Глава 5

Новое определение работы

Чем отличается ваше определение работы?

Так же как в спорте возможна «игра в зоне», так и на работе возможна работа в состоянии фокуса Я 2 (или в состоянии потока). Но прежде чем вы сможете поддерживать это состояние в течение длительного времени, нужно сделать несколько шагов. В спорте я обнаружил, что человек может удерживать фокус Я 2, пока тренер «поддерживает» контекст безоценочного осознания и доверия. Хотя некоторые игроки могут и сами спонтанно воссоздавать это на короткое время, в магию процесса всегда что-нибудь вмешивается. Восстанавливается контроль Я 1, начинается игра в исходном режиме, и все идет по-старому.

Научиться фокусироваться и перефокусироваться снова и снова — это первая помощь в случаях самовмешательства. Но иногда первой помощи бывает недостаточно — требуется хирургическое вмешательство. Для удерживания фокуса в течение длительного времени нужно глубже разобраться в значении или определении нашей деятельности — будь то теннис, гольф, музыка, взаимоотношения или работа. Наши определения становятся контекстами, в которых мы занимаемся этой деятельностью, и они оказывают большое влияние на наши мысли, чувства, отношения и действия. Поскольку обычно они происходят из фонового культурного диалога, то часто невидимы для нас. Но если их можно рассмотреть, значит, можно и изменить. Простая перемена контекста может дать совершенно новый набор возможностей и в то же время исключить весь диапазон вмешательств.

На работе у нас есть определения таких понятий, как начальник, клиент, продукт, сотрудник, компания, владельцы, цель и справедливость. Некоторые из них — это объективная реальность, но у всех нас есть субъективные толкования этих слов. Во многих отношениях эти толкования определяют, что мы воспринимаем как реальность и, следовательно, как мы реагируем на эту осознанную реальность.

С каким определением вы пришли на работу?

Большинство людей определяют работу почти исключительно с точки зрения внешних результатов ее выполнения. Строить дом — это работа. Загружать грузовик— это работа. Продавать машину — это работа. Управлять корпорацией — это работа. Работа означает делание и обычно определяется только результатом. Вот некоторые наиболее общие ответы на вопрос о том, что люди связывают с работой:

• То, что я должен делать, по сравнению с тем, что я хочу делать.
• То, что я делаю за плату.
• Выполнение задания.
• Делаю то, что говорит начальник.
• То, что я делаю, и это связано с «трудностями», «вызовами».
• Достижение.
• Обязательства, долг.
• Ответственность, подотчетность.

Наши определения представляют собой умственные конструкции, некие внутренние призмы, через которые мы смотрим на реальность. Иногда мы можем только гадать о них в процессе дедукции. Иногда они становятся известны в моменты озарения.

Эта глава посвящена изучению определения понятия «работа», с которым мы приходим на работу. Мы привыкли думать об определениях как о значениях слов, найденных в словаре, и реже думаем о том, что мы можем выбирать среди принимаемых определений и что эти определения могут иметь особое значение. Значение, которое мы придаем «работе», становится контекстом и фоновым диалогом для всех наших действий. Давайте рассмотрим пример из мира гольфа, где влияние контекста гораздо заметнее.

Что скажет средний игрок в гольф, если спросить его, много ли в этой игре давления? Когда я спрашиваю, мне обычно отвечают: «Да, много». Но затем я спрашиваю, как бы они объяснили, откуда там давление, тому, кто ничего не знает об игре, кроме правил, например марсианину. Марсианин говорит: «Мне представляется, что гольф — это игра, где нужно бить по мячу, пока он не попадет в лунку, и считать, сколько ударов понадобится, чтобы загнать мяч в 18 разных лунок. Где же тут давление?»

Игрок в гольф объясняет, что удар, загоняющий мяч в лунку, не так прост, как кажется.

Марсианин: Понимаю, но правила гольфа гласят, что если вы не загоните мяч в лунку, то нужно просто добавить к своему счету больше очков.

Игрок: Верно, но это плохо. Так можно проиграть свою ставку тем, с кем играешь.

Марсианин: Вы проигрываете больше, чем тратите на эту игру?

Игрок: Нет, обычно нет. Но еще увеличивается гандикап.

Марсианин: И что тогда?

Игрок: Это вопрос гордости и самоуважения. Если у вас неважный счет, особенно если вы можете играть лучше, это действует на ваше самоуважение.

Марсианин: О, об этом не написано в правилах гольфа!

Игрок: Не написано, но мы, игроки, это понимаем.

В этот момент дискуссии становится очевидным источник страха и давления, описываемый игроком. Он исходит из определения игры, которое ставит на видное место самоуважение. Марсианин, не участвовавший в фоновом культурном диалоге, который породил такое определение, видит только физические трудности игры. Он не испытывал бы в игре такого страха и давления.

Аналогично этому, если бы наш игрок мог признать, что его определение гольфа есть лишь формулировка, придание игре того значения, которое он воспринял из своей культуры, то смог бы изменить свое определение. Он был бы способен играть в гольф по-другому, при этом избегая прорастания семян страха, скрытых в прежнем определении.

Так как же по-другому сформулировать определение работы? Сам я старался дать работе определение, которое было бы ближе к истинной природе и способностям Я 2.

Новое определение работы: упражнение

Составить новое определение любого важного слова достаточно просто. Начнем с вопроса о том, откуда вы взяли уже имеющееся у вас определение. Затем вы можете оценить это определение и внести изменения. Для этого упражнения удобно составить таблицу из трех колонок. В первой колонке я записываю воспоминания, которые лежат в основе имеющегося определения. Во второй колонке я записываю определение, которое получено из этого источника. В третьей колонке я оцениваю обоснованность моего старого определения в свете моих настоящих целей и ценностей. Важно понять, что верного «объективного» определения работы не существует. Субъективно составленное определение влияет на наш опыт работы. Придумать новое определение означает осознанно выбрать призму, через которую мы воспринимаем опыт.

Почему стоит изменить старое определение работы

Глядя на свою таблицу для составления нового определения работы, я вижу повторение внутренней необходимости получать удовольствие, учиться и выражать свои способности через работу. Я также замечаю тенденцию испытывать давление извне, со стороны других людей и общества. Через мою работу проходят две конкурирующие повестки дня: моя собственная, природная, часто неосознанная, и повестка дня, которую для меня приготовили другие.

