Глава 7

Помогаем лидерам развиваться

Если вы собираетесь сделать так, чтобы работа способствовала росту людей, то нужны перемены в отношении лидеров к своей сфере деятельности. Мы с Китом Джонстоном проводим большую часть рабочего времени, помогая руководителям совершить этот сдвиг. У Кита богатый опыт лидерства. Он управлял общественной организацией в Новой Зеландии, а затем занимал пост генерального председателя в Oxfam International — международном объединении ряда организаций по борьбе с бедностью и связанной с ней несправедливостью. (Если стремление достичь этих целей не достаточная причина для поддержки развития, то я не знаю, какими еще могут быть мотивы.) Именно в этой главе в качестве соавтора ко мне присоединился Кит. Ведь о лидерстве иногда нужно размышлять совместно. Не просто поддерживать рост отдельных людей, а помогать руководителям с созданием условий на работе, в которых каждый решится раскрыться по максимуму.

Конкретный контекст, который будет рассмотрен, — это лидерство внутри организаций и на рабочих местах. Мы берем именно этот феномен по одной причине. Опыт лидерства так наполнен развивающими идеями и настолько тесно связан с осмыслением авторитета, контроля и принятия перспектив, что позволяет совершенно по-новому взглянуть на ваши способы осознания и осуществления руководства. Лидерство может стать полезной отправной точкой для изменения других вещей, которые имеют значение в организациях, как то: культуры, ценностей и структуры. Мы не настолько наивны, чтобы полагать, будто лидеры их создают. Более того, очень часто получается наоборот — руководителей формируют культура, ценности и структура компании. Но, взаимодействуя, эти разные силы создают полезное напряжение. И позволяют по-новому рассмотреть и придать осмысленность внутренней жизни организаций.

Мы начнем с рассмотрения некоторых ключевых элементов работы лидера. Затем узнаем, что происходит, когда роль руководителя возрастает в масштабе. И вместе с ней увеличиваются требования к сис­теме смыслопроизводства лидера. Перед нами возникнет довольно устрашающая картина. Но затем мы увидим, как привычки разума помогают лидерам не только соответствовать этим требованиям сегодня, но и вырасти, чтобы лучше отвечать будущим запросам. При этом постараемся поддержать вас таким образом, чтобы вы сами смогли развить собственные приемы. Надеемся услышать о них подробнее впоследствии. Наконец, мы рассмот­рим методы, которыми организации могут создавать сис­темы и структуры, призванные оттачивать лидерские навыки.

Работа лидера

«Лидерство» — одно из тех слов, которыми обозначают все и ничего. Есть мнения, что в первую очередь речь идет об управлении конфликтами, или изменениями, или мотивацией. На основе огромного массива литературы мы пришли к выводу: большую часть аспектов работы лидера можно свести к трем ключевым элементам, а именно к видению, людям и задачам. Мы не будем останавливаться на них подробно, потому что вы, возможно, прочитали про это целые книги. Лишь опишем в двух словах.

• Видение. Часто главное различие между управлением и лидерством состоит в том, что последнее касается будущего, а не текущего состояния. У руководителей должно быть представление о последующем развитии. И им нужно суметь связать это видение с действиями, которые помогут воплотить их идеи в жизнь. Это требует управления многими полярностями: задачами и людьми, головой и сердцем, общей картиной и деталями, настоящим и будущим. Лидерам приходится заставлять людей меняться и поддерживать их в этом. Это может быть некомфортным и вызывать беспокойство.
• Люди. Без участия других нет лидерства. Эти люди могут быть прямыми подчиненными или менеджерами, коллегами из собственной организации или из других и главными заинтересованными сторонами по каждому аспекту проблемы. Даже лидерам мнений без каких-либо классических обязанностей руководителя приходится вовлекать окружающих в свои идеи, влиять на обсуждение и размышления и поддерживать других в усвоении новых взглядов и действий. Работа лидера с людьми складывается из множества элементов. Руководитель должен вдохновлять их и мотивировать, помогать работать с максимальной отдачей, поддерживать в обучении, преодолевать разобщенность, обусловленную различиями, и справляться с конфликтами.
• Задачи. От большинства лидеров требуется чего-то достичь или добиться этого от других. Хороший менеджер способен помочь работникам сосредоточиться на выполнении задания и довести дело до конца. Но лидерство подразумевает выбор задач, увязывание их с людьми и поддержку последних в том, чтобы они совершенствовались сами и улучшали свое окружение. И эта цель куда шире, чем вычеркивание выполненных дел из списка или выполнение разрозненных заданий, установленных кем-то другим.

Каждый из этих элементов требует наличия остальных. Видение помогает управлять окружающими и выбирать, какие решать задачи. Люди создают контекст для формирования представления и выполняют задания. Благодаря задачам появляется нечто новое, будь то продукты, концепции, мнения или взаимоотношения. Если каждый элемент относительно ограничен, работа лидера будет трудной, но в процессе он многому научится. По мере того как роль руководителя увеличивается в масштабе, эти три элемен­та по-прежнему взаимодействуют. В результате работа лидера выходит на новый уровень сложности, и у его роли появляется новый, несколько парадоксальный аспект.

• Знать свою цель и способы, как ее достичь, чтобы увлечь людей за собой. И оставаться открытым идеям других, чтобы те дополняли ваши мысли и были целенаправленно вовлечены. Другими словами, управлять людьми и учиться у них одновременно.

Комбинация разных элементов сложна сама по себе. И по мере увеличения масштаба лидерства соответствовать каждому из них становится все труднее.

Сложное взаимодействие между лидерством и смыслопроизводством

Ни один из аспектов лидерства не является неожиданным. Люди обычно берут на себя руководящие роли, потому что у них есть некоторые мысли о будущем. Хотя иногда они связаны с защитой текущего положения вещей или даже с возвратом в лучшее прошлое. К тому же эти люди имеют некоторое представление о тех, кого собираются повести за собой, и о наиболее важных задачах. Тем не менее очень часто их внимание сосредоточено на одном из элементов больше, чем на остальных. У нас есть один клиент, который завоевывает позиции, исключительно наблюдая за вовлеченными в его деятельность людьми. И другой, кому вовсе не требуется встречаться с людьми, а необходимо лишь понимать суть работы. Часто наши клиенты стремятся занять руководящие должности из-за пересечения миссии организации и их собственных взглядов на возможное будущее. В этих случаях конкретные люди и задачи могут быть менее интересны, чем вероятная роль лидера в создании видения дальнейшего развития компании.

По какой бы причине люди ни решали занять следующий руководящий пост, большинство при принятии на себя масштабной роли лидера удивляются тому, что почти все на этой ступени не соответствует их представлениям. Ожидания, которые они принесли с собой на новое место, часто бывают отброшены вместе с коробками для переезда после первой недели работы. В частности, надежда на то, что в конечном счете у них появятся возможности измениться, как они хотят, для новой роли.

