заводов сложность эксперимента и его продолжительность резко возрастали. На некоторых предприятиях трудились более тысячи человек, поэтому он решил отвести на проект пять лет и подводить промежуточные итоги.

И снова Балларан объявил о наборе добровольцев. На этот раз отозвались 18 директоров заводов. Выбрали шесть предприятий в Ирландии, Канаде, США, Германии, Польше и Франции, чтобы максимально увеличить географическое и деловое разнообразие. Весной 2014 года представители каждого завода, включая директоров и руководителей функциональных подразделений, приехали в Клермон-Ферран на трехдневное установочное совещание. Их проинформировали о результатах работы демонстраторов и показали каталог практик, зафиксированных в «MAPPпедии». Как и прежде, «дорожная карта», представленная Баллараном, скорее задавала общее направление, чем содержала инструкции о конкретных поворотах. Заводы получали право принимать любые решения, подходящие для их условий. В отличие от других корпоративных инициатив, здесь не должно быть никаких приказов, спускаемых сверху вниз, и ежемесячных отчетов. Однако заводы могли получить любую поддержку от недавно сформированной группы MAPP. В нее вошли бывшие руководители предприятий и специалисты, которые систематизировали итоги эксперимента с демонстраторами.

Результаты респонсибилизации

Все лето и осень 2014 года на участвующих в проекте заводах уточнялись планы. На предприятии в Ле-Пюи прежде всего провели однодневный мозговой штурм, чтобы понять, как преобразовать завод на основе модели распределения полномочий. В результате появилось более 900 идей; их сгруппировали по 13 приоритетным направлениям, среди которых были координация деятельности между командами, многофункциональность сотрудников, коллегиальное принятие решений, внедрение проекта по безопасности и качеству. За каждое направление взялась небольшая команда рядовых работников, менеджеров и вспомогательного персонала — все они отвечали за трансформацию самых многообещающих идей в практические эксперименты. Многие из отобранных для тестирования предложений ранее выдвигались демонстраторами.

Завод в Ольштыне пригласил 200 членов команд на установочное совещание. За два дня группа определила приоритетные направления респонсибилизации, в том числе делегирование полномочий по составлению дневных производственных графиков, участие сотрудников в процедурах найма персонала, совершенствование системы показателей материального стимулирования и формирование отношения к работе с позиции собственника бизнеса. Как и в Ле-Пюи, межфункциональные группы формулировали и тестировали идеи по каждому направлению. Довольно неожиданно команда в Ольштыне определила «доверие» как ключевое слово для своих экспериментов. Директор завода Ярослав Михалак пояснял: «Раньше мы исходили из неявного предположения, что операторы не заслуживают доверия и его еще нужно заслужить. Теперь мы начинаем с полного доверия сотрудникам, но любой может его утратить из-за своих действий. Сейчас такая перемена во взглядах кажется банальной, но тогда это сыграло очень большую роль. Ныне, рассматривая изменения в наших практиках, мы возлагаем бремя доказывания на тех, кто хочет сохранить контроль».

Распространение эксперимента

На заводах, охваченных проектом, члены команды расширили свои полномочия в таких областях, как безопасность, качество и планирование. В Ольштыне рядовой сотрудник был назначен ответственным за составление дневного производственного графика. В частности, он решал, какие продукты производить в каждую смену, а какие машины выводить из эксплуатации для обслуживания.

На нескольких предприятиях операторы начали участвовать в совещаниях по планированию на высшем уровне. Впервые они смогли высказать свои соображения о проектировании завода, программах капиталовложений, численности персонала и годовых планах.

По мере того как их обязанности расширялись, операторы на переднем крае запрашивали дополнительную информацию. Михалак отметил: «Мы не можем ожидать, что операторы примут правильные решения и смогут судить о проблемах бизнеса, не имея необходимой информации. Раньше рядовые сотрудники не знали, куда идут изготовленные ими шины и каких затрат требует производство. Теперь они располагают теми же данными, что и мы».