Вос­по­ми­на­ния о ра­бо­те	Вклад в опре­де­ле­ние ра­бо­ты	Те­ку­щая оцен­ка
Ра­бо­та в дет­ст­ве (5–13 лет)
По­мочь ма­ме печь пе­ченье, а па­пе — по­мыть ма­ши­ну. Де­ла по до­му: под­мес­ти во дво­ре, убрать по­стель, вы­мыть ма­ши­ну са­мо­му. Еже­днев­ные до­маш­ние за­да­ния в шко­ле. Эк­за­ме­ны и от­мет­ки.	Ра­бо­та озна­ча­ет де­лать что-то за­нят­ное с те­ми, ко­го лю­бишь. Ра­бо­ту по­ру­ча­ют, и ее нуж­но сде­лать до игр. Ра­бо­та ре­гу­ляр­на. Свя­за­на с кар­ман­ны­ми день­га­ми. Ра­бо­та из­ме­ря­ет­ся. От­мет­ки ис­поль­зу­ют­ся для из­ме­ре­ния до­сти­же­ний и склон­нос­тей. Ра­бо­та ста­но­вит­ся кон­ку­рент­ной де­я­тель­ностью.	Хо­ро­шее на­ча­ло. По ме­ре то­го как ра­бо­та ста­но­вит­ся тре­бо­ва­ни­ем с внеш­ни­ми на­гра­да­ми и по­следст­ви­я­ми, ис­поль­зу­е­мы­ми как мо­ти­ви­ру­ю­щие фак­то­ры, удо­вольст­вие умень­ша­ет­ся. Вве­де­ние в ра­бо­ту как в кон­ку­рен­цию от­кры­ва­ет дверь раз­ным фор­мам са­мов­ме­ша­тельст­ва. Умень­ша­ют­ся ес­тест­вен­ная мо­ти­ва­ция и удо­вольст­вие.
Ра­бо­та в шко­ле и кол­лед­же
Сбор яб­лок ле­том. Опла­та за каж­дую кор­зи­ну. В кол­лед­же: ре­ше­ние де­лить вре­мя на ра­бо­ту для оце­нок и ра­бо­ту для обу­че­ния. Дол­гос­роч­ные за­да­ния. Дав­ле­ние: нуж­но го­то­вить­ся к то­му, что­бы «за­ра­ба­ты­вать на жизнь».	Ра­бо­та свя­за­на с жест­ки­ми вре­мен­ны­ми рам­ка­ми, стрес­сом, труд­нос­тя­ми. Фи­зи­чес­кая ра­бо­та уто­ми­тель­на, но в ней не так мно­го стрес­са. Ра­бо­та = день­ги = не­за­ви­си­мость. Вы­жи­ва­ние и успех за­ви­сят от от­ме­ток. Ра­бо­та ра­ди от­ме­ток от­ли­ча­ет­ся от ра­бо­ты для по­ни­ма­ния.	Собст­вен­ные за­да­чи сме­ня­ют­ся за­да­чей до­бить­ся успе­ха в сис­те­ме. Пря­мая связь меж­ду уси­ли­ем и де­неж­ным воз­на­граж­де­ни­ем со­зда­ет силь­ный сти­мул к ра­бо­те. Кон­фликт меж­ду за­да­ча­ми от­дель­но­го че­ло­ве­ка и за­да­ча­ми сис­те­мы остав­ля­ет ма­ло ме­с­та для удо­вольст­вия, по­лу­ча­е­мо­го от ра­бо­ты.
Офи­цер ВМС США
Стро­е­вой офи­цер на ра­ке­то­нос­це, ру­ко­во­жу людь­ми, зна­ю­щи­ми боль­ше ме­ня.	Ра­бо­та озна­ча­ет вы­де­ле­ние зо­ны от­вет­ст­вен­нос­ти и вы­пол­не­ние ра­бо­ты ру­ка­ми дру­гих лю­дей: ко­манд­но-ад­ми­нист­ра­тив­ная сис­те­ма.	Ко­манд­но-ад­ми­нист­ра­тив­ная сре­да дер­жит­ся на стра­хе и под­тал­ки­ва­ет­ся властью. Мно­гое из по­тен­ци­а­ла Я 2 те­ря­ет­ся как для че­ло­ве­ка, так и для ор­га­ни­за­ции.
Ди­рек­тор при­ем­ной ко­мис­сии кол­лед­жа на Сред­нем За­па­де
Со­зда­ние иде­аль­но­го учеб­но­го за­ве­де­ния.	Ра­бо­та за­клю­ча­ет­ся в со­зда­нии че­го-то из ни­че­го. Ком­пен­са­ция — по­боч­ный про­дукт.	Ра­бо­та в ка­чест­ве мо­ти­ви­ру­ю­ще­го фак­то­ра. Мож­но по­зво­лить «де­лу» пре­ва­ли­ро­вать над собст­вен­ны­ми по­треб­нос­тя­ми.
По­во­рот­ные го­ды: 1969–1971
В пе­ре­ход­ный пе­ри­од — тре­нер по тен­ни­су (клуб в Ка­ли­фор­нии). При­ду­мал но­вый спо­соб обу­че­ния иг­ре в тен­нис. Изу­че­ние «внут­рен­них» воз­мож­нос­тей че­ло­ве­ка.	Ра­бо­та за­клю­ча­ет­ся в обу­че­нии на опы­те и по­мо­щи дру­гим лю­дям. Ра­бо­та воз­мож­на как вы­ра­же­ние бла­го­дар­нос­ти.	То, что узна­ешь во вре­мя ра­бо­ты, мо­жет иметь большую цен­ность, чем день­ги, и да­вать боль­ше удо­вольст­вия, чем иг­ра. Ра­бо­та мо­жет быть вы­ра­же­ни­ем чьей-то люб­ви — это «на­гра­да».
Внут­рен­няя иг­ра в ра­бо­те
Тре­нер, ко­уч-кон­суль­тант, ав­тор книг, лек­тор, раз­ра­бот­чик и ве­ду­щий се­ми­на­ров, управ­ле­ние сво­им биз­не­сом. Добро­воль­ная ра­бо­та.	Воз­мож­ность ра­бо­ты как зна­чи­мо­го вкла­да в дру­гих, но в то же вре­мя удо­вольст­вие, обу­че­ние и фи­нан­со­вая ком­пен­са­ция. Ра­бо­та ра­ди ра­дос­ти учас­тия в до­сти­же­нии вы­со­ко оце­ни­ва­е­мой це­ли.	При­ня­тие ра­бо­ты как воз­мож­нос­ти вне­сти зна­чи­мый вклад и од­нов­ре­мен­но по­лу­чить в об­мен обу­че­ние, удов­летво­ре­ние и фи­нан­со­вую ком­пен­са­цию. Бла­га, при­су­щие ра­бо­те, мо­гут пре­об­ла­дать над по­треб­ностью в фи­нан­со­вой вы­го­де.

