Книга: Работа как внутренняя игра
Назад: Глава 8. Думайте как СЕО
Дальше: Глава 10. Здоровые амбиции

Глава 9

Коучинг

Коучинг — это искусство, которому нужно учиться прежде всего на опыте. С точки зрения Внутренней игры коучинг можно определить как содействие мобильности. Это искусство создания — с помощью беседы и поведения — среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям таким образом, чтобы оно приносило удовлетворение. Здесь необходим один важный ингредиент, которому нельзя на­учить, — забота не только о внешних результатах, но и о человеке, с которым работает коуч.

Метод Внутренней игры появился в контексте коучинга, но главное в нем — обучение. Коучинг и обучение идут рядом. Коуч-консультант упрощает обучение. Роль и работа коуча впервые получили признание в спорте (где в этой роли выступает тренер) и оказались неоценимыми для достижения лучших индивидуальных и командных результатов. Естественно, что и менеджеры, которым нравится высокий уровень отдельных личностей и команд в спорте, хотят применить то, что дает коучинг.

Коуч-консультант не решает проблем. Работая спортивным тренером, я научился тому, как учить меньше, чтобы при этом позволить научиться большему. Это же относится и к коуч-консультанту в бизнесе.

Кто владеет проблемой?

Одно из первых упражнений, которые я даю на семинарах по коучингу для менеджеров, связано с этим вопросом. Участники разделяются на тройки, где один играет роль коуч-консультанта, другой — клиента, а третий наблюдает за их диалогом. Клиента просят придумать какую-нибудь проблему, навык или цель, для которых ему потребуется помощь коуч-консультанта. Коуч-консультант не получает никаких инструкций по поводу того, как работать с клиентом. Наблюдатель должен следить за тем, что происходит, а затем докладывать об этом.

В течение первых минут беседы клиент очень оживлен и изо всех сил старается дать своему коуч-консультанту необходимую информацию о проблеме. Коуч-консультант пребывает в режиме слушания. Затем в определенный момент позы обоих участников резко меняются. Клиент откидывается назад, как будто он освободился от проблемы, и начинает говорить коуч-консультант, который очень старается предложить идеи или решение проблемы. Обычно клиент позволяет коуч-консультанту делать свою работу, время от времени прерывая его восклицаниями, которые должны показать ему, почему то или иное решение не подходит.

Третьего участника обычно просят просто отмечать, когда «владение проблемой» переходит от одного человека к другому, если это, конечно, происходит. Почти во всех случаях они подтверждают, что через несколько минут клиенту удается передать проблему коуч-консультанту, который берет на себя львиную долю бремени по ее решению.

Большинство из нас усвоили эту модель решения проб­лем в раннем возрасте. Возможно, наши родители, желая быть «хорошими родителями», сами решали некоторые проблемы, вместо того чтобы позволить это сделать нам самим, что позволило бы приобрести навыки и уверенность в себе. Мы научились ждать подобной помощи от коуч-консультанта или родителя. Ответ, таким образом, мы, может быть, и получаем, но не развиваем навыков или уверенности, для того чтобы справляться с такой проблемой в будущем. В свою очередь, мы обычно пытаемся утвердиться как родители и коуч-консультант, решая проблемы наших детей или клиентов.

Я дважды проходил этот урок со своей дочерью Стефани. Первый раз, когда Стефани училась в восьмом классе, она обратилась ко мне за помощью с задачей по алгебре. Она начала с заявления: «Я не понимаю, как решать такие задачи», — и бросила учебник на обеденный стол.

— Чего ты не понимаешь? — спросил я.

— Я ничего не понимаю, — ответила она, ясно давая мне понять, что ждет от меня решения задачи.

Это была одна их тех задачек о том, как далеко за определенный период времени может проплыть по реке лодка. Подавляя ту часть меня, которой хотелось проверить, могу ли я еще решать задачи, коуч-консультант, сидящий во мне, избрал другой подход.

— Наверное, что-то в этой задаче говорит тебе, что ты ее не понимаешь.

— Да, это задача на скорость, мы такие проходили. Но я не поняла учительницу, когда она объясняла. Есть какая-то формула, которую надо использовать, но я не помню какая.

— Ты хоть что-нибудь помнишь об этом?

— Да, но очень мало.

— Насколько мало?

— Ну, думаю, совсем мало. Там только три буквы. Кажется, S — это расстояние, есть еще что-то, связанное со скоростью лодки, и есть t — время. Но я не помню, как все это расставлено в уравнении.

Она уже начала казаться умной самой себе. Но она действительно не помнила уравнение и не знала, как его придумать. Она начала раздражаться. Я понял проблему и хотел помочь, но решил немного помедлить.