Парадоксы при возрастании масштаба роли лидера

Нас часто просят поддержать людей, которые переходят от одной лидерской роли к другой, большего масштаба. Например, человек отныне руководит не группой, а отделом. Или он перешел на ту же самую позицию, но в крупной и сложной организации. Либо растут и усложняются проблемы, которые лидерам приходится решать (рис. 7.1). По нашим наблюдениям, люди часто чувствуют, что оказались сразу в глубоком конце бассейна. Зачастую им не хватает способностей для выполнения новой роли. Эти люди говорят помимо прочего о навыках, задействованных при переходе к другому типу работы. Им приходится реже иметь дело с тем, что они знают, как выполнить хорошо. К примеру, разрабатывать программное обеспечение или управлять социально ориентированными программами. Все чаще эти люди сталкиваются с вариантами работы, которые им меньше знакомы. Например, им приходится справляться с бюджетом и электронными таблицами, составлять стратегические планы. А помимо этого, проводить совещания разработчиков программного обеспечения или тех, кто занимается общественной деятельностью. Лидерам большего масштаба потребуются навыки пуб­личных выступлений, умение перераспределять обязанности, переводить теории и внутренний жаргон на язык, понятный более широким сообществам по интересам.

Но часто люди говорят о разных требованиях к приданию осмысленности, связанных с новой ролью лидера. От них ждут широких взглядов, помещения работы в больший контекст и понимания сил, которые его формируют. Эти требования связаны не только с тем, что лидер должен знать, но и с тем, как ему следует думать или во что верить. Через призму теории развития взрослого человека мы видим: продвижение по карь­ерной лестнице дает не только высокую должность, но и больший масштаб обязанностей. И последний требует от руководителя увеличения сложности «я-концепции». Ваша форма сознания не может поменяться так же быстро, как надпись на визитной карточке. Поэтому для лидеров жизненно важно, чтобы их поддерживали. Только так они будут соответствовать новой позиции, на которую выдвигаются. Нам нужно понять, что от таких людей требуется в первую очередь. Поскольку масштаб руководящей работы растет, нехватка большей перспективы ощущается в каждом из основных элементов лидерства.

Например, видение. Мы говорили о том, как лидеры должны думать о будущем. Но размах и отдаленность прогнозируемых событий меняются с увеличением масштаба руководящей роли. Лидер на меньшей должности может думать об относительно недалеком будущем. Люди на значительных позициях должны представлять длительные промежутки времени и составлять более отдаленный прогноз. Им приходится разрабатывать стратегии и планы, которые охватывают годы возможных действий и ведут к значительным последствиям в будущем.

Требования к работе с людьми также возрастают. Лидеры должны быть связаны и понимать взгляды широкой группы заинтересованных сторон. При сравнительно небольшом масштабе руководители связаны только с теми, кто непосредственно вовлечен в работу. И часто у них нет необходимости преодолевать сильные разногласия. Хотя мы все знаем: конфликт может прийти в любую команду независимо от того, насколько она мала и объединена общей целью. Когда охват лидера расширяется, вместе с ним растет число перспектив и приоритетов заинтересованных сторон. Расхождения среди последних также увеличиваются. И это создает сложности при каждом взаимодействии.

Вероятно, отношение лидера к задаче и результату труднее даже для описания, чем другие два элемента. В самом простом виде связь между тем, что вы делаете, и происходящим является ясной и воспроизводимой. И лидеры в большинстве однозначных контекстов могут воспользоваться преимуществом этих непосредственных связей. Если руководитель назначает прямую задачу, другие люди знают, как ее решить. Затем, когда задание выполнено, всем известен будущий результат. Представьте себе обыденную ситуацию, например просьбу убрать в комнате, сплести корзину или приготовить еду. Человек, который назначает задачу, знает, чего хочет и почему. Он способен поддержать того, кому задача поручена, чтобы работа была сделана хорошо. По завершении оба смогут оценить результат и понять, выполнено задание или нет.

Сочетание длительного периода времени и большего количества заинтересованных сторон приводит к более запутанному причинно-следственному взаимодействию. Ведь увеличиваются число людей в сис­теме и разрыв между мыслью и действием. Это затрудняет постановку задачи и оценку результатов. Теперь не так просто сказать, какие действия стали причиной каких последствий.

Например, возьмем широко исследованный случай новой колы, которую представили в 1985 году. Если ставилась задача создать, апробировать и оценить рыночные перспективы улучшенного напитка, который должен был остановить падение рыночной доли «Кока-Колы», то кампания провалилась. Новый продукт выпустили с большой помпой, а затем, менее чем через три месяца, с еще большим шумом классическая кола вернулась на полки. Новая же в конечном счете исчезла из продажи почти во всех уголках планеты. Но общественное внимание к «фиаско» было так велико, что по продажам кока-кола стала быстро опережать пепси. Выпуск новой колы, а затем отказ от нее в итоге повлекли за собой размывание доли рынка компании «Кока-Кола». Это выглядело как успех. Продажи некоторых напитков «Кока-Кола» побили аналоги «Пепсико». Но компания собиралась следовать совсем другой формуле. О действиях высших руководителей написано много. Разными авторами по-разному отмечаются одни и те же уроки для лидеров в этом случае. А именно что нужно двигаться во всех возможных направлениях. Ведь развитие причинно-следственных связей тоже может идти по-разному. И оценивать их нужно дифференцированно — в зависимости от временного масштаба и заинтересованных сторон. С нашей точки зрения 25 лет спустя, это выглядит меньше как лидерство и больше как удача. Результат слишком не похож на запланированный. На высоких уровнях масштаба бывает трудно узнать, когда или как оценивать успех либо неудачу. Связь между задачей и результатом становится все менее ясной.

Увеличивается сложность временных рамок, заинтересованных сторон и задач. Следовательно, с расширением масштаба руководящей роли все более явными становятся требования к лидерам. Вы, вероятно, убедились: даже наш маленький список подразумевает развитие. Добавьте теперь к этому списку главный парадокс растущего масштаба.

• Мы смотрим на лидеров, будто у них больше контроля, возможностей вносить изменения и видеть всю сис­тему в целом. Но при этом они так сильно отдаляются от фактической работы сис­темы, что чувствуют себя все менее способными ею управлять.

Сочетание этих вопросов становится еще труднее с учетом вышеупомянутого парадокса. Последний буквально вплетен в каждый аспект рабочего дня руководителя в частности и предъявляет серьезные требования к его сис­теме смыслопроизводства в целом. В следующем разделе мы (с осторожностью) обратимся к тому, как эти трудности могут преодолевать люди с разными формами сознания.

Лидерство и формы сознания

По нашему мнению, есть связь между организацией разума и способностью выполнять определенные лидерские роли. Но она не прямая, и есть реальная опасность в установлении чересчур явного соответствия. Политолог Шон Розенберг (2002) описал «потенциальные серьезные и вредные последствия» использования этих теорий для навешивания ярлыков и критики людей. Наш коллега иронично шутит о злоупотреблениях такими концепциями в организациях, где люди делают поспешные суждения без достаточных данных или обдумывания. Как если бы говорили: «У этого парня социализированная стрижка» — и навсегда закрепляли за ним эту форму сознания. Итак, мы здесь определенно на зыбкой почве. И призываем вас присоединиться вовсе не потому, что думаем: наша теория имеет твердые основания. А потому, что некоторые варианты применения этих идей заслуживают осторожного внимания. Они позволят всем нам создавать рабочие пространства с большими возможностями для сопереживания и поддержки. И так мы созреем для решения проблем, с которыми, вероятно, столкнемся.

Следующая информация не будет новостью для тех, кто читает эту книгу. Лидеры с разными формами сознания пропускают требования своих ролей через собственные сис­темы смыслопроизводства. Таким образом, они видят и понимают свою работу в значительной степени по-разному. Требования к руководящей роли могут в некоторой степени соответствовать (или нет) форме сознания. Лидеры находятся более или менее в комфортной зоне, когда ступень развития разума и необходимые способности перекликаются. И оказываются вне ее, когда требований к руководящей роли недостаточно либо они чересчур сложные. Беглый взгляд на проблемы лидерства показывает: некоторые формы сознания лучше приспособлены к тому, чтобы гибко понимать и осмыслять проблемы руководства в условиях более широких временных рамок, большего количества заинтересованных сторон и растущей сложности задач с точки зрения причинно-следственных связей. Парадокс роли — дополнительное требование — возникает при изменении масштаба лидерства. Обозначим эти ключевые проблемы.