Последняя — вполне осознанная. Ее требования выражены ясно разными людьми в моей жизни, а также не высказанно — обществом. Пока я рос, голос «других» казался очень сильным и значительным. Иногда он действовал мне во благо. Сопротивление казалось возможным только в символической мере. Сохранить собственную целостность становилось все труднее по мере того, как детство заканчивалось, а обучение и нажим — в моем случае в отношении того, чтобы «стать кем-то», — разворачивались всерьез.

Я сомневаюсь, что в молодости мог бы сказать миру: «Я здесь — значит, я уже стал кем-то. Оставьте меня в покое». Я верил, что «они» знают жизнь и то, как ее надо прожить. Я также понимал, что не знаю этого. Я зависел от того, что мне говорили родители и общество.

Так во мне возникло Я 1, которое воплощало эти голоса. Оно искало одобрения и руководства тех, от кого зависело с точки зрения безопасности и признания. Был ли я один или с другими людьми, Я 1 всегда было там — аудитория, применяющая оценочный подход, готовая критиковать или одобрять. Цель заключалась в том, чтобы стать достойным уважения в глазах этой аудитории.

К тому времени Я 2 оказалось задвинутым на задний план. Его природа оставалась прежней — искать радость в самораскрытии и самовыражении, хотя это было не так очевидно и, к несчастью, я меньше обращал на него внимание. Оно пыталось воспользоваться любыми возможностями для жизни, любви и обучения. Только после тридцати лет я снова стал признавать и уважать Я 2.

Краеугольные камни моего нового определения работы

Когда преобладало мое Я 2, в работе были простота и отличные результаты, в обучении — самогенерирующийся интерес и естественное удовольствие, независимо от результатов работы. Эти элементы существовали одновременно и поддерживали друг друга.

Они стали краеугольными камнями моего нового определения работы, потому что были связаны с Я 2, к чьей повестке дня я решил учиться прислушиваться.

В моем старом определении работа была просто исполнением, направленным на получение результата. Говоря проще, работа означала делание чего-то. Но с этим определением были связаны все оценочные значения Я 1, относящиеся к достижению хорошего результата: успех, неудача, компетентность, некомпетентность, быть лучше одного, быть хуже другого.

Но обучение и удовольствие по-прежнему являются измерениями, присущими работе, даже если мы не обращаем на них внимания. Вы или растете, эволюционируете, развиваете свои способности, или находитесь в застое. В худшем случае во время работы вы «развиваетесь в обратную сторону»: у вас остается меньше самого себя. Независимо от того, в какой части спектра вы находитесь, обучение — составная часть работы.

То же верно и для удовольствия. Во время работы вы чувствуете нечто среднее между агонией и экстазом. Даже если мы «онемели до бесчувствия», почти невозможно избежать желания чувствовать себя хорошо. Потребность в удовольствии универсальна. Варьируется степень, в которой мы признаем и ценим эту часть нашей жизни. Слишком часто мы думаем, что удовольствие должно быть принесено в жертву цели достижения совершенства. Лучшие работники во всех областях опровергают это. Многие из нас также знают по личному опыту, что мы работаем лучше, когда это доставляет нам удовольствие.

Треугольник работы. На своих семинарах я рисую треугольник с вершинами результативность, обучение и удовольствие. «Принадлежат ли эти три компонента работы данному треугольнику? Взаимозависимы ли они?» — спрашиваю я.

Ответ обычно утвердительный, они взаимозависимы. Тогда я спрашиваю: «Если сторона треугольника «обучение» увеличится, повлияет ли это на результативность и удовольствие?» Очевидно, да. «А если удовольствие сильно уменьшить, не окажет ли это негативного эффекта на обучение и результаты работы?» Опять же — да.

«Какие из этих трех аспектов работы наиболее заметны в культуре, в которой вы работаете?» — спрашиваю я. Этот вопрос встречают общим смехом как слишком очевидный. «Насколько больше выделяется результативность, чем обучение и удовольствие?» Я указываю ручкой в середину треугольника и начинаю медленно передвигать ее к вершине «результативность».

«Скажите, когда мне остановиться». Когда я уже почти у вершины, несколько человек говорят: «Здесь!» Остальные хором протестуют: «Нет, дальше!» Я останавливаюсь, когда ручка выходит за пределы треугольника.

Для большинства людей очевидно, что выделение результатов ничего не дает. Как раз наоборот. Три стороны тре­угольника работы являются частью взаимозависимой системы. Когда или обучение, или удовольствие игнорируются, страдает в конечном итоге результативность. Когда это происходит, руководство чувствует опасность и еще больше напирает на него. Обучение и удовольствие все больше уменьшаются. Устанавливается цикл, который вообще не дает результативности достичь своего потенциального максимума.

Наступило время обучения во время работы. Пришло время признать, что обучение — реальный компонент работы, а не просто случайный побочный продукт. Уверен, что все читатели этой книги тысячу раз слышали на разные лады: «Мы живем в мире ускоряющихся перемен… Мы живем в век информации… Объем доступной информации удваивается каждые несколько лет… Как только мы изучим новую информацию и технологию, они устаревают… Это эра работников, создающих знание».

Питер Друкер, автор книги Post-Capitalist Society («Посткапиталистическое общество») и еще более двух десятков других книг, — один из самых влиятельных мыслителей в истории современного менеджмента, его настоящего и будущего. Он ввел термин работник, создающий знание, для описания того, что знание в голове работника сильнее, чем какой-либо другой ресурс, будет продвигать мировую экономику. Как пишет Друкер:

Знание отличается от всех остальных ресурсов. Оно постоянно устаревает, так что сегодняшнее знание завтра уже станет невежеством. А знание, которое имеет значение, подвергается быстрым и резким изменениям — например, от фармакологии до генетики в сфере здравоохранения или от персональных компьютеров до интернета в компьютерной отрасли. Продуктивность знания и работники, создающие его, будут не единственным фактором конкуренции в мировой экономике, но, скорее всего, решающим.

Наиболее очевидный смысл термина «работник, создающий знание» — это неразрывная связь работы с нашей способностью учиться. Для такого работника просто «исполнение работы» — это трата времени, если в процессе не развивается его «ноу-хау». Старое определение работы гласит, что вы берете то, что знаете, и используете это для получения результатов ради прибыли. Новое определение гласит, что работа — это процесс развития способностей в ходе получения результатов, что позволяет добиваться лучших результатов в будущем.

В век знаний обучение, как и результаты, вносит вклад в конечную прибыль отдельного работника и предприятия, а также в экономическое здоровье общества. В недавней индустриальной экономике компания могла преуспевать, нанимая людей с ноу-хау для выполнения некоторых функций. Это становится все менее и менее верным. Успеха смогут добиться только компании, научившиеся развивать способности.

