Глава 6

Привычки разума

В каждой организации, которую я знаю, люди едва ли не достигают своих пределов. Их просят делать больше, а ресурсов затрачивать меньше. Эффективно действовать в ролях, которые должны принадлежать двум (или даже трем) сотрудникам. Справляться с меняющимися требованиями и не отставать в условиях постоянно растущей сложности. Эти люди настолько заняты, выполняя работу, что у них совсем мало времени, чтобы о ней подумать, и еще меньше, чтобы отвлечься от своих обязанностей и получить новые знания. Обучение, которое происходит на работе, поспешное и неси­с­тематическое. А то, что идет параллельно с трудовой деятельностью (через участие в программах и тренингах), сжатое и иногда оторвано от реальных функций сотрудника. Удивительно ли, что эти занятые люди не усваивают большую часть того, что хотели бы изучить?

На самом деле всех посещало ощущение, что программа или событие сильно повлияли на нас в определенный момент. Но эффект быстро исчезал, когда мы возвращались в реальную жизнь и к текущей работе. Устойчивое профессио­нальное развитие предполагает, что обучение не исчезает, а вплетается в ткань сис­темы смыслопроизводства и меняет возможности человека в будущем. В этой главе мы увидим, как теории развития и трансформирующего обучения, а также новый, растущий мир нейронауки помогают поддерживать рост. Эти концепции предполагают: ключевой способ продлить перемены — это создать привычки разума. А последние, в свою очередь, не только поддержат текущее преобразование, но и создадут почву для будущих перемен. Это означает не просто изменить содержание того, что люди понимают, но и процессы и процедуры, при помощи которых они улавливают этот смысл.

Компании приветствуют такой тип развития. Ведь тогда отдельные сотрудники будут лучше подготовлены и способны учиться. Все большее число людей с такими привычками в организации ведет к растущей жажде постоянного обучения и роста, которая дает свои плоды. Кроме того, каждая рабочая позиция по сути превращается в двигатель собственного обучения. В долгосрочной перспективе цель не только провести отличные индивидуальные и групповые тренинги по поддержке роста. Суть в том, чтобы организации сами способствовали своему развитию. Эксперт по сис­темному мышлению Питер Сенге и другие говорят о «самообучающейся организации». Но мне ближе термин «организация тех, кто учится». То есть место, где сотрудники приступают к работе, чтобы учиться на своем месте. И поэтому могут выполнять свои обязанности все лучше и лучше с каждым днем.

Обучение на работе должно не только приносить пользу организациям, но и способствовать развитию отдельных сотрудников. Я не говорю о том, чтобы предлагать уроки подводного плавания во время обеда или расспрашивать о ваших отношениях с матерью на ежеквартальном выездном семинаре. Речь о идет о нуждах, которые возникают, когда наши базовые потребности удовлетворены. Например, добиться чего-то в жизни, оставить наследие и быть связанным с другими людьми, идеями и делами. Благодаря нашему обучению с клиентами должно происходить нечто новое, приближающее их к глубинным целям. Пусть даже правила игры изменятся и возникнет стремление к новым большим надеждам и мечтам. Обучение на рабочем месте должно сделать возможным завтра то, что было невозможно вчера, во благо организации и каждого сотрудника. И если мы хотим принять идею обучающейся организации по-новому, то контекст, в котором зарождается развитие, должен меняться одновременно с ростом человека.

Конечно, обстоятельства развития имеют значение для всей нашей жизни. В детстве некая внутренняя сила заставляет вас расти, постоянно учиться, исследовать и пробовать новое. Мы будто обучающиеся машины. Взрослея, люди частично утрачивают эту энергию. Как жалуются многие преподаватели, к старшим классам большинству наскучивают все варианты получения знаний, предоставляемые формальным обучением. Некоторые вновь открывают любовь к этому виду познания в университете. Другие — в профессиональных либо специализированных программах, где они изучают искусство или науку либо совершенствуются в своем роде деятельности. Словом, получают важные для их будущего роста знания. Трудно сказать, почему одни элементы нашей повседневной жизни способствуют обучению лучше, чем другие. Возможно, когда мы молоды и вокруг столько загадочного, нам приходится приобретать знания и навыки и расти. Вероятно, люди устроены так, чтобы быть одержимыми обучением и ростом, пока не станут достаточно взрослыми для рождения детей. Тогда придет пора их отпрысков рьяно стремиться к новым знаниям и развитию. И конечно же, есть единичные отклонения. Один малыш все время падает, пока учится ходить, и становится руководителем компании, который никогда не рискует. У другого падений столько же, но он вырастает в человека, чье развитие продолжается всю жизнь. Почему?

Теория развития показывает: по мере роста мы всё больше осознаём связанные с ним потери. Малыш не понимает, что, когда научится ползать, потеряет прекрасное время развития, когда он мог довольно смотреть на мир, находясь на одном месте. Хотя его родители, скорее всего, это осознают и наблюдают за его усилиями с нерешительной радостью. Ребенок не отдает себе отчета в том, что, когда научится говорить, откажется от мира, который не ограничен языком. Точнее, от реальности, наполненной нелингвистическими возможностями. И возврата не будет. В чем-то эти характеристики абсурдны. Жизнь малыша, безусловно, станет увлекательной и волнительной, как только он поползет и сможет дотянуться до всего, что хочет. И ребенок не так сильно будет расстраиваться, приобретя способность полноценно общаться с окружающими. Тем не менее многие родители грустят, отмечая кардинальные перемены. Ведь они знают: каждый новый этап открывает перед маленьким человеком массу прекрасных возможностей, но в то же время знаменует конец эпохи, которая никогда не вернется.

Потери становятся более живыми для нас с увеличением способностей к абстрактному мышлению. Тогда люди начинают сильнее придерживаться старых мыслительных сис­тем. Они уже не поползут к неизвестному будущему с младенческой страстью. Психолог Жан Пиаже рассказал об усилиях, которые прикладывают дети, чтобы новая информация укладывалась в их старую сис­тему смыслопроизводства. Они пытаются включить новые данные в старые и очень неявные теории о том, как устроен мир. Только когда слишком сложно слить полученную информацию со своим мировоззрением, дети меняют себя и приспосабливаются. Это позволяет им расширить взгляд на больший мир, к которому они теперь имеют доступ. С возрастом процесс не упрощается. Фактически, как взрослые, мы даже больше ограничены своей сис­темой смыслопроизводства и сильнее заинтересованы в текущем способе понимания мира. Сканирование головного мозга показывает, что он часто игнорирует неожиданную информацию и показывает только то, что вы в первую очередь ожидаете увидеть. Ученые всего мира игнорировали первые свидетельства о том, что дыры в озоновом слое увеличиваются. Они опускали данные, которых не ожидали, как бессмысленный компьютерный шум. Кажется, что для мозга и психики взрослых будет совершенно привычным занятием предотвращение нашего эмоцио­нально затратного и дезориентирующего обучения.

