Глава 12
Придите к согласию со всеми участниками рабочего процесса
СФЕРЫ ЖИЗНИ
Работа — это жизненная сфера, на которую, в отличие от двух других, вы выделите время и без моих напоминаний. В том, что касается работы, у вас, возможно, и нет особого выбора. Но поскольку работа отнимает больше активного времени, чем любая другая сфера, нужно позаботиться, чтобы это время согласовывалось с вашими ценностями.
Работа помогает человеку реализовывать такие ценности, как сотрудничество, трудолюбие и настойчивость. Кроме того, она позволяет выделить время на значимые вещи. Как ни печально, у многих из нас рабочий день — это сплошная суматоха и неразбериха: постоянное отрывание от работы, бессмысленные совещания, нескончаемый поток электронных писем…
К счастью, это можно исправить. Мы можем делать больше и жить лучше — нужно только разъяснить друг другу на работе, какие у кого ценности и ожидания. Четкое понимание того, как именно мы проводим время на работе, питает и укрепляет главное качество конструктивных рабочих отношений — доверие.
У каждой компании своя политика. Но поговорим о том, каким образом работники справляются со своими обязанностями. Многие руководители лишь смутно представляют себе, как их сотрудники расходуют время. Но и для большинства работников главная загадка — это как тратить время и на работе, и вне ее. Насколько он должен быть готов делать что-то по работе в нерабочее время? Обязан ли он посещать неформальные встречи и другие принудительно-увеселительные мероприятия? Предполагают ли начальники и клиенты, что он согласен в последнюю минуту выполнять неотложные поручения? Нужно ли предупредить жену о том, что он будет пропадать по ночам, если руководителям вздумается развлечься в центре города?
Это важные вопросы, ведь от ответов на них напрямую зависит наше расписание и, следовательно, сколько времени у нас остается на другие сферы жизни. Один из последних опросов показал, что 83 процента работающих людей в нерабочее время проверяют электронную почту. Также выяснилось, что две трети опрошенных берут с собой в отпуск устройства для работы, например ноутбуки и смартфоны. Около половины опрошенных признались, что они, бывало, отсылали по работе электронные письма, сидя за столом с родственниками или друзьями.
Когда человек допоздна засиживается на работе или вынужден в свободное время отвечать на сообщения, у него остается меньше времени на семью и друзей, а также на самого себя. А если эти требования выходят за рамки того, на что он рассчитывал, то доверие и лояльность могут улетучиться, а его собственное здоровье и отношения — разрушиться. Проблема в том, что обычно мы получаем ответы на эти вопросы только после того, как уже согласились на должность.
Руководителю тоже приходится разгадывать множество загадок. Когда на задачу или проект уходит больше времени, чем планировалось, и ожидания не оправдываются, ему остается только гадать, в чем причина. Может быть, сотруднику не хватает квалификации? Или мотивации? Может, он в поисках новой работы? Как он расходует время? При снижении эффективности руководители часто начинают требовать, чтобы сотрудники больше трудились и задерживались на работе. Но эта обычная рефлекторная реакция означает, что работники должны отдавать больше, чем планировали, из-за чего рабочие отношения становятся напряженными и сотрудники начинают неявными способами выражать свой протест.
Как это проявляется? Часто, не отдавая себе в этом отчета, мы начинаем больше заниматься второстепенными делами, тормозить за рабочим столом, слишком много болтать с сослуживцами и в целом делать меньше.
Бывает и так, что мы (быть может, неосознанно) вредим своей компании, занимаясь псевдоработой — задачами, которые выглядят как работа, но не соответствуют основным приоритетам компании. (Вот вам примеры: увлечение любимыми проектами в ущерб другим, корпоративные интриги, избыточная электронная переписка, ненужные совещания.) Такая форма протеста набирает силу, когда людей заставляют перерабатывать. В целом, согласно результатам исследований, у людей, проводящих на работе больше пятидесяти пяти часов в неделю, падает производительность; более того, они чаще ошибаются и чаще загружают сотрудников бессмысленной работой, из-за чего времени тратится еще больше, а делается еще меньше.
Как остановить это безумие?
Подробное расписание, составленное по методу таймбоксинга, помогает прояснить суть одного из самых важных соглашений — о доверии между работодателями и работниками.
Регулярно просматривая это расписание, обе стороны получают возможность принимать обоснованные решения относительно того, должным ли образом тратится время сотрудника, и помогать ему выделять ресурс на более важные задачи.
***
Эйприл, руководитель отдела рекламных продаж, работающая в крупной технологической компании в Манхэттене, билась над своим рабочим расписанием. Из-за растущего напряжения (она старалась больше продавать и больше делать, мечтая о более высокой руководящей должности) от ее обычного дружелюбия не осталось и следа. Цейтнот, в котором она находилась, проявился в ее расписании: больше совещаний, больше незапланированных разговоров, больше электронных писем. Дополнительные дела съедали то время, которое она изначально отводила на приоритетные задачи: поддерживать клиентов, заключать больше сделок, достигать более высоких результатов.
Когда я встретился с Эйприл в ее офисе, она выглядела совершенно измотанной. У нее оставалось два месяца на выполнение трети с лишним от годового плана продаж в пятнадцать миллионов долларов, но видно было, что думает она о другом. Эйприл опасалась, что не достигнет своей цели, причем считала, что проблема в ней самой: просто она недостаточно усердно работает, а значит, надо работать лучше. Под «лучше» она подразумевала еще больше часов в день.