Посещение самого замечательного семинара на свете. Если обучение играет столь важную роль для успеха, то где и когда оно должно происходить? В современном мире требования к работе оставляют мало времени и мало средств для тренингов. Хочу порекомендовать вам семинар, который потребует очень мало дополнительного времени и никаких дополнительных средств. Думаю, это самый лучший семинар из когда-либо проводимых. Это не мой семинар, но сам я посещаю его, это источник моих самых ценных знаний, навыков и личного развития. Он в значительной степени интерактивен и использует невероятную трехмерную графику. Лучше всего то, что он специально спланирован так, чтобы научить меня именно тому, в чем я больше всего нуждаюсь.

Этот семинар — наша повседневная жизнь. Вы попали туда, как только появились на свет. Часть этого семинара, посвященная работе, проходит каждую минуту каждого часа на работе. Качество этого семинара не следует принимать как само собой разумеющееся. Планирование искусственного семинара, такого же масштабного и сложного, было бы невероятно дорогостоящим и устрашающим предприятием. Представьте себе, что понадобилось бы подготовить весь «реквизит» и мероприятия, бесконечные варианты последствий вашего индивидуального выбора, не говоря уже о ценном взаимодействии со всеми остальными участниками семинара. Мне особенно нравится, что он «ориентирован на массового потребителя». Сто человек в одних и тех же обстоятельствах могут оказаться в сотне разных ситуаций обучения, которые будут прекрасно подогнаны под их личные нужды.

А сколько стоит участие в семинаре? От вас потребуются покорность и интерес к обучению. В рабочее время вы должны быть не только деятелем, но и учащимся. Вы также должны обратить внимание на учителя — то есть на сам опыт. Как только мы заплатим этот взнос за участие, мяч сам научит нас играть в теннис, покупатель — продавать, подчиненный — управлять, последователи — вести их за собой, и каждая задача научит нас оптимизировать работу.

На семинаре опыта придерживаются политики открытых дверей. Вы можете войти и выйти, когда вам заблагорассудится. Когда вы входите и становитесь студентом, начинается обучение. Вы начинаете со своего настоящего понимания и двигаетесь в собственном темпе. Но если вы увлечены треволнениями работы и забываете о том, что вы студент, семинар продолжится дальше без вас. Он терпеливо подождет вашего возвращения, давая свободу действовать осознанно или неосознанно, фокусировать внимание или нет. А число курсов, на которые вы можете записаться, почти не ограничено.

Есть много причин принять участие в этом семинаре. Желание учиться так же присуще человеческому существу, как и желание выжить и получать удовольствие. Мы меняемся в соответствии с тем, как работаем. Мы развиваем свои качества и навыки. В работе развиваются интеллектуальные, эмоциональные, творческие и интуитивные способности. Возникают решимость, мужество, верность, сопереживание, воображение и коммуникативные навыки. Мы можем и не видеть, как происходит обучение, если фокусируемся только на результатах, но в ретроспективе сможем сказать, что это произошло.

Отличие учебных целей от целей, связанных с достижением результатов. На работе большинство людей обычно ставят цели по достижению результатов. Когда вы «записываетесь» на семинар вашей повседневной работы, становится важным различие между целью, связанной с достижением результатов, и учебной целью. Большинство работающих посмотрит на вас с недоумением, если вы спросите, каковы их учебные цели, или предложат вам какую-нибудь замаскированную цель, связанную с достижением результатов. Например: «Я хотела бы научиться зарабатывать больше денег» или «Я хотел бы научиться выбивать в гольфе 80 очков» — это просто цели, связанные с достижением результатов, в описание которых вставлено слово «научиться».

Чем отличается цель, связанная с достижением результатов, от учебной? Вы выполняете работу, чтобы добиться во внешнем мире наблюдаемой перемены. Обучение, с другой стороны, это перемена, которая происходит в самом учащемся, хотя часто это результат взаимодействия с внешней средой. Таким образом, перемену в понимании, благодаря новой информации или новой интерпретации старой, можно считать обучением. Аналогично, добавленное ноу-хау — например, как эффективнее общаться, разрешать проблемы, управлять самолетом или руководить — все это перемены, которые происходят в человеке и потому являются достижениями в обучении. Посмотрим на эти списки.

Цели, связанные с достижением результатов

1. Повысить зарплату на 10 процентов до конца следующего года.
2. Создать более эффективную команду.
3. Повысить ценность для акционеров.
4. Найти работу получше.
5. Закончить отчет для начальника.
6. Составить план личного развития.

Учебные цели

1. Научиться читать в два раза быстрее.
2. Научиться лучше понимать динамику рынка.
3. Справиться с боязнью быть отвергнутым.
4. Покончить со стрессом.
5. Улучшить навыки слушания.
6. Развить навыки сопереживания.

Цели, связанные с достижением результатов, могут требовать (а могут и не требовать) каких-либо перемен в способностях со стороны действующего лица. Каждая из них описывает какое-либо одно внешнее достижение. Учебные цели представляют собой изменение способностей. Хотя их достижение само по себе может иметь небольшую ценность до тех пор, пока новые возможности не будут применяться в мире результативности, каждая учебная цель может внести вклад в достижение бесчисленных будущих рабочих целей. Разница между выигрышем от развития способности и от выполнения конкретной задачи в основном недооценивается в культуре, ориентированной на результаты. Сооружение моста — прекрасное достижение, но компетентность в строительстве мостов может вызвать к жизни много мостов.

Именно потому, что обучение происходит внутри отдельного человека, его непросто наблюдать до тех пор, пока вы не увидите результаты обучения, появившиеся в мире результативности. Обучение нельзя измерить той же мерой, что и результаты работы. Стратегии и тактика, которые подходят для достижения рабочих целей, могут быть неприменимы к обучению. Это одна из главных причин неудач многих индивидуальных и корпоративных учебных инициатив.

Помните о том, что обучение связано с неизвестным. Учебные цели можно установить только потому, что вы уже знаете о том, чему хотели бы научиться. Но многое из того, чему вы научитесь, — это материал, и вы даже не подозревали, что не знаете его. Как же тогда установить цели в отношении этого? Старайтесь, насколько это возможно, ясно представлять то, чему вы хотите научиться и почему. Затем приготовьтесь следовать за своим интересом и открыться неожиданному.