— Ты знаешь еще одну вещь, — сказал я, — о том, что я, может быть, имею это решение. И я объясню тебе, как ее решить, но с одним условием. Представь, что бы было, если бы меня тут не было? Что бы ты сделала тогда? Если ты назовешь мне еще три места, где можно было бы узнать, как решить задачу, я объясню тебе. — Я знал, что это несколько неприятно для нее, и она думала, что я вредничаю.

— Ну, я всегда могу позвонить Сьюзен или Тедди. Они соображают. Так что вот тебе два. Думаю, последний шанс — это прочитать раздел 7 в учебнике. Я знаю, что это где-то там. Так что вот тебе уже три!

В результате мы добились нескольких результатов. Стефани решила задачу. В процессе она признала, что знала гораздо больше, чем думала, и почувствовала, что может узнать то, чего она не знает. Я, возможно, потратил больше времени на разговор, чем в том случае, если бы просто решил ей задачу, но так я избавил себя от многих часов работы над задачами по алгебре. С тех пор, обращаясь ко мне за помощью, она говорила: «Вот это я знаю, а вот этого не знаю, но здесь я могу узнать то, чего не знаю. Но ты здесь, и я хочу, чтобы ты мне помог». Я обычно хорошо воспринимал такое приглашение.

Такие простые уроки обе стороны обычно должны пройти несколько раз. Десять лет спустя у Стефани возникли проблемы с ее первой работой вдали от дома. Она готовилась к экзамену по недвижимости в Фениксе и по вечерам работала официанткой и хозяйкой, усаживающей гостей, в ресторане. Она позвонила мне в слезах и сказала, что собирается все бросить, потому что не может справиться со всем, что от нее требуется на работе. Она также начала сомневаться и в том, что сдаст экзамен.

Конечно, это вызвало у меня большую тревогу. Я не хотел, чтобы она все бросила и вылетела с работы. На голове у меня была шляпа родителя, а не коуч-консультанта. Я послушал, как она описывает свою проблему, которая при этом представлялась абсолютно непреодолимой. Она описала пять разных задач, которые вызывали у нее проблемы, включая работу с кассовым аппаратом и счетной машинкой, а также умение отличить лимонный пирог от пирога с заварным кремом, если они оба одинаково покрыты взбитыми сливками. Требования ко всему этому часто возникали одновременно, и она чувствовала, что это выше ее сил.

«Но я ведь профессионал и должен справиться с этим», — подумал я и сразу же начал придумывать разные решения. Когда я начал одно за другим предлагать ей блестящие решения, она стала придумывать такие же блестящие причины, почему они ей не помогут. Она, казалось, решила не искать ответов, потому что их должен был предложить ей я. Это соревнование продолжалось какое-то время, и ни один из нас не уступал ни на дюйм, пока наконец мы оба не устали и нам не захотелось спать.

Вешая трубку, я пребывал в большом унынии. Я не смог ей помочь ни как отец, ни как коуч-консультант. Мысли о том, как я мог бы поступить, несколько часов не давали мне уснуть. Наконец, когда я был уже на грани того, чтобы сдаться, простая и очевидная мысль пришла мне в голову как откровение: «Это не моя проблема. Это ее проблема». Я слышал голос Я 1, который говорил мне, что это жестоко: «В конце концов, она же твоя дочь, и ты должен ей помочь». Но я перестал думать об этом, расслабился и уснул.

На следующее утро я проснулся, думая уже больше как коуч-консультант. Я знал, что она может справиться со своей проблемой и ей просто нужно дать понять, что я верю в нее (конечно, не говоря ей об этом прямо). Я позвонил дочери и попросил оценить свой уровень навыков для выполнения этих заданий по шкале от одного до десяти, причем «семь» означало уровень, приемлемый для ее босса. Она оценила кассовый аппарат на «три», счетную машинку — на «четыре», пироги — на «пять» и все остальное — на «семь».

— Ты можешь придумать что-нибудь, чтобы поднять оценку за счетную машинку до «семи» или выше?

— В ресторане есть лишняя машинка. Если бы мне разрешили взять ее домой… и если бы я попросила одну из официанток помочь мне… Думаю, что через неделю я смогла бы подняться до «семи».

Все остальные свои проблемы она разобрала таким же способом. Я почти ничего не говорил, кроме: «А пироги?», или «Сколько для этого понадобится времени?», или «Думаешь, это получится?» В сущности, в течение всего разговора я говорил так мало, что она поняла, что «делает всю работу» сама; когда мы попрощались, она даже не сказала спасибо. Я подумал, что это добрый знак: коуч-консультант хорошо поработал. Несколько недель она не звонила, но потом сообщила, что сдала экзамен и собиралась бросить ресторан, чтобы поступить на работу в риелторскую фирму, где открылась вакансия.