Еще одним важным фактором автономии было развитие навыков. В Хомбурге службы технического обслуживания, контроля качества и инжиниринга разработали программы обучения для операторов. Например, отдел техобслуживания создал учебную мастерскую с оборудованием и запчастями, чтобы операторы могли практиковаться в ремонте машин. На других заводах, например в Ольштыне и Гринвилле (Северная Каролина), открылись курсы по развитию предпринимательских способностей.

Переосмысление работы менеджеров

По мере того как производственные бригады претендовали на все большую самостоятельность, менеджеры на участвующих в эксперименте заводах пересматривали свои функции. На каждом предприятии разработали обучающие программы по таким темам, как эмоциональная грамотность и «умение руководить из задних рядов». В Гринвилле и Ле-Пюи менеджеры встречались раз в несколько недель, чтоб решать текущие проблемы и обмениваться опытом. Какие идеи протестированы? Что сработало, а что нет? Поддержка коллег доказала свою эффективность, она помогла людям адаптироваться, сменив роль менеджера на роль наставника.

Вдохновленные результатами, к которым привело перераспределение прав и ответственности, примеру последовали руководители еще нескольких заводов. Менеджер по производству в Ольштыне делегировал полномочия по оформлению отправки продукции бригадиру. В Ле-Пюи директор Лоран Карпентье передал полномочия по составлению бюджета, производственному планированию, выбору оборудования и отношениям с клиентами своим подчиненным. «Я отвечаю за безопасность и основные кадровые вопросы, — сказал Карпентье, — но в остальном команды сами предлагают и принимают решения». «Все, — добавил бригадир Дюплен, — повысили свой уровень».

В результате перераспределения полномочий в пользу рядовых сотрудников менеджеры смогли сосредоточиться на работе с более высокой добавленной стоимостью, например на развитии командных навыков и планировании ресурсов. Руководитель группы резюмировал изменение своих функций после респонсибилизации: «Я решал их проблемы и, вероятно, не наилучшим образом, а теперь это делают эксперты непосредственно на месте и своевременно».

Пересмотр отношений со штаб-квартирой

В отличие от заводов Nucor, предприятия Michelin традиционно зависели от штаб-квартиры, если требовалось устанавливать стандарты, разрабатывать бизнес-процессы и распределять производственные квоты. Балларану было ясно, что если заводы не получат большей самостоятельности в этих областях, то респонсибилизация зайдет в тупик. Вырвать власть у штаб-квартиры непросто, но несколько предприятий в этом деле добились успеха — в первую очередь завод в Ольштыне. Его менеджеры поняли, что главное — это получить разрешение на целенаправленный эксперимент, а затем использовать его результаты, чтобы расширить свои полномочия.

Первый такой эксперимент касался ежемесячных производственных показателей. Представителей планового отдела из Клермон-Феррана пригласили в Ольштын на однодневный семинар, чтобы изучить этот вопрос. Там местные члены команды заявили, что у них больше возможностей для принятия подобных решений: они поддерживают отношения с клиентами в режиме реального времени и первыми узнают о колебаниях спроса. Сотрудники штаб-квартиры признали их правоту и согласились провести эксперимент в течение месяца. Он имел явный успех, и со временем штаб-квартира делегировала заводам право составлять производственные графики. Таким же образом в Ольштыне постепенно получили свободу действий в сфере контроля качества и крупных закупок основных средств, например пресс-форм для шин. Впервые за десятилетия храповик центрального управления двинулся в обратном направлении.

Внедрение респонсибилизации

В конце 2016 года Балларан вместе с директором по производству и членами команды MAPP посетил каждый участвовавший в проекте завод, чтобы оценить двухлетний прогресс. Не везде изменения проходили одинаково быстро, но все предприятия собирались продолжать эксперимент. На шести заводах вовлеченность сотрудников никогда не была столь высокой, а респонсибилизация способствовала росту чистой прибыли. Координатор MAPP Кристиан Тьерольф подсчитал, что производительность труда на заводе в Хомбурге выросла на 10%. Предоставив большую самостоятельность рядовым сотрудникам, там увеличили их численность на треть, не нанимая дополнительных менеджеров и специалистов. Заводы в Ле-Пюи и Ольштыне сообщили об аналогичных результатах.