Вы также должны спросить себя: «Где будет происходить обучение?» Какая часть моего рабочего опыта лучше всего подходит для того, чтобы научить меня тому, чему я хочу научиться? Это может быть ваш разговор с клиентами или коллегами, процесс планирования, конкретная задача или проект. Каков будет метод обучения? Какие вопросы или критически важные переменные можно использовать, чтобы сфокусироваться на рабочем опыте?

Пример: продавец как учащийся. Для примера возьмем сотрудника отдела продаж (продавца), который провел с клиентами две недели, продавая свою продукцию, а теперь вернулся к менеджеру и коллегам на очередное собрание. Какие вопросы можно обычно услышать от менеджера? Они часто сфокусированы на результатах: количество визитов к клиентам, число заключенных сделок, реальная и плановая выручка, признание за хорошую работу, критика плохой работы. Снова будут рассмотрены стратегия, тактика и планы, и, возможно, менеджер предложит что-то «вдохновляющее», чтобы мотивировать максимальные усилия во время следующего периода продаж.

А если бы менеджер спросил, что продавцы узнали о потребностях и перспективах клиентов, чем занимаются конкуренты или есть ли новые способы работы с отказами? Есть масса вопросов, которые можно было бы задать, чтобы собрать и распространить результаты обучения. Если бы хотя бы один продавец учился в процессе продаж, то были бы получены интересные ответы на эти вопросы — на самом деле они могли бы прийти из общения с клиентами, которые ничего не купили. Они помогли бы обучению отдельного человека, команды продавцов и компании в целом, что в будущем увеличило бы выручку.

Фокус на обучении также говорит нам о том, что, помимо самих продаж, «в горах есть золото»: хороший продавец не только продает, но и учится. Ирония заключается в том, что если фокус на результатах затмевает обучение, пострадают и сами результаты.

Продавец как учащийся не только заключает сделки, но и задумывается о том, что можно узнать о потребностях клиента, как раскрывать их, как находить невысказанные возражения, как работать с заботами, страхами и сопротивлением потребителей, как рассматривать ситуацию с точки зрения клиента — все это неотъемлемые и занимательные элементы продаж. Выполняя свои функции, такой продавец начинает изучать искусство продаж. В одном случае он может заключить сделку, но ничего не узнать. В другом случае он может ничего не продать, но научиться многому, что пойдет на пользу ему и компании в целом. Когда он поймет это, игра продаж изменится для него навсегда.

Вот, скажем, Анна понимает, что у нее есть проблемы с потребителями, которые ссылаются на нехватку финансовых ресурсов, отказываясь покупать ее продукт. С точки зрения результативности, каждый раз, когда высказывается такая проблема, она должна или обороняться и отступать, или, наоборот, стать чрезмерно агрессивной и заставить отступить потребителя. Как учащаяся на опыте, она ставит для себя учебную цель — научиться реагировать творчески. В частности, она решает подобрать тактичные вопросы, которые представят потребителю реалистические последствия покупки или отказа от нее. Просто установив такую учебную цель, она изменила способ реакции на своего очередного клиента. Вместо того чтобы в страхе ждать момента, когда потребитель заговорит о затратах, теперь она приветствует такие разговоры, потому что это единственный способ для нее достичь своей учебной цели. Теперь она не обороняется и не проявляет агрессии. Она держит в голове вопросы, которые помогают потребителям творчески решать их финансовые проблемы.

Анна нашла способ справляться с болезненными ситуациями и предприняла реальные шаги в борьбе со своей боязнью быть отвергнутой. В результате она многое получила от ситуаций, которые раньше путали ее. То, чему она научилась, принесет ей пользу как в личном, так и в профессиональном плане. Теперь она может поделиться чем-то из этой ценности с коллегами, а также поучиться и на их опыте. Признание выгод обучения порождает новые выгоды. Так обучение может стать заразительным примером и органически распространиться через людей в группе или организации.

Конечно, лучшие продавцы осознают это и без лишних объяснений. Но гораздо чаще их не просят поделиться тем, чему они научились, со своей группой. «Дайте нам цифры… Большое спасибо». Разговора об обучении не происходит, и, возможно, он считался бы «странным», потому что не подпадает под известное определение работы. В результате отдельные продавцы не могут признать его важность для самих себя, группы, потребителя и компании.

Тем не менее я работал в компаниях, где отделы продаж включали в свое определение работы и обучение, и удовольствие, и результативность и добивались удивительных успехов во всех трех направлениях. Продавцов побуждали устанавливать конкретные учебные и рабочие цели и просили поделиться тем, чему они научились, со всей командой. Хорошие вопросы ценились так же высоко, как и хорошие ответы. Потребителей считали «учителями», а не просто потенциальными покупателями. Продавцы многое узнали о создании прочных отношений с потребителями — и не из «уловок», а из обучения при каждой встрече.

Установление учебных целей: QUEST. Говоря о возможных учебных целях, полезно, как мне кажется, воспользоваться словом QUEST (поиск). Это слово связано с одним из основных действий, совершаемых учащимся. В то время как слово «вопрос» может просто обозначать праздное любопытство, «поиск» означает необходимость добиваться чего-либо всерьез. Он подразумевает сильное чувство приверженности. Можно задать миллион вопросов, но поиск при этом может преследовать лишь несколько целей.

Помимо того, что quest (поиск) — это слово, которое вдохновляет учащегося, это еще и акроним пяти разных видов учебных целей, каждая из которых по-своему расширяет способности человека:

Qualities — Качества

Understanding — Понимание

Expertise — Компетентность

Strategic thinking — Стратегическое мышление

Time — Время

Качества (Qualities). Если менеджеров спросить, какие качества они хотели бы видеть у своей команды, они составят список, который включает ответственность, целостность, инициативу, творческий подход, настойчивость, ясность, сотрудничество и тому подобные. У каждого из нас есть все эти качества и даже больше. Какие качества вам хотелось бы подчеркнуть в себе? Что хотели бы видеть ваши коллеги? Научиться найти и выразить любое качество или свойство — это вид учебной цели, которую может поставить перед собой каждый.

Понимание (Understanding). Понимание требует не просто информации. Оно требует осознания всех компонентов предмета или системы и взаимосвязей между ними. У вас может быть много информации о работе без ее реального понимания. Я могу сказать, в чем заключается миссия компании или проекта, но понимаю ли я ее достаточно хорошо, чтобы эффективно работать? Задайте себе этот вопрос, чтобы начать значимый учебный поиск: «С учетом намеченных мной результатов, понимание чего лучше и с большей вероятностью поможет мне?» Такие цели могут быть сформулированы с точки зрения «расширения понимания чего-либо» (например, расширить представление о коллегах, начальнике, потребителях, конкурентах, динамике рынка, системах и процессах, финансах, препятствиях и так далее).