Хотя этот пример кажется очень простым и, конечно, в нем не прослеживается никакого изощренного коучинга, он указывает на то огромное значение, которое имеет владение проблемой — когда человека заставляют почувствовать себя способным и предприимчивым, чтобы найти свое собственное решение. Иногда разница между тупиком и мобильностью так же проста, как изменение точки зрения, что, по словам Алана Кэя, стоит не менее 80 пунктов IQ. Если коуч-консультант способен помочь изменить эту точку зрения, можно добиться очень многого.

Помощь клиенту в поисках мобильности для достижения желаемого результата не является ни решением проблемы, ни просто корректирующей обратной связью. Это также и не консультация, предполагающая предоставление экспертного совета. В спорте тренер не играет вместе с учениками. Он не бросает мяч. Он выполняет свою работу за пределами площадки. Результатом коучинга является то, что его команда выступает и учится, пока не реализует полностью свой потенциал. Это значит позволить команде добиться успеха и быть уверенным в том, что она сможет добиваться успеха и в будущем.

Коучинг как «подслушивание» чужого мыслительного процесса. Когда вы понимаете, что работа коуч-консультанта не сводится к решению проблем, то, как правило, возникает вопрос: «Ну а в чем тогда заключается моя работа — просто слушать?» Да, большая часть работы коуч-консультанта — это просто хорошо слушать, но есть и еще кое-что. Эффективный коучинг на рабочем месте — как зеркало для клиентов, чтобы они могли видеть в нем свой мыслительный процесс. Как коуч-консультант я не прислушиваюсь к содержанию того, что они говорят, а больше сосредоточен на том, как они думают, в том числе как сфокусировано их внимание и как они определяют основные элементы ситуации. Например, вопрос «Как вы думаете, каковы будут последствия предлагаемого действия или решения?» не о содержании, но он может сыграть важную роль в ходе рассуждений клиента.

Часто, когда я выступаю в роли коуч-консультанта, я с самого начала даю клиенту понять, что моя роль заключается не в том, чтобы давать советы или консультировать, поэтому мне не нужны подробности насущных проблем. Я просто прошу человека начать думать о проблеме вслух и позволить мне «подслушать» его мысли. Я задаю вопросы или делаю замечания, чтобы помощь человеку прояснить или продвинуть свою мысль. Это облегчает для него бремя инструктажа (брифинга), проводимого коуч-консультантом по общей картине, и, что важнее, не приводит к переносу ответственности за решение проблемы на коуч-консультанта. Клиент просто начинает думать вслух, а работа коуч-консультанта заключается в том, чтобы помочь ему добиться мобильности в направлении желаемого результата. Когда между коуч-консультантом и клиентом возникает понимание этого, то беседу о мобильности обычно можно провести за гораздо меньшее время, чем предполагает традиционная модель коуч-консультанта как человека, решающего проблемы.

Транспонирование — главный прием коуча

Многие семинары, организованные для менеджеров корпораций, я обычно начинаю с еще одного простого, но действенного приема, с которым меня познакомил Д. Р. Этот прием помогает в общении в целом. Он основан на том, что в любом общении то, что человек слышит, гораздо важнее того, что рассказывает говорящий, и обычно между этим существует большая разница. Чем лучше говорящий предвидит то, как слушатель может услышать его сообщение, тем выше вероятность передачи слушателю сообщения.

Этот прием, связанный с транспонированием, я представляю менеджерам с помощью такого упражнения: «Вспомните человека, который, по вашему мнению, мог бы получить определенные выгоды от вашего коучинга. Это может быть кто-то из ваших подчиненных, член семьи или друг».

— Представьте себе, что этот человек только что получил от вас приглашение встретиться с вами как с коуч-консультантом и ему интересно, что же произойдет.

— Поставьте себя на его место и задайте себе следующие вопросы: «Что я думаю? Что я чувствую? Чего я хочу?»

Большинство менеджеров приходят к выводу, что их будущие подопечные думают одинаково: «Я думаю… мне интересно, что я сделал не так… в чем проблема. Я чувствую… беспокойство, желание обороняться, злость, смущение. Я хочу… чтобы встреча прошла как можно быстрее и чтобы я вышел из нее, сохранив максимум самоуважения».

Тогда я спрашиваю: «А после того как человек подумает, какие ошибки или недостатки станут темой встречи с коуч-консультантом, о чем он подумает дальше?»

Общее согласие: будут оправдания, алиби или поиски виновных.