«ИМПЕРСКИЕ» ЛИДЕРЫ

• Увеличение интервала. Такие лидеры, вероятно, будут испытывать трудности с требованием увеличить временной промежуток, особенно в тех случаях, когда текущие потери могут привести к выгодам в долгосрочной перспективе.
• Рост числа заинтересованных сторон. Люди с имперской формой сознания испытывают трудности с удержанием разных перспектив, особенно когда эти взгляды вступают в противоречие с их собственными. Поэтому чем больше заинтересованных сторон и чем сильнее расходятся их мнения, тем менее способен человек удерживать их вместе и управлять ими.
• Уменьшение ясности связей между причиной и следствием. Эта идея не имеет смысла для человека с имперской формой сознания. Причина и следствие сами по себе уже сложные понятия, а для разума на данном этапе развития установление связи между ними является краеугольным камнем. Лидеры, которые понимают окружающий мир при помощи этой формы сознания, не могут увидеть или понять увеличивающуюся сложность причинно-следственных связей.
• Парадокс фактического увеличения сферы контроля и растущего ощущения его нехватки. Лидер вряд ли почувствует это противоречие. Вполне вероятно, если его коллега опишет таким образом свое состояние, этот руководитель сочтет его некомпетентным.

СОЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ ЛИДЕРЫ

• Увеличение интервала. На абстрактном уровне социализированные лидеры могут понимать, что значит продление отрезка времени, доступного для планирования. Тем не менее им потребуется помощь, чтобы обнаружить реальные последствия этого. Увеличение интервала тревожит таких людей. Тогда, чтобы двигаться дальше, они ищут правила или другие формы руководства.
• Рост числа заинтересованных сторон. Лидеры с социализированной формой сознания могут принимать многочисленные перспективы. И поэтому скорее способны придать осмысленность росту числа заинтересованных сторон, чем их коллеги с имперским разумом. Тем не менее руководители, которые видят мир через призму этой формы сознания, часто безоговорочно выделят определенную точку зрения как «правильную». Следовательно, они вряд ли способны увидеть преимущества взглядов тех, чьи мнения отличаются. И это существенно затрудняет совместную работу над созданием новых возможностей.
• Уменьшение ясности связей между причиной и следствием. У лидера с социализированной формой сознания может быть сложное видение причин и следствий. Он способен обнаружить, что иногда конкретные причины вызывают неправильные или непредусмотренные последствия. Какой вывод руководитель сделает из этого сложного видения, зависит от культуры, в которой он развивается и которая присутствует в той или иной организации. Иногда компания или организационные теории, в которые верит лидер, отстаивают идею, что недостаток ясности — оборотная сторона сложности и в ней нет вины руководителя или сис­темы. Тогда такая нехватка может ощущаться как сложный, но нормальный элемент лидерской роли. Допустим, не нашлось ясной сис­темы, куда укладывались бы идеи руководителя. В таком случае непредусмотренные последствия могут ощущаться как некомпетентность лидера («Я был неправ с этой идеей, иначе этого не случилось бы») или кого-то другого («Они плохо проработали эту концепцию, иначе такого не было бы»). Люди с социализированной формой сознания обычно ищут новые указания в вопросах лидерства или стремятся узнать больше технической информации, чтобы избежать таких ошибок в будущем. Скорее всего, они предположат, что четкая связь между причиной и следствием может быть установлена даже в слишком сложных для понимания ситуа­циях.
• Парадокс фактического увеличения сферы контроля и растущего ощущения его нехватки. Лидеры, которые смотрят на мир преимущественно через социализированную форму сознания, вероятнее всего, вовсе не увидят противоречия. Они, скорее, распознают в такой ситуа­ции проблему средств контроля и организационных процедур, которые нуждаются в наладке. И опять же с позиций теории развития можно предположить, что в определенных культурах компаний такие люди решат, что эта корректировка относится к ведению высшего руководства.

САМОАВТОРСТВУЮЩИЕ ЛИДЕРЫ

• Увеличение интервала. Лидеры обладают более широкими возможностями для понимания и обдумывания больших интервалов времени. Они способны строить модели того, как взаимоотношения будут развиваться.
• Рост числа заинтересованных сторон. У самоавторствующих лидеров есть потенциал, чтобы справляться с перспективами и идеями множества заинтересованных сторон. Они в состоянии подняться над ситуа­цией и поискать сходства и различия среди разных людей и групп. Тем не менее эти руководители склонны рассматривать требования окружающих как конкурирующие, а не как взаимозависимые и вытекающие одно из другого. Эта способность видеть множество перспектив необязательно означает, что лидеры с самоавторству­ющим разумом хотят их замечать или умеют слушать достаточно для выявления разных взглядов. Значит, им нужны установка на открытость для оценки значения множества перспектив и правильные навыки, позволяющие их обнаружить и исследовать. Тогда форма сознания этих лидеров позволяет справляться со сложностью одновременного удержания разнообразных взглядов.
• Уменьшение ясности связей между причиной и следствием. Людям с самоавторствующим разумом комфортнее жить с идеей и наличием больших временных разрывов между причиной и следствием. Хотя их расстраивает разница между желаемым и фактическим результатами. Поскольку эта двусмысленность повсеместна в опыте таких руководителей, этот аспект не особенно тревожит. Ход рассуждения примерно такой: роль руководителя, как и сама жизнь, непростая и запутанная, и нужно принимать решения внутри этой сложности. Это необязательно отбивает у таких людей желание отыскать лучший выход и оттачивать найденное решение до совершенства.
• Парадокс фактического увеличения сферы контроля и растущего ощущения его нехватки. Лидеры с самоавторствующей формой мышления способны распознать это состояние как противоречие, которым необходимо управлять, а не как проблему, нуждающуюся в решении. Способность обнаружить парадокс тем не менее необязательно оборачивается убежденностью в его наличии. Лидер по-прежнему может иметь установку, подталкивающую к противоположному мнению. А именно — что идеальная структура, или сис­тема отношений, или лидерская группа непременно создадут условия для того, чтобы он контролировал ситуа­цию.

САМОТРАНСФОРМИРУЮЩИЕСЯ ЛИДЕРЫ

• Увеличение интервала. Самотрансформирующиеся лидеры естественным образом обдумывают длительные временные промежутки. Либо придерживаются позиции, что похожие события могут развиваться очень по-разному со временем, иногда самым непостижимым образом.
• Рост числа заинтересованных сторон. Самотрансформирующиеся лидеры легко принимают множество перспектив. Они могут видеть, как их идеи, надежды и ценности отражены в точках зрения очень разных людей. Поэтому такие руководители могут понять различа­ющиеся перспективы заинтересованных сторон и выявить больше моделей согласия, расхождений и многочисленных общностей среди различных групп.
• Уменьшение ясности связей между причиной и следствием. Люди с элементами самотрансформирующегося разума не склонны поддерживать идею прямой связи между причиной и следствием. Естественнее для них обращать внимание на нелинейность и возникновение.
• Парадокс фактического увеличения сферы контроля и растущего ощущения его нехватки. Лидеры с самотрансформирующимися способностями имеют в целом сложные представления о контроле и считают, что чаще всего он мнимый.