И все же некоторые естественным образом нацелены на рост. В чем ключевое отличие этих людей? Как достичь равномерного распределения этой способности в аудитории? Исследование творчества и потока мыслей предполагает, что к прорыву в сфере этих навыков ведет любопытство. Благодаря интересу мы получаем больше удовольствия от обучения и испытываем меньше опасений. Для этого людей нужно серьезно вовлечь в процесс получения полезных знаний. Пусть платой за обучение станет не только дезориентация, но и обретение способности делать что-то пригодное или поощряемое. В своей работе со многими коллегами, особенно с Китом Джонстоном, я пыталась выявить длящиеся и устойчивые привычки разума, которые отвечали бы моим требованиям — возможности привить эти привычки в ходе обучения и психологической широте, чтобы, к примеру, любой взрослый человек мог улучшить свои навыки независимо от первоначального уровня. Чтобы эти привычки были полезны в условиях компаний и в своей основе служили развитию, то есть перемещали бы множество разных вещей из разряда субъектов в объекты. Вероятно, масса привычек разума отвечает этим критериям. Но мы с Китом сосредоточились на трех: задавать разные вопросы, принимать множество перспектив и видеть сис­тему. Мы обнаружили: эти привычки можно встроить в тренинги и программы профессио­нального развития. Кроме того, они могут быть вплетены в ткань повседневной работы (см. ). Когда мы развиваем эти привычки, то растем.

Привычка задавать разные вопросы

Привычка задавать разные вопросы, пожалуй, наиболее недооценена из всех навыков, прививаемых обучением. Люди спрашивают о чем-либо, когда не знают, как это сделать. При этом вопросы необязательно приносят большую пользу. Мы так привыкли их задавать, что не понимаем, насколько хорошо они нам знакомы. Так же заранее известны и ответы. Некоторые из хорошо известных вопросов исходят из перспектив, доступных для соответствующей формы сознания. Из табл. 6.1 видно: мы не теряем вопросы из предыдущей формы сознания, когда растем. Для нас всегда важно «Какая в этом польза для меня?» Мы расширяем существующие вопросы по мере роста нашего разума, и в итоге появляются новые. Они формируют нашу реальность. Ведь от них зависит информация, которую мы ищем и, следовательно, находим.

Таблица 6.1. Вопросы, ассоциирующиеся с определенными формами мышления

Фор­ма мыш­ле­ния	Клас­си­чес­кий во­прос
Им­пер­ская	Что это зна­чит для ме­ня? Нуж­но ли дру­гим де­лать то же са­мое? Ка­ко­вы по­следст­вия это­го для по­лу­че­ния боль­ше­го, че­го я хо­чу в бу­ду­щем? Что де­ла­ют дру­гие, что на ме­ня по­вли­я­ет? Кто здесь глав­ный и управ­ля­ет? Ка­кое воз­на­граж­де­ние за то, что со­от­вет­ст­ву­ет (или пре­вы­ша­ет) стан­дар­там? Ка­ко­вы по­следст­вия при не­со­от­вет­ст­вии че­го-то стан­дар­там?
Со­циа­ли­зи­ро­ван­ная	Что ска­жут дру­гие? Как это из­ме­нит мое по­ло­же­ние в ос­нов­ной груп­пе / ро­ли (в ко­то­рую я встро­ен)? Под­хо­дя­щая ли это для ме­ня вещь, при­ни­мать на се­бя эту роль / дейст­вие / обу­че­ние? Пра­виль­но ли я это де­лаю? Пра­виль­но ли это де­ла­ют дру­гие? Кто мо­жет мне ска­зать, пра­виль­но я это сде­лал или нет? Как я это узнаю?
Са­мо­ав­тор­ст­ву­ю­щая	Как это про­дви­га­ет ме­ня к мо­им це­лям / цен­нос­тям / прин­ци­пам? Ка­кой вклад в это вно­сят дру­гие? С кем мне нуж­но ко­ор­ди­ни­ро­вать дейст­вия или со­труд­ни­чать? Как я узнаю, что пра­виль­но то, что я де­лаю? До­ста­точ­но ли силь­но я ду­мал об этом? В мо­их си­лах это сде­лать? Это хо­ро­шая про­бле­ма, что­бы взять­ся за ее ре­ше­ние? Как я мо­гу вза­и­мо­дейст­во­вать с дру­ги­ми в этом во­про­се? Как мне раз­ра­бо­тать стан­дар­ты для оцен­ки мо­е­го успе­ха?
Са­мо­транс­фор­ми­ру­ю­ща­я­ся	Че­му я мо­гу из это­го на­учить­ся? Ка­кие пре­ду­беж­де­ния об окру­жа­ю­щем ми­ре ле­жат в ос­но­ве мо­их дейст­вий или мне­ний по это­му во­про­су? Дейст­вия или мне­ния лю­дей во­круг ме­ня? Со­вмес­ти­ма ли фор­му­ли­ров­ка этой про­бле­мы с тем, как я ви­жу окру­жа­ю­щий мир? Как это свя­за­но с дру­ги­ми ве­ща­ми, над ко­то­ры­ми я ра­бо­таю и за­ду­мы­ва­юсь? Как мне вза­и­мо­дейст­во­вать с дру­ги­ми, что­бы сфор­му­ли­ро­вать и из­ме­нить эту про­бле­му? Как эта про­бле­ма вли­я­ет на нас и нас из­ме­ня­ет? В чем бу­дет по­те­ря, если я до­бьюсь в этом успе­ха? Что я по­лу­чу, если по­тер­плю не­уда­чу?