Упражнение в умении поставить себя на место другого (транспонирование) раскрывает две вещи. Во-первых, если фоновый культурный диалог о коучинге имеет отношение к получению помощи в чем-либо, что у вас не получилось, то внутренний диалог клиента будет полон страха оценки и творческой изворотливости, что сделает мобильность практически невозможной. Коуч-консультанту нужно быть гением, чтобы эффективно работать с таким внутренним диалогом. Во-вторых, прием «поставить себя на место другого» срабатывает. Всем становится очевидным, что прежде чем бросаться в деловой среде словом коучинг, пожалуй, лучше объяснить, что это такое. Многие спортсмены активно ищут доступ к коучингу, в то время как в бизнесе многие стараются избежать его. На своем примере вы можете показать другим, что вы используете слово коучинг совсем в ином смысле.

Способность поставить себя на место другого человека или команды, возможно, является основным навыком коуч-консультанта. Это необязательно означает, что вы соглашаетесь с точкой зрения другого человека, но вы, возможно, узнаете как можно больше о его образе мыслей и чувствах. Словно в поговорке «Не суди о человеке, пока не пройдешь милю в его мокасинах».

В сущности, Внутренняя игра появилась из моих попыток поставить себя на место моих учеников-теннисистов еще до того, как я узнал о существовании такого приема.

Основной вопрос, которым я задавался: «Что думает игрок, когда к нему летит мяч?» Попытавшись представить себе это, я осознал, что через голову смотрящего на мяч и бьющего по нему проходит много мыслей и чувств. Это звучало примерно так: «Я думаю… Ого, непростой мяч… Нужно занять позицию… ракетку заранее отвести назад… бить наискосок… держа ее высоко над сеткой… чтобы точно шагнуть навстречу мячу, перенеся корпус вперед… Дует сильный ветер… В прошлый раз я такой удар не отбил. Тренер сказал, что мне нужно быстрее встречать и проводить мяч… Если я могу заработать очко, игра моя… Ой! Этот мяч гораздо сильнее закручен, чем я думал… лучше отойти назад… Я чувствую… опасность и неуверенность… Сомневаюсь, что действительно смогу справиться, что помню обо всем, что нужно сделать… Надеюсь, я смогу отбить, но боюсь, что не смогу… Я боюсь проиграть этот гейм и всю игру… Я должен все сделать правильно… Я хочу выступить лучшим образом… победить… хорошо бить… побить соперника… все сделать как надо… доказать себе и другим, какой я… чтобы было о чем говорить… почувствовать как в тот раз, когда я забил последний чистый мяч и выиграл… избежать повторения ошибок прошлого раза, когда был такой же удар… порадовать тренера».

Я также понял, что мои инструкции и критика ученика заставляли его сомневаться в себе и при приближении мяча в голове у него звучала самокритика. Вряд ли это было благоприятной средой для отличного выступления.

Проигрывая внутренние диалоги учеников при наблюдении за их поведением и ударами, я понял, что мне нужно изменить стиль своей тренерской работы — коучинга. В результате я научился быть тренером, не вынося оценок и, в сущности, обходясь без технических инструкций. То, что я ставил себя на место учеников, помогало общению с ними, это было очевидным не только потому, что обучение происходило быстрее, но и потому, что процесс стал проще и приятнее.

Применение подобного метода транспонирования позволяет коуч-консультанту получить более насыщенную картину трех основных уровней: мысли, чувства и желания другого человека. Однако важно помнить, что вы в лучшем случае гадаете, опираясь на факты, о том, как он думает и что чувствует. Важно быть открытым для обратной связи и новой информации и быть готовым отрегулировать свое видение реальности другого. Цель попытки — поставить себя на место другого, то есть не только получить мнение, но и быть более эффективным в общении. Мне это помогает предвидеть возможное неверное истолкование моего сообщения и, следовательно, сформулировать его так, чтобы у него было больше шансов быть правильно понятым.

Прием транспонирования работает для большинства видов взаимоотношений, и его преимуществом пользуются обе стороны.

Использование транспонирования для выявления внутренних проблем. Маркетинговая команда в одном из подразделений компании Coca-Cola придумала новую маркетинговую стратегию и представила ее своей национальной команде менеджеров по работе с клиентами. Стратегия сводилась к серьезным изменениям в продажах набора продуктов и услуг. Как обычно, они потратили много времени, много средств и усилий, чтобы подготовить очень яркую презентацию. Событие было объявлено большим успехом, потому что менеджеры по работе с клиентами приняли новый план без особого сопротивления.