Все это стимулировало внедрение респонсибилизации, и вскоре еще 12 заводов решили присоединиться к эксперименту. Проект MAPP теперь охватывал не только производственные подразделения. В 2018 году 70 команд, включавших представителей различных подразделений, разработали и провели масштабную реорганизацию при небольшом участии руководства. В результате количество операционных подразделений увеличилось, а принятие решений стало еще более децентрализованным. В знак того, что респонсибилизация стала стратегическим курсом компании, СЕО Michelin Флоран Менего объявил перераспределение полномочий новой визитной карточкой компании. «Мы слишком большие и глобальные, — утверждал он, — чтобы не опираться на навыки всех сотрудников компании. У каждого должна быть возможность ответственно применять свои навыки».

Несмотря на эти впечатляющие достижения, Балларан и его единомышленники достаточно скромно оценивают проделанную работу. Оглядываясь назад, они считают, что охваченные проектом заводы добились бы большего, если бы топ-менеджеры штаб-квартиры в Клермон-Ферран оказали им более серьезную поддержку. Перемены оказались менее радикальными, чем надеялись некоторые. Хотя содержание работы менеджеров в Michelin быстро меняется, формальная иерархия остается неизменной. Тем не менее большинство сотрудников полагают, что процесс перераспределения полномочий уже необратим.

В отличие от большинства внедряемых сверху вниз инициатив изначальные цели респонсибилизации определялись широко, а средства их реализации — преднамеренно расплывчато. Цель заключалась в том, чтобы привлечь сторонников этой идеи, а не внедрять подробные протоколы принудительно. Балларан понимал: настоящие изменения основаны на убеждениях и настойчивости, а не на инструкциях и показателях. Как апостол респонсибилизации в Michelin, он ездил с завода на завод в поисках верующих и новообращенных. Он знал, что именно их поддержка — больше, чем что-либо еще, — в итоге определит успех или неудачу его миссии. Очень важно, что Балларан и его команда осознали: у них нет опыта практической работы, чтобы предусмотреть все необходимые изменения в работе рядовых сотрудников. В деле выявления и описания многих аспектов проекта респонсибилизации они в большей мере полагались на команды демонстраторов. На каждом этапе Балларан и команда MAPP старались действовать скорее незаметно, чем с позиции превосходства.

Создав коалицию приверженцев, Балларан сумел избежать конфликтов с лидерами, которые еще не были готовы разделить власть. Вместо того чтобы пойти в лобовую атаку на своих непримиримых противников, он обходил их с фланга. Он собрал армию защитников, которые свидетельствовали о преимуществах расширения прав и возможностей на основе собственного опыта. Его децентрализованный подход снизу вверх и тот факт, что респонсибилизация никогда не считалась корпоративным проектом, свели к минимуму противодействие. Как бывший армейский офицер, Балларан знал, что очень трудно бороться с рассредоточенными и самоотверженными партизанскими силами. Работая с несколькими командами рядовых сотрудников, продолжавшими нести ответственность за свои бизнес-цели, он избежал риска сбоев в операционной деятельности. Иногда эксперименты оканчивались провалом, но никогда не угрожали финансовому положению компании, поскольку масштаб их был невелик.

Подход Балларана к респонсибилизации выдержал испытания, с которыми сталкивается любая попытка нарушить бюрократический порядок, по нескольким причинам.

1. Он основан на вечных человеческих ценностях.
2. В нем достаточно места для импровизации.
3. Он сумел обойти позиции противника с тыла.
4. Он не требовал, а скорее предлагал лидерам переосмыслить свои функции.
5. Он минимизировал риски и вероятность сбоев.

Именно поэтому респонсибилизация вышла на достаточно длинную взлетно-посадочную полосу, чтобы достичь взлетной скорости.

Как и Michelin, каждая компания должна прокладывать собственный путь к гуманократии. Однако приятно осознавать, что для начала вам не понадобится легион консультантов или масштабная программа реорганизации. Более того, мы еще убедимся, что это последнее, что нам нужно.

Отправить