Тем не менее если мы намерены расти на работе, то жизненно важно задавать не одни и те же обычные вопросы снова и снова, а те, которые продвинут нас за границы текущего понимания. Это парадоксально, потому что сотрудников чаще всего вознаграждают за знание верных ответов, а не за постановку правильных вопросов. Неуверенность обычно не поощряют. Но смелость и способность задавать разные вопросы, а также открытость широкому кругу возможностей являются ключом к решению сложных задач. Многие не понимают, что вопросы, которые мы задаем автоматически, то есть формируемые мозгом без особых усилий с нашей стороны, не дают уйти с проторенного пути. И получаемые ответы вряд ли удивляют. На самом деле в своих занятиях мы с коллегами нашли то же, что представители нейронауки узнали, наблюдая за мозгом. Когда люди больше всего удивлены, то наименее способны задавать хорошие вопросы. Скорее, в условиях неопределенности мы склонны спрашивать то, что вернет нас на привычную землю. Когда приходит время для обучения, рефлексы отталкивают вас от обучения к чему-то комфортному. Чтобы приобрести способность задавать разные вопросы и тем самым поддерживать свое обучение, нужно приобрести привычку разума. Она послужит разминкой для мозга, сделает возможными новые открытия и связи и поможет создать особую сис­тему приобретения знаний и навыков.

Не только наша форма сознания формирует вопросы. Происхождение, пол, культура и даже особенности работы и образовательный опыт — все это также заставляет нас спрашивать автоматически. Было бы полезно понять, насколько широк круг вопросов, приходящих естественным образом вам на ум. Но в  представлен список тех, что связаны с разными формами сознания. Это не единственные вопросы, которые может задавать себе человек с той или иной формой сознания. И люди на всех ступенях развития разума могут обращаться к ним в различное время и при разных обстоятельствах. Тем не менее эти вопросы могут естественным образом возникать для определенных сис­тем смыслопроизводства. У каждого не очень сложные из них обычно встают в стрессовой ситуа­ции, тогда как сильнее нацеленные на расширение перспективы — в благоприятных условиях. Вопросы из таблицы можно разделить на две группы. Подумайте: какие вы задали бы себе, когда вам лучше всего? А о чем спросили бы, почувствовав себя неувереннее или беззащитнее, чем обычно? Поэкспериментируйте с вопросами. Задавая себе вопросы, приведенные в таблице, не попадаете ли вы в другое пространство, открытое или, напротив, ограниченное?

Полезно понять эти типичные вопросы по двум основным причинам. Знание того, о чем вы спрашиваете автоматически, показывает, какие внутренние процессы включаются при решении конкретной проблемы. Возможно, более заманчива следующая причина. Полезно понимать смысл этих вопросов, потому что они могут поддержать ваш рост. Если задавать вопросы, типичные для следующей формы сознания, можно испытать опыт трансформации и целенаправленно способствовать своему развитию. Далее я объясню, что имею в виду.

Узнавать себя

Клэр возглавляла некоммерческую организацию с отличной репутацией в своей области. Этот имидж в значительной степени основывался на вере людей в ее лидерские возможности. К основной массе проблем женщина подходила с рядом вопросов. Их целью было подвергнуть сомнению предубеждения, непрерывно обучаться и привнести в мир сильные и четкие представления. Для ее сложной формы сознания естественным образом возникало сочетание самоавторствующих и самотрансформирующихся вопросов. Вместе с тем в одном проекте, предполагавшем сотрудничество с ключевой группой заинтересованных лиц общества, Клэр не могла про­явить всю комплексность своего мировосприятия. Ее вопросы были гораздо проще обычного. Она беспокоилась, подумает ли общество-парт­нер, что ее люди все делают правильно. Женщина больше волновалась из-за репутации, чем обычно. Поговорив с тренером, Клэр поняла: присутствие ее первого руководителя и наставника, ныне главы парт­нерской организации, отвлекало внимание. Именно это заставляло ее задавать себе менее сложные вопросы. Когда женщина поняла модель, то смогла сознательно ее разрушить. Так Клэр вернулась к обычным сложным вопросам и, соответственно, к комплексной и пытливой форме сознания.

Растить себя

Шон был менеджером среднего звена в престижной финансовой фирме. Его вопросы проистекали из преимущественно социализированной формы сознания. Как ему узнать, что он делает свою работу правильно? Когда он достигнет успеха в своем представлении, которое ориентировано на внешние идеалы? Работа с тренером по постановке для себя разных вопросов, в основном типичных для самоавторствующего сознания, предоставила мужчине новый набор перспектив и идей. Шон больше не спрашивал себя, как соответствовать ориентированному вовне набору идеалов, который он усвоил из мира вокруг. Мужчина задался вопросом, как работа продвигает его к большим целям, или ценностям, или принципам. Перед этим он должен был прийти к пониманию, что такие идеалы существуют. И осознать: можно пересмотреть много вариантов представления о благе в мире и выбрать важные для вас. Затем Шон был готов задать другой вопрос, который прежде у него не возникал: как разработать собственные стандарты успеха? Он попадал совсем в другую область, в отличие от предыдущих. Ответы одновременно и удивляли, и переносили на другой уровень. Мужчина обнаружил у себя совершенно другие представления о том, что важно в этом мире, чем у его образцов для подражания. Он постарался подойти к работе творчески — искать новые способы, а не пытаться быть одним из карь­еристов, чего хотел когда-то. Это изменение открыло для Шона новые пути в карь­ере. Позволило перейти в новое пространство мыслей и действий и добиться успеха в собственном представлении. По мере того как он начал укреплять самоавторствующую форму сознания, то обнаружил: те вопросы, которые ему так трудно давались всего шесть месяцев назад, теперь легко задавать себе самостоятельно. Со временем Шон стал спрашивать себя в самоавторствующей манере в автоматическом режиме по умолчанию.

Вопросы, которые мы задаем себе, меняют наши возможности в обучении и понимании. Спрашивая себя по-разному, вы открываете для себя новый мир. Эти вопросы перемещают идеи от субъекта к объекту и делают возможной новую мыслительную деятельность с неизвестным пока результатом.