Компетентность (Expertise). Компетентность, экспертные знания — это то, что я называю навыками или ноу-хау. Они могут быть техническими и нетехническими. Спросите себя: какие навыки я могу отточить или развить, чтобы достичь более высокого уровня результативности? Каким навыкам я обучаюсь для применения в своей работе в будущем? Какие из этих навыков я смогу получить из опыта на работе, а какие требуют чтения литературы или занятий в аудитории? Какие навыки уже развиты и не требуют больше внимания и времени? Вы можете прийти к выводу, что нужно развить навыки работы на компьютере, ведения переговоров, общения, бухгалтерского учета, технические, управленческие или лидерские навыки, а также овладеть каким-либо объемом знаний. Широкие экспертные знания, полученные однажды, можно применять для решения самых разнообразных задач в будущем.

Стратегическое мышление (Strategic thinking). Стратегическое мышление можно рассматривать как качество, навык или понимание. Но это особое мышление. Это способность отступить от деревьев и взглянуть на лес в целом. Это способность поднять свое мышление над краткосрочными целями и обозреть долгосрочные. Это критически важный компонент рабочей способности не просто для нескольких лидеров, но для всех в организации. Задайте себе вопросы: Насколько стратегически я мыслю? Есть ли у меня стратегическая перспектива или только тактическая? Насколько ясны мои приоритеты в работе? Соответствует ли моя текущая деятельность долгосрочным целям? Мыслю ли я достаточно независимо? Сбалансирована ли моя профессиональная жизнь, и находится ли она в гармонии с остальной моей жизнью? Является ли мое определение работы действительно моим? Вижу ли я свою работу в связи с другой работой, выполняемой вокруг меня? Понимаю ли я, какое она имеет отношение к миссии команды или компании? Думаю ли я стратегически обо всей своей жизни? Принятие таких учебных целей означает не только установление стратегических целей в некоторой области вашей работы или жизни, но и развитие привычки и способности стратегически мыслить там, где и когда это необходимо.

Время (Time). Любая работа делается в течение некоторого времени и связана со временем. Понимание этой связи очень важно для успешной работы. Лучшие стратегии и лучшие эксперты терпели неудачу из-за неспособности примириться с этим фактом. Выполняется ли ваша работа вовремя? Насколько хорошо вы представляете себе, сколько времени потребуется для завершения задач в вашем списке дел? Чувствуете ли вы, что время постоянно поджимает? Может быть, вы постоянно не соблюдаете сроки? Не копуша ли вы? Если это так, вам, пожалуй, стоит подумать об установлении учебной цели, связывающей время, задание и приоритеты (см. ).

Процесс обучения на опыте. Подход Внутренней игры к обучению основан на том, что самое ценное обучение и развитие происходят во взаимодействии с опытом вашей работы. Самая распространенная отговорка, чтобы не учиться на работе, это: «У меня просто нет времени». Но красота обучения на опыте заключается в том, что оно происходит одновременно с работой, поэтому требует очень мало дополнительного времени. До начала работы для установления учебной цели понадобится немного времени на инструктаж, который я называю учебным брифингом. Затем, после того как работа закончена, — немного времени для «разговора, посвященного дебрифингу» (то есть для отражения сделанного, или «разбора полетов»). Оба «разговора» можно провести наедине с самим собой или с коуч-консультантом, и для каждого потребуется буквально пара минут.

Во время учебного брифинга вы можете уяснить, чему хотите научиться и на чем сфокусировать внимание. Самая важная его цель — напомнить вам о том, что во время работы вы — учащийся. «Разбор полетов» (дебрифинг) можно использовать для размышления о том, что вы наблюдали во время работы, о выводах, новых вопросах и, возможно, новых шагах. Все это вполне естественным образом становится частью вашего учебного брифинга перед выполнением следующего задания.

Период работы между брифингом и дебрифингом может быть и кратким заданием, и долгосрочным проектом. Важно то, что во время работы вы включены в процесс обучения и движетесь к целям, которые могут быть использованы в будущем и в случае необходимости доведены до сведения коллег. Использование такого процесса для большего обучения на опыте — это практическое применение того ценного, что вы найдете в этой книге. Поскольку нам не хватает времени, участие в этом процессе потребует некоторой дисциплины. Но привыкшие к этому процессу говорят, что время, необходимое для брифинга и дебрифинга, сводится к очень небольшому промежутку благодаря экономии за счет того, чему они учатся.

Приведу примеры листов для учебного брифинга и дебрифинга, применяемых на семинарах по Внутренней игре.

Удовольствие как часть треугольника работы. Качество опыта, полученного работником, пожалуй, наиболее редко признаваемый результат работы. Общее мнение таково: если это работа, наслаждаться тут нечем. Доход не бывает без хлопот. Иногда люди полагают, что если не чувствуешь стресса или перегрузки, значит, работаешь недостаточно старательно или, возможно, без отдачи. Поговорка «Найди работу, которая нравится, и тебе больше никогда не придется работать» подразумевает, что если тебе нравится то, что ты делаешь, то это уже не работа.

Такое отношение коренится в давней пуританской и старой феодальной традициях мотивировать работающих с помощью страха. Пуританская этика основана на идее связи успеха в этой жизни и будущего спасения. Быть успешным — знак Божьей милости и указание на то, что ты — один из немногих, избранных для спасения. Успех есть результат овладения добрыми пуританскими ценностями, упорного труда, бережливости и самодисциплины. Акцент делается на упорном труде, и, конечно же, в процессе работы не может быть никакого удовольствия. Феодальная традиция включала понятие о том, что помещики владели работниками. В обмен на труд помещики давали работникам средства к жизни. Обе традиции повлияли на фоновые определения работы в индустриальную эпоху. Но в постиндустриальном мире это подвергается сомнению, изменяются представления и ценности работающих людей.

Мысль о том, что люди должны получать удовольствие от работы — если найдут работу, которая им нравится, или придумают способы сделать так, чтобы их дело им нравилось, — все шире распространяется в большинстве развитых стран. В то же время отступает убежденность в том, что работник — это просто средство производства, которым владеет работодатель. С ним уходит и представление о том, что работники связывают свою профессиональную жизнь с одним работодателем. Командно-административные методы — как основные средства принятия решений — сменяются системами, допускающими большее участие в принятии решений всех тех, на кого эти решения повлияют. Работники понимают, что их способности и знания управляют конечным успехом их компаний. Положение большинства работников в развитых странах позволяет им удовлетворять на работе потребности и желания, которые не ограничиваются потребностями выживания.