Выводы, которые следуют из этого краткого описания, могут ошеломлять. Увеличение масштабов лидерской позиции означает, что самым сложным ролям трудно соответствовать даже людям с самоавторствующим разумом. И им нужно приобрести множество навыков, чтобы разобраться в сложностях, с которыми предстоит сталкиваться каждый день. Перед всеми, кто занимается вопросами лидерства, встает два ключевых вопроса. Во-первых, самотрансформирующиеся люди не объединяются в пары по принципу формы сознания, а впоследствии не женятся и не производят на свет самотрансформирующихся младенцев. Поэтому, если компания нуждается в людях с такими способностями, ей нужно сначала поддержать лидеров, которые прыгнули выше головы с точки зрения развития. И затем помочь им расти с течением времени. Во-вторых, в ходе исследования мы обнаружили: часто люди на пути к самотрансформирующейся форме сознания находят организации неподходящим контекстом для их дальнейшей рабочей жизни. Поэтому, даже если поддержать рост таких сотрудников, они покинут компанию до того, как последняя получит все выгоды от самотрансформирующейся формы сознания. Мы постараемся ответить на оба вопроса. Предложим практические методы для индивидуальных и групповых тренингов, которые поддержат стремление людей развиваться и при этом оставаться на рабочем месте.

Создание контекста, который поможет лидерам расти

Представьте себе строительные леса. Этот образ поможет сделать две необходимые вещи: 1) поддержать людей в деле, которое находится за пределами их текущих способностей, и 2) дать им время создать внутренние опоры, и тогда необходимость в наружных строительных лесах отпадет. Нигде эта ключевая идея не пригодится больше, чем при размышлениях о том, как организация может культивировать лидерство. Мы часто слышим по всему миру о развитии «сильной скамейки запасных руководителей». И представляем себе длинный ряд целеустремленных, одетых в форму людей, терпеливо ждущих своей очереди выйти на поле. Мы считаем, что сооружение строительных лесов — гораздо более полезная метафора. Ведь тогда речь идет не только о наращивании силы скамейки запасных на определенных уровнях организации или в конкретные периоды времени. Например, когда члены команды старших руководителей смотрят друг на друга и понимают: им всем по 58 лет. Наша метафора говорит и о необходимости поддерживать лидерство как ресурс. То есть растить конкретных руководителей и создавать сис­темы и структуры, развивающие лидерские качества у сотрудников всей организации.

Сооружение строительных лесов

Тем не менее мы не хотим продать вам готовые подмостки. Вы научитесь возводить их самостоятельно. За образец можно взять наши леса. И рассказать о тех, которые сооружаете вы. Тогда мы со временем придумаем тысячу способов поддержки людей на рабочем месте по мере их роста. Итак, вот упражнение по возведению строительных лесов.

Лидерам, как и всем, нужна поддержка, чтобы расти, если они хотят достигнуть своего максимума. Мы можем подкрепить этот рост тренингами и элементами профессио­нального обучения, описанными в предыдущих главах. Но эти занятия, скорее всего, станут каплей в море реальной работы. Значит, время и пространство для развития резко вырастут, если их встроить в наши рутинные обязанности, которые нам в любом случае придется выполнять. Один из простых способов — сосредоточиться на элементах роли лидера и затем уделять внимание тому, как можно им соответствовать и выполнять работу руководителя. Кроме того, следует намеренно применять некоторые из привычек разума, описанных в главе 6:

• задавать вопросы;
• принимать разные перспективы;
• видеть сис­тему.

Помните, что этим привычкам разума внутренне присуще развитие и они ведут к росту в будущем. Если вы создадите такую сис­тему лидерства, при которой и выполняется работа, и тренируются привычки разума, то возведете строительные леса для роста. табл. 7.2 показывает, как соединить эти идеи.

Таблица 7.2. Возведение строительных лесов

Тре­бо­ва­ния к ли­де­ру	При­выч­ки ра­зу­ма	Прак­ти­ка
Фор­ми­ро­вать бу­ду­щее	• За­да­вать раз­ные во­про­сы • Ви­деть сис­те­му	Со­ста­вить кар­ту
Вес­ти за со­бой лю­дей	• За­да­вать раз­ные во­про­сы • При­ни­мать раз­лич­ные пер­спек­ти­вы	Ду­мать о дру­гих и да­вать им от­клик по-но­во­му
Вы­пол­нять за­да­чи	• За­да­вать раз­ные во­про­сы • Ви­деть сис­те­му	По­ста­вить свои це­ли в рам­ки

Обратите внимание: мы не говорим о том, что эти три задания все лидеры непременно должны делать хорошо. И они не являются секретным ингредиентом, который, когда его добавляют, заставляет все остальное встать на свои места. Скорее, мы знакомим читателя с некоторыми полезными приемами, которые позволяют выполнять работу и одновременно поддерживать рост лидера. И поясним, почему эти упражнения стоит считать развивающими. Следовательно, они помогут вам создать собственные приемы, способствующие росту. Итак, если вы будете выполнять эти три упражнения, неважно — при управлении ли идеями, семьей или целой компанией, — то одновременно станете расти.

Формировать будущее: составить карту

Научиться мыслить стратегически — одна из распространенных целей, которые ставят перед собой руководители, когда приходят на наши программы по развитию лидерства или участвуют в тренингах. Они хотят узнать, как отвлечься от повседневной рутины и вдохновить окружающих идеей желаемого будущего, которое стоит того, чтобы за него побороться. Стратегическое мышление не врожденная черта характера. Хотя, очевидно, одни от природы больше к нему склонны, чем другие. Тем не менее мыслить стратегически мы можем научиться сами. А затем помочь с развитием этих навыков другим.

Во-первых, нужно определить пределы формирования будущего, а также понять преимущества от самой попытки его создать. Люди, которые считают, что могут добиться любого результата, если сильно захотят, чаще всего разочаровываются в конце. Те, кто считает, что нечего даже пытаться думать о будущем, потому что именно в таком виде оно никогда не наступит, как правило, расстроены всегда. Но как только мы понимаем, что не нужно составлять карту настоящего и желаемого будущего в одиночку, то можем повысить свою способность представлять будущее благодаря участию окружающих. И таким образом мы все друг другу помогаем.

Задавать разные вопросы о настоящем и будущем. Ответственный инструктор Кэтрин Фицджеральд рекомендует найти думающих людей как внутри, так и за пределами вашей отрасли и задать им вопросы о настоящем:

• Что клиенты или другие связанные с компанией люди хотели бы, чтобы мы делали иначе? Что они пожелали бы оставить неизменным?
• Какой самой большой возможности мы не уделяем достаточного внимания? Где больше всего рискуем или чувствуем угрозу?

И о будущем, подобные этим:

• Как вы полагаете, какие изменения произойдут в нашем бизнесе через год (через два года, пять лет и так далее)?
• Если бы мы стали смелее, то что сделали бы? Что прекратили бы? А если бы наша смелость возросла в пять раз, то что мы начали или перестали бы делать?

Задавая эти вопросы себе и окружающим, вы получаете местность, которую затем переносите на карту.

Увидеть всю сис­тему ответов и оценить свои впечатления от них. Теперь, когда вы приняли множество перспектив, пора привести их в соответствие со всей сис­темой. Лучше сделать это письменно или в виде рисунка. Важно найти в своем сознании определенные идеи, то есть перевести их из разряда субъектов в объекты, а также зафиксировать. Тогда вы сможете в процессе отслеживать изменения и запомнить весь путь. Полезно писать темы или идеи на больших клейких листах для заметок и помещать их на стену или на доску. Так вы сможете менять их местами и находить разные модели. В любом случае вы ищете закономерности.