Эйприл изо всех сил старалась делать больше, но при этом чувствовала себя несчастной и игнорировала другие сферы своей жизни. Однако на самом деле проблема была не в продуктивности: Эйприл и так работала плодотворно и умела втиснуть многое в малый промежуток времени. Проблема была в отсутствии четкого расписания, а также в самоограничительном убеждении, что виновата во всем она, а не ее система управления временем. «Я слишком медлительна», — сказала она мне однажды за ланчем. Но с Эйприл все было в порядке. Она не была медлительной, ей просто не хватало инструментов для повышения продуктивности, которых требовало ее положение.
Хотя умение планировать рабочее время далось ей нелегко, в конце концов Эйприл разделила рабочий день на части: каждая — для одной из главных задач. Первым делом она выкроила время на сосредоточенную работу, понимая, что разрабатывать новые предложения для клиентов она сможет быстрее и лучше, если не будет отрываться. Каждый вынужденный перерыв тормозил работу, и Эйприл все труднее было вернуться к подгонке рекламных текстов под клиента. Затем она отвела время на разговоры с заказчиками и на совещания, а во второй половине дня оставила время на просмотр почты и сообщений. Я посоветовал Эйприл показать это выверенное рабочее расписание ее начальнику, Дэвиду.
Когда они вдвоем сели все обсудить, Эйприл с удивлением заметила, что Дэвид активно поддерживает ее намерение следовать более четкому расписанию. «Он знал, что я работаю на износ, — рассказывала она мне. — И когда я показала ему расписание на неделю, он, кажется, почувствовал облегчение. Он сказал, что ему удобно будет знать, когда мне можно звонить и писать: не нужно будет гадать, работаю ли я сейчас или провожу время с семьей».
Поговорив с Дэвидом, она поняла, что многие из обязанностей, скопившихся у нее в календаре, далеко не так важны для него, как время, которое она тратит на завершение сделок. Они пришли к согласию; Дэвид подтвердил, что Эйприл не нужно присутствовать на стольких совещаниях и обучать так много сотрудников, и заверил ее, что ее карьера от этого не пострадает, если только она будет вкладывать время в самую важную задачу — увеличение прибыли.
Чтобы поддерживать это взаимное согласие, Эйприл с Дэвидом договорились о еженедельных пятнадцатиминутных встречах — каждый понедельник, в одиннадцать часов. Заранее просматривая ее расписание на неделю, оба будут уверены, что она разумно расходует время, и при необходимости смогут что-то поменять. Разговор с Дэвидом помог Эйприл осознать, что она способна лучше распоряжаться рабочими часами и к тому же сократить время, которое она проводит привязанной к телефону по вечерам, в ущерб личной жизни. Эйприл была очень довольна результатом — детальным планом на целую неделю, который согласовывался с ее ценностями, позволял меньше отвлекаться и в целом оставлял больше времени на дела, которыми ей действительно хотелось заниматься.
Я, конечно, не предлагаю вам слепо следовать примеру Эйприл. Каждый расходует время по-своему, но в этом вопросе необходимо прийти к согласию как с родными, так и с работодателем. И главное — согласовывать общие ожидания относительно того, как вы будете его тратить, и делать это нужно регулярно, в оговоренные моменты. Если достаточно встречаться раз в неделю, просмотрите расписание и достигните договоренности на этот период; но если расписание у вас меняется ежедневно, вам с руководителем будет полезно завести правило — видеться каждый день и коротко все обсуждать. Если же вы отчитываетесь сразу перед несколькими руководителями, к взаимному согласию поможет прийти подробный календарь. Если в вашем расписании все прозрачно, никому не приходится гадать, чем конкретно вы занимаетесь.
Итак, модель сосредоточенности включает четыре компонента. Контроль над внутренними раздражителями — это первый шаг, отведение времени на вовлечение — второй; но, как вы вскоре убедитесь, мы можем сделать много чего еще. Кроме того, в пятой части книги мы вплотную займемся культурой рабочих отношений и обсудим, почему постоянные отвлечения свидетельствуют о нарушениях организационного характера. А пока важно оценить по достоинству простой, но очень действенный метод — согласование расписания.
Заблаговременное планирование и составление расписания — это важный шаг на пути к сосредоточенности, будь то на работе, дома или в личной жизни. Определяясь, как вы будете тратить время, и достигая в этом согласия с важными для вас людьми, вы создаете все условия, чтобы заниматься значимыми вещами и пренебрегать тем, что не заслуживает внимания. Вы перестанете заниматься всякой ерундой и вернете себе время.
Но раз уж вы получили это время обратно — на что потратить его с максимальной пользой? Об этом мы поговорим в следующей части.
ЗАПОМНИТЕ
- Чтобы у вас было время на вовлечение в течение рабочего дня, необходимо согласовать свое расписание с руководством. Не имея ясного представления о том, как вы расходуете свое время, ваши коллеги и руководители чаще отвлекают вас от главного занятия.
- Согласовывайте свое расписание в случае его изменения. Если это происходит ежедневно, просматривайте его с руководителем каждый день. Однако большинству людей достаточно делать это раз в неделю.