То, что существует растущая мера свободы для отдельного работника, не означает, что каждый из нас поистине свободен. Наблюдая за тысячами людей, идущих на работу по утрам в понедельник, я не могу сказать, что вижу на их лицах выражение удовольствия. Многие по-прежнему выглядят так, как будто их тащат туда на аркане. Но есть и другие — с выражением решимости на лицах: «Мне нужно сделать нечто важное, и я иду туда». Эти люди, возможно, выглядят несколько мрачновато, но они мотивированы. Есть также немногие, кто совсем не похож на идущих на «работу». Они, кажется, довольны жизнью, делая то, что делают. Мне нравится такой вид удовлетворения, когда я вижу его у других и когда чувствую его сам. За неимением лучшего слова, назову это ощущение удовольствием. И это то состояние, в котором мне хотелось бы провести как можно большую часть своего рабочего времени.

Цель — удовольствие на работе. Как достичь такой цели? Способность к удовольствию, похоже, приходит к нам как дар, а не как результат. В то же время я видел примеры того, как я сам и другие люди мешали своей возможности порадоваться во время работы. Один из способов получить удовольствие от работы — насколько это возможно избавиться от вмешательства. Другой способ — осознать то, что удовольствие по своей сути предпочтительнее страдания. Ребенка не нужно учить радоваться. Это естественно. Может быть, нас научили тому, как не радоваться, и теперь нам нужно от этого отучиться. Увлекательная задача!

Давайте начнем с признания того, что мы что-то обязательно чувствуем во время работы. То, как мы чувствуем себя, когда работаем, — неотъемлемая часть работы, как бы мы ни старались проигнорировать это. Во время работы мы находимся где-то между страданием и экстазом. Важные вопросы: где мы находимся в этом континууме? В каком направлении мы движемся? Имеет ли это для нас значение?

Я приглашаю вас выполнить следующую самооценку. Оцените свою жизнь на работе по шкале от 1 до 10, где 10 означает самое радостное состояние (удовольствие), которое вы когда-либо испытали во время работы, а 1 — самое нерадостное (страдание). (Примечание: если вам не нравится слово удовольствие, используйте любое другое, которое отражает ваше состояние.)

Со­сто­я­ние во вре­мя ра­бо­ты	Про­цент ра­бо­че­го вре­ме­ни, про­ве­ден­но­го в этом со­сто­я­нии
Ра­дост­ное (удо­вольст­вие) (8–10)
Про­ме­жу­точ­ное (4–7)
Не­ра­дост­ное (стра­да­ние) (1–3)

Следующий шаг — задайте себе два вопроса: что способствует удовольствию на работе? Что способствует моему страданию? Вот небольшая выборка из ответов на эти вопросы, которые дали участники семинаров по Внутренней игре.

Что способствует удовольствию

Когда я работаю от всей души.

Когда я делаю что-то для человека, которого хочу порадовать.

Когда у меня хорошие отношения с коллегами.

Когда вся команда работает вместе над общей целью.

Когда я знаю, что мое дело — это важный вклад.

Когда я действую по своему выбору, а не под давлением.

Когда мне нравится работа, которую я делаю.

Что способствует страданию

Когда у меня конфликт с коллегами.

Когда нагрузка превышает мои возможности.

Когда у меня недостаточно времени, чтобы сделать работу хорошо.

Когда меня просят внести изменения без явной на то причины.

Когда работа рутинная и учиться нечему.

Когда я чувствую, что все, что я делаю, оценивается мной и (или) другими людьми.

Когда я чувствую, что меня не уважают другие и (или) я сам.

Когда я теряю контроль над направлением и просто занимаюсь «тушением пожаров» тут и там.

Когда я взвалил на себя слишком много.

Когда я слишком эмоционально привязан к результатам.

Когда мне не доверяют.

Глядя на этот список, я вижу одну неотъемлемую критически важную переменную удовольствия от работы — взаимоотношение работника с самим собой. Насколько я ценю себя, свое время и свою жизнь, в той мере я не позволю себе работать в состоянии стресса или страдания. Где бы я ни был, радость от каждого мгновения становится для меня важным приоритетом. Я игнорирую мысль о том, что это эгоистично. Опыт снова и снова показывал мне, что только тогда, когда я испытываю удовольствие, я работаю лучше всего и могу принести наибольшую пользу другим.

Первый шаг к повышению качества радости на работе — это просто лучшее осознание ее такой, какова она есть. Я попросил игроков в гольф, людей, как известно, чрезвычайно озабоченных результатами игры, оценить уровень радости во время игры. У каждой лунки они отмечали число сделанных ударов и оценивали уровень радости по шкале от 1 до 5. Сначала была заметна строгая обратная связь между числом ударов и уровнем радости. Как они объяснили, они радуются больше, когда играют хорошо. Однако, по мере того как они начинают замечать радость как нечто само по себе достойное, они понимают, что можно испытывать удовольствие независимо от того, играешь ты хорошо или плохо. Без каких-либо усилий с их стороны, игроки обнаруживают, что время, которое они «потратили» на страдания после плохих ударов, сокращается и что удовольствие от прогулки или поездки между ударами увеличивается.

То же верно и для работы. Мы очень часто пытаемся проигнорировать то, что чувствуем на работе. Мы игнорируем это, потому что не понимаем, как это влияет на отличные результаты, и можем не считать это важным. Вышеприведенную таблицу для оценки своего состояния можно использовать для ежедневной практики осознания удовольствия. Осознание того, как вы действительно чувствуете себя в любой период работы, — критически важная переменная. При желании вы можете подумать о том, что повлияло на удовольствие или его отсутствие. Дайте шанс простому осознанию, прежде чем ломиться вперед, пытаясь «исправить» положение. К своему удивлению, вы поймете, в какой степени целительно само осознание.

Команда продавцов, которая решила сделать удовольствие приоритетом. Один знакомый менеджер по продажам был настолько уверен в ценности баланса треугольника работы, что предпринял, как мне кажется, достаточно крайние меры. За последние полгода у его группы были самые плохие результаты в компании. Он сделал все, что было в его силах, стараясь улучшить результаты, и постоянно говорил об увеличении выручки. Потом он понял, что ему нечего терять и стоит попытаться создать баланс треугольника заново. Он объявил, что в течение следующего квартала отменяет все квоты на продажи! Он сообщил команде, что они должны по-прежнему заниматься продажами, но теперь они не будут отвечать за достижение определенного уровня продаж. Он ожидал, что они научатся радоваться своей работе. Менеджер попросил группу оценивать текущий уровень радости по шкале от 1 до 10 и установить для себя любые цели, чтобы добиться повышения балла за «удовольствие».