• Где совпадают утверждения разных людей (и ваши)?
• В чем мнения расходятся?
• Какими могут быть причины для совпадения или несогласия?
• Какова взаимосвязь между текущим состоянием и направлением, в котором события будут развиваться?
• О чем вам это говорит?

Проигрывая в уме разные вопросы и многочисленные точки зрения, собранные по их поводу, вы увидите связи, которые до этого не замечали. Сможете поставить под вопрос элементы, под влиянием которых ранее находились, и обнаружить множество новых возможностей. Вы разовьете открытый стиль общения, включая других людей в свои изыскания.

Этот метод помогает лидерам разработать стратегический и содержательный подход к пути от настоящего к будущему их организации. Кроме того, данный прием нацелен на поддержание роста сознания лидера, равно как и развития со временем других людей, вовлеченных в процесс. Он несет двойную выгоду — и для бизнеса, и для разума. И это главное.

Вести за собой людей: думать о других и давать им отклик по-новому

Для того чтобы быстро изменить культуру, обусловливающую поведение лидеров и ожидания по отношению к ним, можно начать по-другому думать об обратной связи и учить давать ее иначе. Почти каждый руководитель, с которым мы когда-либо работали, испытывал трудности со сложными вариантами обратной связи. Хотя лидеры этого не замечали, но зачастую у них не получалось давать и позитивный отклик. Бесконечное множество книг, блогов, семинаров по менеджменту и моделей обратной связи помогают людям в этом совершенствоваться. Киган и Лейхи в своей книге 2002 года критикуют главную идею, которая лежит в основе этих вариантов обучения. Ведь все предлагаемые модели обратной связи исходят из установки, которая свойственна разве что идеальному руководителю с «супервидением». Едва ли не каждый автор, предлагающий краткий путь к правильным организации и предоставлению обратной связи, придерживается определенной позиции. А именно — что лидеру (дающему отклик) доступна мощная истина. Тогда как получателю (который ожидает обратной связи) в этом отказано. Если лидер сможет дать отклик так, чтобы получатель ее услышал, то проблема будет решена.

Пока мы придерживаемся взгляда, что один человек (часто руководитель) предоставляет другому отклик с целью его научить, упускаем предельную точку развития сис­темы обратной связи. Мы ограничиваем возможности организации поддерживать рост лидера. Парадокс в том, что именно это компания и пытается делать. Если вы встроите опции «задавать разные вопросы» и «принимать множество перспектив» в предоставление и получение обратной связи, то самым полезным образом поможете не только тому, кто ожидает отклика, но и дающему его.

В абстрактном виде обратная связь — информация, поступающая в сис­тему. Будто вы говорите в микрофон слишком близко от динамика. Ваши слова преобразуются устройством и возвращаются в виде пронзительного визга. Дальше все становится интереснее — происходит обучение по итогам обратной связи. В нем в первую очередь и заключаются функции отклика. Обучение после обратной связи может выглядеть очевидным, но не всегда. Рассмотрим следующие примеры.

• Проблема. Джек произносит речь, находясь в полуметре от микрофона, и тот дает сильный шум. Обучение. Здесь все довольно прямолинейно. Учиться — отойти подальше. Это устраняет проблему, и Джек может выступать дальше.
• Проблема. Джек поливает комнатные растения каждый день, а они вянут и поникли. Обучение. В связи с тем, что он имеет дело с живой природой, обучение слегка усложняется. Может, нужно меньше поливать цветы? Или следует делать это реже, но в большем объеме? Вероятно, растениям нужно больше или меньше солнца? Либо температура должна быть выше или ниже? Джек может поэкспериментировать, добиться правильного соотношения и спасти цветы.
• Проблема. Джек ругает подчиненных. Они не слушают мужчину и действуют наперекор. Обучение. Что должен подумать Джек? В чем состоит обучение?

Это зависит от вашего видения причины и следствия. Можно посмотреть на ситуа­цию просто. Исходить из того, что причина сопровождается следствием и эту взаимосвязь вполне можно обнаружить (как в первых двух примерах). Но люди не механические и не простые биологические сис­темы. Некоторые лидеры могут решить, что обучение из третьего примера столь же прямолинейно и проверяемо, как и из первых двух. Они упустили часть рассуждений об увеличивающейся путанице между причиной и следствием. Джек кричит на подчиненных, потому что они не слушаются и делают все наперекор? А может, наоборот, они противостоят начальнику, поскольку он ругается? Или крик Джека и нежелание подчиненных сотрудничать имеют общую причину, которая влияет на них всех? Вы не можете быть уверены, даже если поговорите с Джеком. Обратная связь не то, что мы должны дать Джеку, чтобы он прекратил кричать. Ведь нам недостаточно известно о причинно-следственных связях.

Модель обратной связи, которая начинается с разных вопросов, означает, что все способны к обучению. По нашему опыту, в ситуа­ции обратной связи редко спрашивают по-настоящему. Скорее, задают наводящие вопросы. Например: «Вы думаете, кричать на людей — лучший способ их мотивировать? Вас стимулирует, когда другие на вас ругаются?» Или задают риторические вопросы, на которые ответы уже известны. К примеру: «Как думаете, ваша команда ладит?» Вопросы при установлении обратной связи подразумевают понимание, чего вы не знаете о ситуа­ции и к чему испытываете неподдельный интерес. Например: «Я заметила некоторую напряженность и услышала, что вы повышали голос, когда проходила мимо вашего отдела утром. Некоторыми соображениями по этому поводу я была бы рада поделиться. Но что вы думаете о взаимоотношениях в вашей команде сейчас? Как их улучшить?» Обучение путем расспросов — ключевой элемент процесса обратной связи. И что-то поменять в этом отношении возможно для каждого. Это не только лучший способ совместно решать проблемы, но и прекрасная возможность помочь людям расти.

В этом случае, однако, недостаточно задавать разные вопросы. Жизненно важно принять множество перспектив, имея дело с проблемой обратной связи. Тогда вы не окажетесь заперты в стенах одной истории или мнения. Чтобы для вас с собеседником было открыто достаточно возможностей для плодотворного продвижения по пути решения проблемы, нужно попытаться принять точки зрения многих людей на ситуа­цию. Один из способов это сделать — составить список всех, кто в нее вовлечен. А затем придумать не один, а несколько вариантов того, как каждый из них может осмыслять конкретный факт или тему. Когда вы и тот, с кем обсуждается проблема, задаете разные заинтересованные вопросы и принимаете перспективы других людей, то формируете решения, которые позволяют учесть большую сис­тему. Таким образом, в процессе вы оба можете многому научиться.

Обучающая модель обратной связи, которая сопротивляется причинно-следственной связи и не требует «суперзрения» идеального руководителя, служит опорой сразу для нескольких вещей. Лидер оказывается включенным в сис­тему отношений, где ему не требуется иметь все ответы. Руководитель может понять некоторую путаницу в причинно-следственных связях. Лидеру удается побудить других думать вместе с ним. Увеличивается число людей, которые пытаются распознать проблему и прийти к ее решению. Лидер растет, помогая развиваться подчиненным. Организация может принять более сложную модель обратной связи. Это хороший способ поддержать сотрудников, чтобы они расширяли свой взгляд на мир как в текущий момент, так и потом, в будущем. Вначале можно опираться на новую модель как на строительные леса. Рассмотренная методика характеризуется психологической широтой и способствует росту. От этого выигрывают все.