Принимать множество перспектив

Принятие разных точек зрения позволяет людям увидеть широкий круг возможностей. Оно дает способность сопереживать, создавать глубокие связи и понимать позицию другого. Но при всех преимуществах усвоение нескольких перспектив изначально несвойственно большинству. Опять же мозг действует как фильтр. То есть скрывает из виду любые перспективы или идеи, которые могут сбить с толку. Иначе говоря, все, что может реально научить нас одной-двум вещам. Привычка намеренно принимать точку зрения другого тренирует разум и позволяет разглядеть новые варианты. И когда кто-то взял за обыкновение примерять на себя разнообразные позиции, другие ощущают его открытость и предлагают информацию, которую человек с ограниченными взглядами и чувствами не способен воспринять. Значит, эти многочисленные перспективы поддерживаются изнутри и снаружи. И людям с такой привычкой доступнее широкие взгляды при необходимости решать сложные вопросы.

Одним из ключевых факторов трансформационного и устойчивого профессио­нального развития является достижение уровня, на котором принятие нескольких перспектив становится привычкой. Обеспечить это можно, в том числе создав возможности для привнесения взглядов других в процессы обучения и работы. Эта привычка ума, вероятно, больше всего выигрывает от деятельности в группе. Предоставив людям возможность иметь собственные точки зрения, расширенные перспективами окружающих, вы поможете им расти.

Неудивительно, что на каждой ступени развития разума проще принять точку зрения согласного с вами человека, чем противоречащего. На самом деле повышение способности справляться с разными перспективами — отличительный признак роста. В  я предлагаю краткий обзор того, как эти возможности меняются на разных ступенях развития.

Очевидно, что люди в организациях, как и в семьях и любых сообществах, могут не соглашаться друг с другом и им нужно разбираться с этими расхождениями. Понимание наших естественных различий помогает умерить свои надежды на возможности окружающих сглаживать противоречия. Оно позволяет поддерживать развитие способностей людей принимать перспективы других, предлагая разные образы вероятного. За несогласием с чьей-либо точкой зрения не стоит волевое решение. Так получается. Мы даже не замечаем, что не прислушались к другому мнению. Или, что происходит не реже, принимаем перспективу собеседника в упрощенном и ограниченном виде. Когда кто-то кажется невероятно эгоистичным, вы стараетесь быть великодушным и думаете: «Ну что же, быть таким корыстным для него важно по какой-то причине». И часто взгляд с этого момента становится все более ограниченным. Если мы работаем в коллективе над развитием способности принимать перспективы, то это должно подвигнуть не только встать на место другого человека, но и проверить свое восприятие с помощью окружающих. Можно спросить: «Как вам кажется, это разумный взгляд на возможную точку зрения Джима?»

Таблица 6.2. Способности принимать другие перспективы, когда люди соглашаются или не соглашаются по важным вопросам

Фор­ма мыш­ле­ния	Ког­да у вас пер­спек­ти­ва, ко­то­рая со­гла­су­ет­ся с мо­ей	Ког­да у вас пер­спек­ти­ва, ко­то­рая не со­гла­су­ет­ся с мо­ей
Им­пер­ская	У вас есть пра­виль­ные цен­нос­ти и пер­спек­ти­вы, вы яс­но ви­ди­те и пра­виль­но скла­ды­ва­е­те все фак­ты вмес­те	Вы или со мной, или про­тив ме­ня, если вы про­тив ме­ня, вы не­пра­вы и не ви­ди­те ве­щи с ло­ги­чес­кой (или мо­раль­ной, или пра­виль­ной) точ­ки зре­ния. По­сколь­ку это сви­де­тельст­ву­ет о ва­шем изъ­яне, ка­жет­ся ма­ло­ве­ро­ят­ным, что мы най­дем с ва­ми об­щий язык по ка­ко­му-ли­бо во­про­су
Со­ци­а­ли­зи­ро­ван­ная	Вы один из «нас». Если вы раз­де­ля­е­те мои убеж­де­ния в этом во­про­се — ско­рее все­го, вы раз­де­ли­те мои убеж­де­ния и по дру­гим ве­щам, ко­то­рые для «нас» важ­ны	Вы один из «них» и, ве­ро­ят­но, мо­же­те стать од­ним из «нас» со вре­ме­нен, ког­да из­ме­ни­те свое по­ве­де­ние. Есть не­ко­то­рые спо­со­бы до­стичь со­гла­сия и в за­ви­си­мос­ти от то­го, на­сколь­ко жиз­нен­но важ­на эта про­бле­ма для ме­ня, мне мо­жет быть ин­те­рес­но най­ти с ва­ми об­щий язык
Са­мо­ав­тор­ст­ву­ю­щая	Вы и я раз­де­ля­ем взгля­ды по это­му во­про­су, но это не озна­ча­ет, что и в даль­ней­шем мы бу­дем оди­на­ко­во смот­реть на ве­щи	Я пы­та­юсь по­нять ва­ши при­чи­ны для то­го, что­бы при­дер­жи­вать­ся дру­го­го мне­ния, по­то­му что час­то лю­ди, ко­то­рые не со­глас­ны со мной, боль­ше все­го по­мо­га­ют мне от­то­чить и сфор­му­ли­ро­вать мои ар­гу­мен­ты. Я мо­гу дать оцен­ку и, воз­мож­но, вос­хи­тить­ся ва­шей ло­ги­кой, не­за­ви­си­мо от ва­ших взгля­дов по это­му во­про­су
Са­мо­транс­фор­ми­ру­ю­ща­я­ся	Вы и я мо­жем со­гла­сить­ся по это­му во­про­су, но, я по­ла­гаю, у нас в це­лом раз­ное ощу­ще­ние то­го, в чем во­прос, и мы, ско­рее все­го, со­глас­ны по боль­шинст­ву опре­де­лен­ных до­во­дов. Мне ин­те­рес­но, в чем мы от­ли­ча­ем­ся и по­че­му мо­жем со­гла­сить­ся с этим	Ме­ня ин­те­ре­су­ют все мне­ния по всем во­про­сам, по­то­му что они за­став­ля­ют ме­ня ду­мать и по­мо­га­ют мне учить­ся. Ва­ше не­со­гла­сие мо­жет из­ме­нить мое мне­ние, до­бав­ляя ню­ан­сы и слож­ность. Фак­ти­чес­ки я при­знаю, что единст­вен­ная при­чи­на, по ко­то­рой от­ста­иваю свою пер­спек­ти­ву, свя­за­на с тем, что дру­гая сто­ро­на от­ста­ива­ет свою, и что в не­ко­то­рых от­но­ше­ни­ях ва­ша про­ти­во­по­лож­ная точ­ка зре­ния со­зда­ет и за­пус­ка­ет мою