Потом во время собраний все обсуждали, что было сделано для того, чтобы привнести больше удовольствия в работу. Большинство продавцов стали лучше осознавать, что мешало их удовольствию. Для одних это был страх неудачи. Для других — выполнение рутинных процедур. Третьи обнаружили, что работают до изнеможения. Результаты даже не обсуждались, а просто представлялись в виде кратких отчетов.

К большому удивлению команды и ее руководителя, к концу квартала по результатам продаж группа обогнала все остальные! Когда они посмотрели на этот квартал, то удивились своим находкам. В целом группа провела на 25 процентов меньше времени с клиентами, но число клиентов оставалось прежним. Они потратили на 30 процентов меньше времени на планирование своих презентаций и на 30 процентов меньше на бумажную работу. Они пришли к выводу, что реальная выгода была получена от качества взаимоотношений с потребителем: они были более раскованы в общении с клиентом. В свою очередь, и потребители казались более открытыми, рассказывая о своих проблемах и потребностях, и лучше реагировали на рекомендации продавцов. Каждый продавец знал, что делает больше продаж, но думал, что это случайность, пока не обнаружилось, что общая выручка группы выросла в этом квартале на 40 процентов.

Не нужно рассматривать ни один элемент этого примера в качестве рецепта. Но над общим пониманием того, что качество удовольствия связано с качеством обучения, которое, соответственно, связано с результативностью, стоит задуматься.

Увеличить удовольствие от работы не всегда просто. Случается много разочарований. Многое находится вне нашего контроля. Проблемы идут бесконечным потоком. Люди, на которых мы полагаемся, могут подвести нас. Можно потерять деньги. Рынок может рухнуть. Нас могут уволить. Мы можем совершать ошибки. Начальник может быть подлецом. Руководство может быть некомпетентным. Бюрократия может помешать нашей эффективности. Список того, что может помешать нам получать радость от работы, бесконечен и, по большей части, неизбежен.

И все же есть люди, которые получают удовольствие от работы. Главное заключается в том, что они чувствуют себя во время работы хорошо. Они отделяют себя от результатов своей работы. Это позволяет им испытывать удовольствие независимо от обстоятельств. Такое разделение требует сознательного усилия, но оно того стоит. Иначе удовольствие будет всегда зависеть от того, идут ли дела, по-вашему.

Поиск баланса для треугольника работы

Взаимосвязь между исполнением, обучением и удовольствием не должна быть статичной. Это все равно что ездить на велосипеде: нужно не просто давить на педали. Нужно рулить. Нужно сохранять равновесие. И очень трудно объяснить, как все это сделать. Более того, нельзя определить, каково верное соотношение переменных для езды на велосипеде, так же как и нет «верного» соотношения для трех элементов работы. Главное — поддерживать динамическую, но сбалансированную взаимосвязь, позволяя себе и ситуации на работе определить, на что обратить внимание.

Я 2 естественным образом сдвигает и уравновешивает приоритеты в соответствии с ситуацией. Если вы едете в отпуск, радость преобладает в вас, но, возможно, произойдет и некоторое обучение, к тому же вам нужно уделить достаточно внимания результатам: собрать вещи и подготовиться к путешествию. Если вы читаете книгу, готовясь к занятиям, или делаете паузу, чтобы поразмыслить, обучение само возьмет на себя инициативу, но есть надежда, что в этом процессе будет и некоторый элемент удовольствия, и целям, связанным с достижением результативности, будет уделено должное внимание.

В течение рабочего дня приоритеты будут естественным образом смещаться в зависимости от ситуации. В любой рабочей ситуации есть критические моменты, которые требуют акцента на результатах. После того как критическая ситуация разрешается, наступает время остановить порыв исполнения во имя результата, чтобы поразмыслить и поучиться. Важно найти и поддерживать подходящий вам баланс.

Какова отдача от вложений вашего рабочего времени? Если вы посмотрите на работу с точки зрения Я 2, то сможете увидеть новую перспективу рабочего опыта. Когда ценность вашей работы измеряется тем, что вы получаете за свой результат, то нетрудно ощутить, что вы чего-то недополучаете. Сумма, выплачиваемая вам за труды, после удержания налогов и оплаты счетов может и не равняться тому, во что вы оцениваете потраченное вами время. Нетрудно почувствовать себя обманутым или эксплуатируемым. Но прежде чем вы решите искать альтернативную работу, убедитесь, что оценили общую отдачу от вложений своего рабочего времени (return on investment — ROI).

Треугольник работы показывает, что, с точки зрения Я 2, компенсация за работу существует в трех формах. Помимо компенсации за сам результат, это также выгоды обучения и вознаграждение в виде удовольствия. Я прилагаю усилия и выделяю время, ограниченный и наиболее ценный ресурс. Я приношу с собой потенциал, который получил при рождении и с тех пор развил. Если мои способности развиваются, у меня будет еще больше для отдачи завтра, поэтому, возможно, я смогу больше заработать. Я получаю плату за производственную деятельность, но если я еще и учусь во время работы, то увеличиваю свой экономический потенциал. Мне платит не только работодатель, но и Я 2 — в зависимости от уровня испытываемого удовольствия.

Каждый день я отдаю некоторую долю себя и собираю оплату в трех формах. Я хочу быть уверен в том, что баланс положителен. Можно ли дать больше, чем получаешь? Это возможно, и на самом деле это обычное дело для работающего — терять часть дохода от работы. Но помните, что вас обирает ваше собственное Я 1. Вы всегда можете бросить работу, которая вам не нравится, и попробовать найти другую. Но это не обязательно означает избавление от чрезмерного контроля со стороны босса Я 1. Единственный способ, который я знаю, — впустить больше Я 2 и быть готовым отказаться от некоторых требований Я 1, связанных с одобрением, признанием и удовлетворением собственного эго.

При этом Я 2 работает там, где есть хорошая отдача. Вспомним мать Терезу, которая получала очень небольшую материальную компенсацию за огромную нелегкую работу. Говорят, что, когда один из ее гостей сказал: «Я никогда бы не стал заниматься этим за все деньги мира», мать Тереза кивнула и ответила: «Я тоже».

Не нужно быть святым, чтобы изменить баланс платежей Я 1 в пользу Я 2. Требуется только верность себе. Я хочу учиться, хочу радоваться и хочу быть продуктивным. Я хо­чу помнить, почему и ради кого я на самом деле работаю. Когда несколько человек сохраняют верность собственному обучению и удовольствию, они служат катализаторами для других благодаря тем качествам, которые они выражают, делая свою работу. Тот, кто принимает такой вызов, может добиться гораздо большего от своей работы, чем просто результаты ее выполнения, за которые он получает деньги.

Отправить