Выполнение задач: создание связей и обозначение границ

Если перед вами стоят только цели, назначенные другими, то это не лидерство. Хотя всем руководителям иногда приходится выполнять чужие задания. Реализация задач в рамках руководства подразумевает не только достижение поставленных целей, но и целый ряд других аспектов. От принятия решения, что нужно сделать, до выбора человека или группы людей для этого и последующей поддержки и предоставления обратной связи в ходе выполнения задания. Каждый из этих шагов вписывается в рамки лидерства. Все они предполагают некоторое видение желаемого будущего, а также размышления о налаживании и предоставление обратной связи.

Здесь мы предлагаем способ, который поможет лидерам лучше продумывать различные аспекты достижения целей. При этом особое внимание должно уделяться первому шагу — определению того, что нужно сделать. Мы рассматриваем задачу как решение проблемы, которую вы (или кто-то другой) выявили. Например, оказалось, что структурные подразделения компании слишком по-разному подходят к планированию расходов. Задача (решение) может быть в том, чтобы создать и внедрить новую бюджетную политику и процедуру. Один из руководителей станет ответственным за определение этой первоначальной задачи в качестве решения проблемы. Другим лидерам во всей организации поручат разные участки работы. По завершении результаты нужно будет осмыслить в контексте основной проблемы, ради решения которой все затевалось. Часто в процессе о ней забывают: промежуточные задачи живут своей жизнью, и проблема в конечном счете остается нерешенной.

Неважно, где лидер находится в этой цепочке определения задач. Он должен выяснить, как добиться от команды понимания и выполнения заданий с пользой для сотрудников и для компании. Руководитель, о котором идет речь, может занять определенное выгодное положение с наибольшим комфортом. То есть описывать и назначать задачи в своей обычной манере. Не подвергать себя риску, узнавая больше о работе или развивая свое сознание в целом. Но если придется применить другой подход, то есть задавать разные вопросы и увидеть сис­тему, то руководитель будет приятно удивлен. Назначение задач и поддержка станут лучше, и он многому научится в процессе.

В таком случае прежде всего необходимо попытаться увидеть сис­тему. Удивительно много лидеров забывают отстраниться от ситуа­ции и посмотреть, как появились определенные задачи, за выполнение которых отвечают данный руководитель и его команда. Самые опытные держат исходную проблему в уме. Помнят вопрос, который изначально привел к назначению задания. То есть конкретный лидер отвечает за определенную задачу. Но не за создание корпоративной бюджетной политики и процедуры, а за то, что люди запутались и ресурсы несправедливо распределяются, когда разные сферы обращаются с бюджетом различно. Учитывая эту проблему, лидер может рассмотреть вопрос в целом как сис­тему и увидеть, что он подразумевает нечто большее, нежели создание бюджетной политики и процедуры. Нужно добиться, чтобы люди применяли новую политику и процедуру и понимали их возможности, а не подходили к ним как к очередному бюрократическому требованию, с которыми всегда сопряжена работа в крупной организации. Каждый сотрудник на любом уровне может вернуться к проблеме и удерживать в памяти ту ее часть, на решение которой нацелена стоящая перед ним задача. Если лидер видит связь этого задания с основным вопросом и другими поручениями в проекте или в процессе реализации, это может повлиять как на его обязательства по выполнению задачи, так и на его обучение и рост в ходе работы. Кроме того, сознания других также развиваются по мере того, как руководитель помогает им увидеть сис­тему.

В дополнение к распознаванию сис­темы и установлению связей для себя и других лидер должен задавать разные вопросы о том, что должно быть сделано. В этом случае они призваны очертить границы проблемы, которые по своей сути одинаково важны для выполнения задач и роста сознания людей. Опять же рамки основного вопроса зачастую обсуждать сложно. Ведь у всех разные взгляды на то, где должна быть граница, отделяющая его работу от функций коллег или одну задачу от другой. Задавая разные вопросы, можно сделать границу объектом исследования в противоположность тому, под действие чего неосознанно подпадают разные люди. Например, в любом крупном проекте лидер может спросить:

• Кто проводит границы этой проблемы?
• Что происходит, когда рамки вопроса сужаются или расширяются?
• Что, если участвуют разные люди?
• Что случается с проблемой и нашими вариантами решения, когда границы двигаются внутрь или наружу?
• Кто может их перемещать?

Скажем, в примере выше ключевой вопрос: кто определяет проблему и устанавливает границы данного практического структурного решения? Что, если команда выйдет за эти рамки и подумает о том, как сделать необходимую финансовую и бюджетную информацию ясной и доступной для всей организации? Что, если руководители слишком сужают границы и видят только результаты одного шага (конечного варианта бюджетного процесса), а не целую новую сис­тему? Речь может идти о людях. Что, если задача больше в ведении отдела кадров, а не подразделений, ответственных за финансы или за политику компании? Как тогда ее можно решить по-другому? Может быть, организовать небольшую группу для изучения вопроса? Как изменится ход размышлений над задачей? Как этой группе использовать в работе над проблемой некоторые элементы подобных рассуждений?

Не нужно задавать эти вопросы и отвечать на них каждый день. Лидер может отводить время для сис­темного обсуждения хотя бы раз в месяц. Тогда его производительность увеличится, а мышление — его собственное и окружающих — поднимается на новый уровень сложности. Как и в случае с другими приемами из этой главы, использование лидером привычек разума в повседневной деятельности способствует продуманному, полезному, комплексному пониманию людей и работы, а также развитию разума.

Организационная поддержка

До сих пор в центре внимания было то, как следует руководить, чтобы поддерживать свое развитие и рост членов коллектива, которым вы управляете. Теперь мы сделаем еще один шаг. Посмотрим, как должны быть устроены работа и компания для лучшей поддержки развития лидеров и взрослых людей. Как и раньше, начнем с вопроса: что нужно для хороших результатов? Как создать инструменты, или сис­темы, или процедуры, которые поддержат и общее дело, и индивидуальный рост? Могут ли организации создать целые сис­темы или структуры, которые сделают развитие еще более реальным?

Эти вопросы приводят к трем взаимосвязанным устремлениям. Мы хотим, чтобы организационные опоры:

1) помогали людям работать эффективнее;

2) помогали командам и (или) лидерам и их подчиненным реагировать на те факторы, которые увеличивают сложность на рабочем месте. А именно на большие временные интервалы, увеличение числа заинтересованных сторон и уменьшение ясности в связях между причинами и следствиями;

3) создавали возможности для размышлений отдельных сотрудников над собственным смыслопроизводством и развитием, а следовательно, для обретения большей перспективы.

С учетом этого набора критериев у нас есть три основные идеи о создании развивающих организаций. В них должна быть ясность касательно распределения ролей и добавления ценности к работе друг друга. Приемы поддержки следует увязывать с определенными задачами или трудностями. Структура должна явно способствовать развитию.

Ясность в распределении ролей и добавлении ценности чужой работе

В большинстве книг об организациях подчеркивается крайняя важность того, чтобы была ясность при распределении ролей. Есть множество способов получить ясное представление о том, какого именно выполнения работы от людей ожидают, какими путями оценивается, сделана ли она хорошо, и как их роли соответствуют обязанностям других сотрудников. Но и в нашем опыте, и в истории полно примеров, когда этого не происходит. Известно, что Франклин Делано Рузвельт порой давал одинаковые задачи разным членам своего кабинета. Они долгое время не обнаруживали, что дублируют усилия, работая над одной проблемой с разных концов. Президент мог предполагать, что в результате конкурирующих подходов можно получить лучшие решения и проверить эти идеи в последующих конфликтах. К сожалению, процесс также сопровождался запутанностью, потерей времени и неутихающей враждебностью.