В программе развития лидерских качеств предлагалось одно упражнение, позволявшее в этом разобраться. Участников просили сосредоточиться на человеке, который враждебен к их прогрессу в чем-то важном. Слушатели семинара говорили об идее, что каждый — герой собственного рассказа. То, что они сами видят как сеющее распри или вызывающее беспокойство, кто-то другой может счесть некоторой формой героизма, способом защищать единство коллектива. В группах по три человека участники должны были определиться с тремя разными вероятными, но героическими причинами поведения антагониста. Находить первую получалось довольно быстро. Но другие члены группы обычно указывали, что этот мотив не такой уж и героический в конце концов. Придумать вторую причину было еще легче. Во время обсуждения третьего возможного мотива один из участников громко сказал: «Проклятие! Теперь я понятия не имею, почему она делает то, что делает!» Фасилитатор спросил, как он с этим поступит. Участник пожал плечами и усмехнулся: «Наверное, придется пойти на крайние меры — поговорить с ней и выяснить!»

Таким образом, привычки разума интерактивны и взаимно усиливают друг друга. Когда мы принимаем перспективы других людей, то возникают новые вопросы. Свежий взгляд позволяет спрашивать о том, о чем вы не задумывались ранее. Эти вопросы создают новые перспективы. Третья привычка разума поможет установить связи между вопросами, перспективами, а также теми факторами, которые способствуют росту и сдерживают более широкие сис­темы.

Видеть сис­тему: управление моделями и полярностями

Медиапространство заполнено рассказами о том, насколько мы связаны друг с другом: через технологии, социальные сети и чудесное авиасообщение. Это правда. Я могу мгновенно узнать текущую температуру в любой точке мира. Работать с клиентами в Нью-Йорке и Новой Зеландии. По­завтракать с коллегой в Сиднее и успеть на поздний обед с другом в Бангкоке.

Теперь нам доступны модели, позволяющие увидеть то, что прежде мы не могли. А именно разницу в культуре, географии, экономике, моде или мышлении. Можно ознакомиться с массой мест и времен и задуматься о сходствах и различиях. Так как у нас есть доступ к большему количеству данных, то в нашем распоряжении и большее число моделей. Но последних в реальности не существует. Модель — конструкция, результат искусственной группировки данных и анализа. Речь идет о конструировании и смыслопроизводстве. Нельзя сказать, что модели просто есть. Эти конструкции возникают, когда мы замечаем их наличие.

Например, какая последовательность в этом ряде чисел?

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 х.

Чему равен х? Легко, правда? Нам знаком такой тип моделей. Мы изучали его в школе.

Как насчет этого:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 4 6 8 10 12 14 16 18 3 6 9 12 15 18 21 24 27 4 8 12 16 20 24 28 32 36 x.

Чему равен х?

А этого?

7 0 6 4 8 1 8 3 2 1 6 1 7 5 7 6 0 0 8 5 2 0 2 2 4 8 6 3 7 3 6 4 4 2 9 2 7 9 6 x.

Чему равен х?

В этом случае х равен 6. Вы додумались до этого? Могу поспорить, вы не увидели модели здесь. А для меня она более чем очевидна. Ведь это мои телефонные номера за последние 20 лет. Здесь есть четкая закономерность. Но вам не хватает определенной информации или перспектив для ее определения. Без этого модель бессмысленна. Или, может быть, некоторые из вас обнаружили другую общую закономерность, которую мой не столь математический ум проглядел?

Человеческий разум устроен, чтобы создавать модели. Мы думаем, видим и объединяем сведения в эти конструкции. Людям не приходится стараться увидеть закономерности. Наш мозг воспринимает информацию и группирует ее для нас. Вы, вероятно, подумали о том, как по-разному люди видят модели. Мужчины и женщины могут смотреть на мир по-разному, равно как и горожане и сельские жители или западные и восточные люди. Но видеть разные модели нас заставляет и другой набор опыта, или знаний, или навыков, или способностей — наша форма сознания. Как и другие , намеренная тренировка способности видеть то, что вы замечали раньше, не только полезна, но и способствует переходу к следующей стадии развития сознания.

С течением времени развиваются способности и перспективы, позволяющие видеть всё более сложные модели. Понимание того, как вещи соединены между собой, делает мир менее загадочным. Ведь мы видим взаимосвязи между тем, что раньше казалось набором отсортированных, но разнородных фактов. С другой стороны, это заставляет мир выглядеть сложным. Будто нити событий перехлестываются между собой и идут во всех направлениях. Продвижение от простого, но таинственного к сложному, но потенциально ошеломляющему является ключевым фактором роста.

То же самое происходит, когда мы думаем о полярностях или о том, что иногда считаем противоположностями. Сначала они кажутся не связанными друг с другом. Черное — это одно, а белое — другое.

Затем появляется серый цвет, и вы получаете три возможных варианта.

Серый цвет относится и к черному, и к белому. Но рассматривается как отдельный. А черный и белый по-прежнему разграничены.

Затем появляется больше серого. Число оттенков растет. Появляется так много вариантов между черным и белым, что выбор кажется огромным.

Затем, когда число вариантов почти выходит из-под контроля, связь между ними всеми проясняется. И неожиданно черный и белый оказываются соединены друг с другом длинным рядом оттенков серого.

Теперь то, что сначала казалось противоположностями, похоже на крайние точки одного отрезка (полярности). Вы видите: белый и черный цвета создают серый и — во многом — друг друга.

Когда мы говорим о смысле, а не о цвете, этот переход как минимум частично связан с формами сознания. На одной ступени развития разум без труда видит отношение между полюсами, а на другой — не усматривает вовсе. В мире с таким количеством связей, как наш, переполненном информацией и шумом, умение разглядеть взаимозависимости может стать реальным преимуществом.

Давайте возьмем распространенную организационную проблему в качестве примера. Как и большинство подобных вопросов, она полна оттенков серого. Посмотрим, как покажут себя в этой ситуа­ции люди с разными формами сознания.

Руководители небольшого бизнес-подразделения компании по оказанию финансовых услуг хотели добиться от сотрудников большей ориентированности на клиентов. Нужно было, чтобы работники принимали независимые решения о том, что предложить каждому конкретному потребителю. Команда руководителей представляла такую практику, при которой обслуживание стало бы персонализированнее, а сотрудники — проницательнее в отношении рекомендуемых продуктов и услуг. Когда они рассматривали это новое направление, лидеры думали, что при сложной поддержке это будет достаточно простой набор идей. Отдел кадров создал семинары по обучению общению с клиентами и навыкам влияния на выбор потребителя. Маркетологи предложили неформальные встречи в обеденное время, где обсуждались бы новейшие персонализированные продукты и сервисы.

Как и большинство, команда руководителей не учла различия в понимании вопросов моделей и полярностей. Равно как и то, что люди подойдут к их решению по-разному. Как и почти все мы, лидеры решили, что выявленные ими модели очевидны для всех и что ощущение противоположностей или полярностей будет незначительным. Руководители не думали о распознании и об управлении моделями и полярностями как о способе помочь людям в двух аспектах. Во-первых, присоединиться к конкретным изменениям, предполагаемым для организации. Во-вторых, вырасти до более сложного способа придания осмысленности в будущем. Давайте посмот­рим, как люди понимают определенную проблему и как их сис­тему смыслопроизводства можно расширить в процессе.

Имперская форма сознания

Джессика поняла указания руководства так: мы не зарабатываем достаточно денег, поэтому попытайтесь продавать услуги по-новому. Она не поняла всех рассуждений о разговорах с клиентами, большем внимании отдельному человеку и так далее. Для нее модель была простой: продавать вместо одной услуги каждому потребителю как минимум две. Джессика посетила семинары, но они ее не заинтересовали. Зачем ей различные варианты разговоров для разных клиентов? И к чему все эти беседы об умении слушать? Даже на семинарах по влиянию говорили: чтобы понять, какие услуги предложить клиенту, нужно стать внимательным слушателем. Но девушке казалось, что ей нужно лучше разговаривать, а не слушать. Никто ничего не продаст безмолвствуя. Более полезными показались семинары по продуктам и сервисам, но они тоже были непонятными. У Джессики не получилось запомнить весь набор по порядку, и ей пришлось сделать список. Иногда девушка думала: группа маркетинга специально делает пакеты услуг запутанными для нее. Они создают видимость реальной работы, чтобы оправдать свои большие зарплаты. Во многом маркетологи похожи на высшее руководство: загружают других, чтобы удержаться на местах. Только народ из отдела продаж и, может быть, кое-кто из техподдержки отрабатывают свои зарплаты. Джессика потратила много времени именно на это изменение: бонусный план был заманчивым! Девушка знала: она на верном пути, когда перемены отразились на зарплате.

Модели. При имперской форме сознания людям трудно создавать комплексные модели. Они сводят сложные инициативы до уровня того, что считают «реальной сделкой». Это не дает увидеть некоторые ключевые закономерности. Например, Джессика не устанавливает связей между разными продуктами и сервисами. Не замечает она, как относится к продажам умение слушать. Доступные Джессике модели отражают простейшую причинно-следственную связь: новая программа создана, чтобы продавать больше продуктов. Отрезок времени, на который она планирует, достаточно короткий. Девушка не задумывается о последствиях своих действий в далеком будущем — только на недели или месяцы вперед.

Полярности. При имперской форме сознания опыт человека в мире складывается из множества противоположностей. Джессика фокусируется на противопоставлениях, таких как говорить и слушать либо сотрудники, которые не общаются с клиентами, и работники, приносящие доход. В обоих случаях какая-либо связь между вариантами для нее исключена. Иногда ей пытаются объяснить отношения между противоположностями. Например, хотя люди из отдела маркетинга сейчас сосредоточены на внут­ренних коммуникациях, они работают, чтобы сообща увеличить доходы и вместе с остальными сотрудниками обеспечить успех нововведений. Тогда Джессике кажется, что люди лукавят. Они соединяют элементы, которые, по ее мнению, не имеют ничего общего.

Управление моделями и полярностями. Люди с имперским сознанием не видят возможности воздействовать на модели и противоположности. Поэтому они не пытаются управлять ими. Какой смысл пытаться воздействовать на то, что не изменить? Будто пытаться «управлять» тем, что есть, — гравитацией или нашей потребностью в кислороде. В их рассуждениях почти отсутствуют оттенки серого, поэтому и вариантов они видят немного. Джессика ищет выгоду во всем, что делает. И если в каком-то аспекте не находит, то может отказаться от всего комплекса предложений. Такой подход может помешать команде руководителей и тем, кто верит в перемены. Они назовут это «мелочностью» или «эгоизмом». Но причина в том, что Джессика вовлечена в мир, который может увидеть. Если девушке не помочь установить связи между разными элементами воспринятого, для нее не будет смысла действовать по-другому.

Социализированная форма сознания

Джамал понял новую инициативу как полученную из последних исследований в сфере финансовых услуг. Ему нравилось работать в передовой организации. Связи, которые руководители проводили между персонализацией обслуживания и ростом продаж, были для него очевидны. Мужчина решил понять и осмыслить разные принципы грядущих изменений. Джамал нашел маркетинговые семинары полезными. Ему понравилась большая гибкость выбора опций в рамках основных продуктов и услуг. Его все еще в какой-то степени беспокоило, как узнать, когда и какую часть пакета предлагать. Но мужчина считал, что по мере продвижения к цели маркетологи предоставят подробные указания. С семинарами HR-отдела у Джамала дела шли хуже. Кадровики думали не так, как специалисты по продажам и маркетингу. Поэтому было труднее перенести их уроки и основные идеи на его фактическую работу. Вполне неплохо рассмотреть примеры, но вся суть нововведений заключалась в том, что каждый клиент отличается и любая ситуа­ция уникальна. Вряд ли можно было использовать разобранные случаи. Если только вам не попался бы клиент, который невероятным образом соответствовал бы этим конкретным примерам. В противном случае, по мнению Джамала, если он стал бы общаться с потребителями, как раньше, то показал бы себя непрофессионалом. Когда мужчина приступил к внедрению новой стратегии продаж, то его успех был неоднозначным. У некоторых клиентов обнаруживались разные потребности, когда Джамал начинал их искать. Но люди, с которыми он до этого легко налаживал контакт, стали относиться к его предложениям еще лучше. Те же, до кого он и раньше не мог достучаться, по-прежнему не шли навстречу. Джамала смущало несколько вопросов: какова реальная польза от этого изменения? Как узнать, все ли он делает правильно?