Ясность роли имеет разное значение в рамках организационной теории и с точки зрения развития взрослого человека. Чем менее четко определены или чем больше пересекаются функции сотрудников, тем больше требований предъявляется к сис­теме придания осмысленности каждого из них. Если поставлена ясная задача, которую нужно выполнить, любой, у кого есть мозги и определенные навыки, с ней справится. Чем менее ясно задание, тем сильнее приходится полагаться на разум сотрудника в дополнение к его умственным способностям и навыкам. Люди с различными формами сознания будут по-разному действовать, столкнувшись с неоднозначностью. Но их реакции требуют времени и внимания, которые вы, возможно, не хотите затрачивать. Вместо этого ясность в отношении ролей и требований, предъявляемых ими к индивидуальной сис­теме придания осмысленности, поможет людям хорошо выполнять свою работу.

Также важно четко представлять границы работы и видеть, где и как другие вносят вклад в наше дело. Помните, что наше понимание границ сдвигается и изменяется, когда мы растем. Поэтому создание ясности, особенно когда на эти представления можно положиться или даже немного пренебречь ими, — это дар. Позвольте мне узнать, какого вклада в мою работу можно ожидать от других и какую ценность к их участку добавляю я, и вы поможете мне хорошо делать свою работу.

Возьмем, к примеру, случай, с которым мы недавно столкнулись. В группе разработчиков программного обеспечения каждый занимался проблемой, возникшей в ходе создания новой программы. По соображениям целесообразности были созданы две команды с набором пересека­ющихся функций, но с разными парадигмами программирования. Каждая продвигалась собственным путем к быстрому и надежному решению проблемы. Уровень стресса рос и снижал на время возможности, обусловленные развитием сотрудников. В результате они все больше теряли из виду крупные цели проекта и утрачивали представление о том, как их роли и обязанности встраиваются в общую работу над решением проблемы. Некоторые взяли на себя обязанности за пределами их возможностей. Другие откинулись в кресле и стали пережидать бурю. Лидер думал, что он поставил ясный вопрос перед подчиненными. Он забыл, что сам может внести вклад в их работу, помогая им увидеть большую картину. Фактически лидер группы на некоторое время сам потерял ее из виду. Его руководитель спрашивал о продвижении команд. И лидер сомневался, внесет ли он вклад в общее дело, если будет задавать вопросы. Нужно ли ему остановить наименее продуктивный рабочий процесс? И как решить, какой из них наименее эффективный? Какие решения он сам может принять, а какие — прерогатива его руководителя или команд? Отсутствие ясности труднее всего для тех, кто большую часть своей личности связывает с работой. Но вся эта неразбериха создала настолько сложную и неоднозначную ситуа­цию, что было непонятно, как они смогут разработать хоть какое-нибудь программное обеспечение.

Дело здесь не в том, что каждый аспект работы должен быть описан и подытожен. Мы не повторяем заново то, что вы найдете в любом учебнике по управлению. Скорее, указываем на значение для роста взрослых правильного распределения ролей, а также на риски для развития, связанные с противоположной ситуа­цией.

В данном конкретном случае члены каждой группы оказались предоставлены сами себе при создании ролей. Поэтому они не учитывали общую картину. И в результате утратили возможность сотрудничать в неоднозначных ситуа­циях. Сотрудники с социализированной и имперской формами сознания были неспособны удержать целую картину и стали потерянными и раздраженными. Ни прояснение ролей, ни лидер не смогли обеспечить этим людям поддержку для понимания их взаимодействий с другой командой. И проект остался в руинах. Чтобы его спасти, необходимо было переформировать команды и назначить нового лидера с большим пониманием направления.

Организации нуждаются в ясности относительно распределения ролей и добавления ценности каждым в работу другого не только для эффективности и целесообразности. Это также жизненно важно для поддержания сис­темы смыслопроизводства. Можно создать при традиционной иерархии такие условия, чтобы лидер на каждом последующем уровне был в состоянии повысить ценность работы подчиненных, помещая их работу в широкий и взаимосвязанный контекст. В организациях с матричной и сетевой структурой большие картины поступают из разных мест матрицы или сети. Но все равно необходима ясность в том, как более широкий взгляд будет формироваться и служить интересам тех, кто пока еще не может самостоятельно его сформировать. Если лидеры не привносят большую картину, способствующую продвижению подразделения и компании, они часто вычитают, а не добавляют ценность к работе. Если люди не знают, как внести вклад в дело друг друга в рамках сетевой или матричной структуры, зачастую подразделение или организация буксует. И в них растет только разочарование у всех, вовлеченных в их деятельность. Эта путаница может привести к несоответствию, которое послужит толчком к развитию. Но вероятнее всего, неразбериха и неопределенность вернут людей к наиболее знакомым моделям поведения, а не откроют новые возможности.

Увязывание приемов поддержки и задач

Когда руководители компаний создают роли и структуры, то принимают во внимание множество разных вещей. Некоторые формируют структуры исходя из конкретной работы, которая должна быть сделана, и наиболее эффективной иерархии, служащей подспорьем при выполнении этих задач. Менее крупные и более новые компании строят свою организационную деятельность вокруг отдельных личностей. Например: «Нам нужен человек, который будет управлять почти всем коллективом, потому что Дженис не очень хорошо с этим справляется». Иногда роли и структуры группируются вокруг связанных рабочих потоков или по географическому признаку. В других случаях закрепляют неформальные сети и отношения. Лишь несколько из известных нам организаций принимали во внимание требования к сис­теме смыслопроизводства и соответствующую поддержку при создании должностей.

Большинство глав компаний согласятся: знание того, в чем заключается ваша задача и как в ней преуспеть, является ключевым фактором эффективности и удовлетворенности. Но важно знать не только суть предполага­емой работы, но и смысл, который вы этому занятию придаете. Только так можно поддержать сотрудника, чтобы он трудился эффективно и был удовлетворен своей деятельностью. Поэтому те, кто поддерживает организационные структуры изнутри или чья задача — помогать компании перестра­иваться извне, могут специально оговаривать требования к способностям разума для каждой роли. Вы можете четко указать, что ожидается от лидера на той или иной должности. И поддерживать руководителей в том, чтобы они управляли как следует, не снимая с них ответственности за этот процесс. Лидерские роли часто создаются вокруг моделей компетенции, которые полезны по-своему. Но многие из них игнорируют тот факт, что по мере продвижения от одной ступени развития разума к другой умения приходят в совокупности. Если вы четко поймете, какими должны быть мышление и люди для каждой лидерской роли, то сможете лучше поддержать их рост.

Значит, в случае с наиболее сложными рабочими местами, которые требуют сис­темы смыслопроизводства редкой сложности, можно разработать приемы поддержки. Они помогут человеку комфортно вжиться в новую роль. Прежде чем выбрать кандидата на эту должность, задайте следующие вопросы.

• На какой промежуток времени должен планировать этот человек?
• Насколько велика и разнообразна группа заинтересованных сторон, с которыми придется иметь дело?
• Насколько далеки последствия прямого контроля этого человека?