Модели. Больше элементов окружающего мира становятся объектами для изучения, когда мы развиваемся в сторону социализированной формы сознания. То есть больше вещей могут оказаться на столе. Таким образом, вы замечаете больше моделей в происходящем вокруг. Джамал может видеть модели в разных продуктах и сервисах, в отличие от Джессики. Он лучше подготовлен для того, чтобы держать в голове множество разграничений. Ведь когда вы показываете кому-то модель с большим числом различий, чем человек в текущий момент может одновременно осознать, он воспринимает ее как серию несвязанных точек. В то же время Джамал не может путем обобщения переходить от одной ситуа­ции к другой. Следовательно, он не в силах понять, каким образом изученный на семинарах отдела кадров пример поможет в его собственном случае. С социализированной формой сознания, чтобы использовать идеи в разных контекстах, нам нужны точные параллели между ситуа­циями. Модели доступны, когда вы в состоянии увидеть их из пространства предыдущего опыта. Те из них, которые достигаются путем обобщения и нацелены на будущее, понять гораздо труднее.

Полярности. Люди с преимущественно социализированной формой сознания сильнее ощущают связи между вещами. Хотя ранее отрицали любое отношение между ними. Значит, несвязанные противоположности, которые они привыкли видеть, теперь соединены и превратились в полярности. При этом между двумя крайними точками могли появиться промежуточные элементы — оттенки серого. Кое-что все еще расценивается как правильное и неправильное, как при поляризованном имперском сознании. Но большая часть вещей переместилась в области «иногда» или «вероятно». В дополнение к умению улавливать нюансы люди с этой формой сознания также могут видеть разные аспекты происходящего вокруг, которые относят к разряду парадоксальных. В нашем случае Джамал замечает: внимание сосредоточено на ориентировании на потребителя, но ему преподают наборы навыков, которые предназначены для применения ко всем. Это тонкое различие он, скорее всего, не заметил бы на этапе имперского сознания. Но оно, вероятно, не беспокоило бы его на этапе самоавторствующего разума. Сейчас мужчина не может осмыслить то, что считает неизбежным конфликтом. Но позднее он осознает: на самом деле методы, которые помогают в более узкой специализации, могут использоваться в различных ситуа­циях по-разному. Джамал способен видеть только частности и то, как эти детали вступают в противоречие. Он еще не сумел разглядеть принципы, лежащие в основе специфических приемов. А ведь они разрешили бы парадокс.

Управление моделями и полярностями. Социализированное сознание способно видеть больше моделей и полярностей, чем имперское. Но из-за этого может угодить в ловушку или прийти в замешательство. Мир становится сложнее, чем раньше, а также неопределеннее и запутаннее. Без способностей самоавторствующего разума складывается ощущение, что мы не в силах влиять на происходящее. Людям с этой формой сознания лучше всего подходят конкретные стратегии для адаптации к комплексности замечаемых моделей. Например, в организациях используются такие приемы, как два на два, помогающие отобразить всю сложность. Инструменты, способствующие раскрытию модели, не имеют большого смысла без тех, которые помогут ими управлять. Но при этой форме мышления создание таких техник не представляется возможным.

Самоавторствующая форма сознания

Сначала Мири проигнорировала нововведение, реализуемое руководящей командой. У нее были твердые принципы о том, как общаться с клиентами. Женщина не верила, что следование даже последним и самым прекрасным новинкам в сфере финансовых услуг принесет реальную пользу. Она удивилась, обнаружив после пары тренингов, что многому может научиться. До этого Мири руководствовалась чутьем. Но оказалось, что можно развить полезные навыки. Особенно они были необходимы во время напряженных минут общения с клиентами, с которыми нелегко поладить. Ее также впечатлило введение множества нюансов в пакеты продуктов и услуг, предназначенных для клиентов. Женщине приходилось самой совершенствовать предыдущие варианты. Этот новый набор предложений, хотя и сложный, позволил ей лучше учитывать особые потребности клиентов. Мири не была заинтересована менять все, что делала. Зачем ей это, если она уже достаточно успешна? Но она видела возможность подкорректировать свои мысли и действия так, чтобы надеяться на большие изменения. Когда женщина попробовала эти новые методы и инструменты, то заметила их особую эффективность в ситуа­циях, в которых ранее потерпела бы неудачу. Такие случаи сильно разнились, но все обычно касались определенного типа клиентов, а именно не заинтересованных в совместной работе, а только командующих. Не то чтобы Мири сильно волновало, когда клиенты указывали ей, что делать. Она чувствовала, что не слишком полезна потребителям этого типа. Парадоксально, но Мири обнаружила: когда она наиболее внимательно слушает самых требовательных клиентов, они часто начинают интересоваться ее мнением или просят совета. По-прежнему оставалась часть изменений в культуре работы, которым она не намеревалась следовать. Женщина задавалась вопросом: почему команда руководителей всегда говорит о «трансформации»? Перемена пусть и важна, но не радикальна. Но все же Мири намеревалась следовать части изменений. И одно это сильно повлияло на ее отношения с клиентами, на удовлетворение от хорошо сделанной работы и — в конечном счете — на результаты.

Модели. Когда у вас главным образом самоавторствующая форма сознания, способность подняться над ситуа­цией — привычный навык. Модели возникают без усилий. Мири не требовалось стараться увидеть закономерности в новых продуктах и услугах — они сразу казались очевидными. Аналогичным образом сложные паттерны межличностных отношений были ей доступны. Поэтому Мири могла увидеть, с каким типом клиентов испытывала трудности. И понимала, почему эти сложности возникают. Женщине были доступны все оттенки серого, и все связи она замечала. При социализированной форме сознания такое видение либо недоступно, либо менее полезно. Поскольку различия становятся более тонкими, а индивидуальные клиенты лучше подходят под модели, открываются новые возможности и решения. Человек с социализированной формой сознания мог понять, что отличает клиентов, с которыми у него трудности. Но вряд ли способен понять, как Мири, что дело в его собственной реакции на такого потребителя, а не в поведении последнего. Действия другого могут раздражать, но эта проблема решению не поддается.