Теперь вы получили некоторое представление о том, насколько роль зависит от сложности сис­темы придания осмысленности. Если работа особенно сложна, то лидер, который ее получит, должен обладать столь же замысловатым разумом. В противном случае ему нужно предоставить разные варианты поддержки, индивидуальной и организационной. Самые сложные требования часто предъявляются к лидерам из верхних позиций списка сотрудников или в компаниях с большим числом различий либо с очень непростыми, комплексными ключевыми вопросами. Для них нужно отыскать варианты самой объемной и мощной поддержки.

Эти пути помощи могут принимать разные формы, в частности относящиеся к нашим общим размышлениям в контексте развития лидерства. Их желательно встроить в саму организацию для поддержки людей, выполняющих новые, трудные роли, а также всех остальных в их росте.

Создание организационных структур и систем для поддержки развития

Множество аспектов следует учитывать при создании структуры организации. Нужно думать о том, что будет эффективным при достижении целей. О потребностях в гибкости, инновациях и скорости обратной связи. О развитии контроля, качества и ответственности за результат. О степени интеграции определенных функций и информации и о том, насколько должны быть централизованы или рассредоточены аспекты работы. Но также возникает вопрос структурирования для индивидуального роста. В какой мере организации нужно развивать сотрудников? Насколько люди могут хотеть расти вместе с организацией?

Если вы считаете, что личное развитие важно всем сотрудникам организации, то следует включить приемы поддержки развития в саму ее структуру. Чтобы последняя не только выполняла миссию компании и поддерживала развитие, необходимо ее тщательно обдумать. Но результаты того стоят. Индивидуальное развитие требует наличия как минимум трех факторов в организационной структуре: размышления, экспериментирования и времени.

Во-первых, людям необходим простор для размышлений. Возможность подняться над ситуа­цией и посмотреть со стороны на их деятельность. Тогда сотрудники начнут понимать способы, которыми придают осмысленность миру. Они смогут перевести представления из разряда субъектов в объекты и при желании их изменить. Им нужна обратная связь с точки зрения информации, а в идеале — спутники в путешествии. Это могут быть менеджер, наставник, тренер и коллеги. Соратники помогут людям посмот­реть на свои способы смыслопридания в широкой перспективе.

Во-вторых, люди должны попробовать действовать и осмыслять ситуа­ции по-разному. Им нужно вернуться на танцпол и поэкспериментировать с новыми движениями. Это еще одна форма широты в работе. Например, выполнение одной и той же работы разными способами или принятие на себя разных ролей в различных командах. Обучение на основе подобных экспериментов требует времени. Нужно обдумать этот опыт, опять же предпочтительно с кем-то вместе.

В-третьих, размышления и эксперименты требуют времени в текущий момент. Но еще важнее для развития, чтобы люди были способны увидеть, как они менялись на протяжении месяцев или лет. Очень полезно наблюдать эти перемены в длительном периоде времени. Иметь возможность оглянуться назад на значительный промежуток, чтобы было заметно, как ваши сознание и смыслопроизводство изменились. Это сложно, особенно для тех организаций, которые сфокусированы на инновациях, скорости и гибкости. Они постоянно меняются, чтобы лучше соответствовать потребностям рынка. Это касается и крупных организаций с иерархической структурой, которая регулярно подвергается изменениям. Хотя они могут быть меньше ориентированы на инновации и гибкость.

Пусть обсуждение работы будет регулярным, запланированным и официальным. Тогда мы создадим две мощные возможности для выполнения задачи и для поддержки роста. Во-первых, регулярные официальные обсуждения придают разговорам и размышлениям о работе новый статус. Мы признаём, что многого о своей сфере деятельности не знаем. Встречи проводятся как совещания лидера с подчиненными или на равных и подразумевают реальное исследование рабочего процесса. На них мы не только продвигаем выполнение задачи, но и создаем пространство для обучения и размышления.

Во-вторых, это способствует индивидуальному развитию всех участников рабочего процесса. Размышление об общем деле также позволяет нам задуматься о своем месте в нем. Задать себе вопросы о том, что мы можем извлечь из конкретной ситуа­ции, как нам сделать что-то по-другому и измениться самим. Также это позволяет нам замечать модели. Уроки, которые мы выносим из текущей ситуа­ции, бывают новыми и поэтому более мощными. Или, наоборот, с нами все это уже было. Тогда можно задать себе вопрос: что вызывает у вас желание изучать этот вопрос снова и снова? В любом случае создание официальной возможности для обсуждения работы и рассмотрения ключевых вопросов при правильном подходе способствует и выполнению работы, и развитию сотрудников. Подробнее об обучающих собраниях см. .

Наконец, должна быть ясность в том, как люди вносят вклад и добавляют ценность в работу друг друга. В организациях с иерархической структурой и хорошо определенными целями роли разных отделов и персонала в идеале четкие. При этом каждый уровень добавляет ценность работе, по сравнению с предыдущим. Лидер на определенной ступени привносит в общее дело существенно большую картину, чем тот, кто стоит ниже на карь­ерной лестнице. На самых высоких уровнях руководители имеют дело с большими промежутками времени, сложными отношениями между заинтересованными сторонами и меньшей ясностью между причиной и следствием. Поэтому с увеличением уровня в иерархии работа приобретает абстрактный характер и растут требования к сис­теме смыслопроизводства.

Продуманная организационная иерархия позволяет эффективно управлять работой. И создает подходящую обстановку для обсуждения индивидуального развития. В результате оно не сводится к добавлению специфических навыков, а включает обзор широких моделей придания осмысленности. Это нелегкая задача. Такой подход работает лучше всего, когда у лидеров достаточно базовых знаний о развитии. Ведь им нужно понять связь между комплексностью мышления, которая требуется для выполнения работы, и возможным диапазоном форм сознания членов команды. На самых высоких уровнях сложности организация может создать разные занятия для лидеров, которые помогали бы им увеличивать комплексность разума четким и пошаговым образом. Конечно, эти шаги включали бы в себя поддержку, в которой нуждаются люди, чтобы соответствовать возрастающим требованиям своих должностей.

В организациях с сетевой или матричной структурой эти уровни менее явные. Требования к развитию проглядывают во множестве разнообразных описаний работы. Иногда они возникают в чьей-либо роли во время одного проекта и исчезают в ходе другого. Помочь людям с осознанием возрастающей сложности в рамках этих гибких организаций можно посредством трех ключевых компонентов.

Во-первых, должны быть руководители, отвечающие за потребности в развитии. Причем в их ведение попадают как навыки, которые необходимо изучить, так и трансформация в сис­теме смыслопроизводства, которая может потребоваться для той или иной роли. Во-вторых, лидерам следует ясно представлять комплексность работы, которая выполняется по всей матрице. Они должны понимать требования той или иной роли к развитию. Представлять, какую люди получат поддержку, чтобы достичь необходимого уровня сложности мышления и вовлеченности. Например, ответить на вопросы: есть ли у них уже навыки? Должны ли старшие члены команды обучать или тренировать остальных? Призвана ли команда «подтягивать» и развивать всех своих членов, привнося в совместные обсуждения проблемы множество перспектив? В-третьих, кому-то надо соединить два первых компонента и создать область, отражающую и индивидуальный рост, и требования работы к развитию.

Но когда мы думаем о встраивании развития в структуру организации, то покидаем царство лидерства и представляем себе целые рабочие пространства, которые помогут расти всем, а не только руководителям. Если мы способны поддержать развитие лидеров в ходе выполнения работы, то, очевидно, можем сделать это для всех. Глава 8 положит начало.

Отправить