Полярности. Люди с самоавторствующей формой сознания видят меньше противоположностей. Для них существует больше промежуточных вариантов, которые связывают противопоставления в полярности. Затем белый и черный полюса соединяются серым цветом в единое целое. Больше всего полярностей приходится на те области, где самоавторствующее «я» создает ценности, или принципы, или идеи о том, что такое истина и какой должна быть. Поскольку эти идеи можно отнести к движущим силам сис­темы придания осмысленности на данном этапе развития, мы подпадаем под их действие. Следовательно, нам трудно в деталях понять эти принципы. Обратите внимание: Мири сначала отвергла изменения, потому что приняла за очередную прихоть руководства. У женщины уже был ряд представлений в основе ее собственной практики — проверенной временем, в отличие от сиюминутных причуд. Поэтому она не увидела сначала возможность объединить свои взгляды и идеи руководителей. Как только Мири стала усматривать связи, то смогла прекратить размышлять о нововведениях в прежнем ключе и отнестись к ним по-другому.

Управление моделями и полярностями. На этапе самоавторствующего сознания модели усваиваются намного легче, как само собой разумеющиеся. Гибкость самоавторствующего разума отчасти означает, что все больше вещей попадает в разряд объектов и может быть исследовано. А потому количество содержимого, мысленно выкладываемого на стол, продолжит расти. Мири может отстраниться от собственных взглядов и попытаться понять их по-новому, а не слепо подчиняться им, как это было, когда она смотрела на окружающий мир через призму социализированного разума.

Самотрансформирующаяся форма сознания

Лестера заинтересовала новая инициатива. Но все вам скажут: «Лестеру любопытно все». На первом семинаре, который мужчина счел очень полезным, он также хотел четко понять, от каких вещей отказались или какие отбросили при создании нововведения. Руководители семинара попытались объяснить ему, что ему не нужно ни от чего отказываться, если только это не вредит работе. Но Лестеру такой ответ показался неполным. Разве можно получить что-то новое, не отказавшись от чего-то старого? Он разговаривал в офисе с разными людьми. Мужчина выяснял, что они теряют, приобретая явные преимущества. На следующем семинаре Лестер представил список, составленный на основе услышанного. Перечень был странным. Люди теряют представление о себе как о тех, кто может полагаться на чутье. Утрачивают чувство превосходного владения своей профессией. Но и больше не ощущают себя в безвыходном положении при проблемах. Не считают больше, что есть клиенты, которым они не в силах и поэтому не должны даже пытаться помочь. Ведущие семинара предложили Лестеру сосредоточиться на позитивной стороне этих утрат. Они призвали мужчину поговорить с людьми из руководства.

Чем больше Лестер работал с новыми инструментами, продуктами и сервисами, тем чаще он разговаривал с коллегами и вовлекал остальных в изменения. И убеждался в реальности трансформации. Мужчина видел: от них требуется думать иначе о своих клиентах, продуктах и роли в целом. До этого они с коллегами думали, что работают в компании по предоставлению финансовых услуг. Видели свою задачу в продаже клиентам разных продуктов и сервисов. Эта инициатива, с точки зрения Лестера, меняла такое восприятие себя. Отныне они должны думать, что работают ради создания парт­нерства между клиентами и компанией. Сотрудники вроде Лестера на самом деле заняты в пространстве между потребителем и организацией. И это резко меняет возможные действия. Ведь, как это ни парадоксально, мужчина может быть успешнее в продажах, если на самом деле не станет пытаться ничем торговать. Вместе с тем он задавался вопросом: действительно ли люди много думали о тех изменениях, которые нужно сделать в себе, чтобы преобразить свое мышление до такой степени?

Модели. К самотрансформирующейся ступени в развитии разум становится настолько гибким, что человек может обнаруживать модели множеством способов. Ему труднее их не замечать, чем наоборот. А поскольку выявление всевозможных закономерностей становится все проще, трудности вызывает запоминание того, что другие их не видят. Это справедливо для всех. Чем проще вам улавливать модели, тем сложнее понять, как иногда бывает непросто их увидеть. Обратите внимание на то, что Лестера не смутил ни один из представленных элементов нововведения. Он даже не думал задавать вопросы, как другие, потому что не запутался. То, что он хотел спросить, относилось к шаблонам большего масштаба. Вопросы Лестера касались всеобъемлющего воздействия изменений на сис­тему группового и индивидуального мышления. Ему было трудно даже при помощи примеров связать свои идеи в такую модель, которую смог бы увидеть ведущий семинара.

Полярности. По иронии судьбы, хотя людям с самотрансформирующимся разумом легко видеть модели, им трудно разглядеть полярности, заметные для других. Все противоположности в их сознании связаны. Таким людям может быть нелегко помнить, что эти объединенные образы выглядят как черное и белое для других. Например, Лестер не мог последовать указанию ведущих семинара и сосредоточиться только на позитивных аспектах обнаруженной информации о влиянии нововведений на людей. Дело не в том, что мужчина не желал изменять свое мнение. Для самотрансформирующейся формы сознания разные полюса, такие как хорошее и плохое, мыслятся как единое целое. Если разделить эти элементы, то они станут менее полными. В этом отличие от более ранних сис­тем придания осмысленности, когда формируются два разных целых — положительное и отрицательное.

Управление моделями и полярностями. Задача заключается скорее в управлении коммуникацией с другими, а не в создании механизма адаптации или инструмента, помогающего разобраться в нововведениях. Если Лестер хочет получать отклик на свои вопросы и сомнения, то ему нужно научиться общаться. Объяснять свои идеи так, чтобы окружающие с другими формами сознания увидели хотя бы мельком его картину происходящего.

Приобрести привычку

Каждая из привычек разума — задавать вопросы, принимать разные перспективы и видеть сис­тему — принимает разные формы и очертания в зависимости от человека, который ее использует. Эти различия определяют психологическую широту данных навыков. Ведь они могут принести пользу всем — от воспитанников детского сада до директоров. Хитрость в том, чтобы найти способы усвоить привычку, сделать ее частью того, кто вы и чем занимаетесь. Тренеры и люди, ответственные за обучение, склонны привносить эти обыкновения в свои тренинги и учебные программы. Ведь привычки разума относятся к ключевым способам помочь клиентам заложить основы своего развития. Сейчас я включаю их во все учебные программы, которые разрабатываю. Сложнее, но эффективнее в плане развития было бы вплести эти привычки в саму ткань ежедневной работы. В третьей части мы возьмемся за решение этой задачи.

Отправить