Однако через три месяца, изучая результаты осуществления плана, они с ужасом обнаружили, что, за несколькими исключениями, менеджеры по работе с клиентами не следовали ему. Они приводили в свое оправдание разные причины и ссылались на планы воплощения новой стратегии когда-нибудь в будущем. В то же время каждый менеджер по работе с клиентами сообщил команде, что стратегия имеет смысл и что они понимают ее логику. Маркетинговая группа испытала ужасное разочарование. Они ведь собирались сообщить руководству, что их новый план успешно воплощается.

Меня пригласили в качестве коуч-консультанта. Они описали ситуацию в нескольких предложениях. «Все менеджеры по работе с клиентами согласились с планом, но не действуют по нему. Мы действительно не знаем почему. Когда мы спрашиваем их об этом, они отвечают, что верят в план и в ближайшем будущем возьмутся за его воплощение. Мы не можем ничего предложить, кроме типичной «программы внедрения», которая будет стоить очень дорого как с точки зрения финансов, так и с точки зрения времени и наших чувств».

Наверное, они хотели получить решение от меня, но у меня его тоже не было. Я задал команде один вопрос: «Не пробовали ли вы поставить себя на место менеджеров по работе с клиентами?» Они знали об этом приеме, но не пользовались им раньше. Сначала каждый сделал это самостоятельно, делая заметки, а потом поделился с командой. На первом уровне все пришли к соглашению при ответе на вопрос: «Что я думаю?» Все были уверены, что менеджеры по работе с клиентами приняли стратегию плана. Они смотрели на меня, как будто ничего не происходило.

Потом они сделали еще один шаг — спросили: «Что я чувствую?» Опять последовало всеобщее согласие, но на этот раз оно сопровождалось большим «АГА!». Суть сводилась к следующему: «Я боюсь пробовать новое… Боюсь, что это угроза связям и отношениям, которые я устанавливал в течение многих лет… Боюсь, что я недостаточно компетентен, чтобы достичь своих целей таким образом». Менеджеры по маркетингу были потрясены тем, что не задумывались об этом.

Я предложил им продолжать думать — теперь уже «на уров­не чувства и фокуса» — о чувствах менеджеров по работе с клиентами по отношению к группе маркетинга. Ответ был единогласным: «Мы боимся сказать им о том, что нам страшно». Когда я попросил их закончить упражнение вопросом «Чего хочу я?», ответ, опять же, был достаточно однотипным: «Мы хотим продолжать делать все по-старому, но чтобы ребята из маркетинга думали, что мы согласны с их программой и готовимся реализовывать план».

— Так как же вам видится проблема сейчас? — спросил я.

— У нас две проблемы. Первая — как помочь менеджерам по работе с клиентами почувствовать себя увереннее и поверить в то, что они справятся с новым планом. Вторая — как изменить среду, чтобы они смогли без опасений сказать нам, что чувствуют, — вот какой был ответ. Они согласились, что вторая проблема сложнее, но в конечном итоге важнее, и ее решение могло бы предотвратить многие ошибки и напрасную трату усилий в будущем.

Примерно за пять минут они сами решили первую проблему. Это было нетрудно — после того как они выявили ее. Уже сам факт признания второй проблемы был огромным шагом вперед в их культуре, где никто и никогда не допускал мыслей о чувстве некомпетентности. Вся сессия заняла менее получаса и закончилась тем, что они пошли совсем в ином направлении. Вместо того чтобы «насильно добиваться соответствия новым требованиям», команда начала устранение препятствий для коммуникаций между разными уровнями в отделе маркетинга.

Как это часто бывает в таких случаях, коуч-консультант говорил очень мало, а команда смогла за короткое время сделать очень многое. В результате улучшилась их мобильность.

Коучинг как беседа о мобильности

Для коучинга по методу Внутренней игры существенно, чтобы коуч-консультант попытался принять точку зрения своего подопечного. Стараясь слушать клиента не оценивая, коуч-консультант учится наиболее важным элементам своего ремесла. Научиться задавать вопросы, которые помогают клиенту все больше и больше открывать для себя, — естественный результат такого слушания. Вопросы коуч-консультанта связаны с поиском информации не ради рекомендации решений, а ради того, чтобы помочь клиентам думать самим и находить собственные решения. В идеале конечный результат каждой беседы с коуч-консультантом — это клиент, уходящий с чувством, что его способность к мобильности улучшилась.

Коучинг во Внутренней игре можно разделить на три вида: беседа об осознании (получение самой ясной картины текущей реальности), беседа о выборе (самая ясная возможная картина желаемого будущего результата) и беседа о доверии, во время которой клиент приобретает больший доступ к внутренним и внешним ресурсам, чтобы двигаться от реальности к желаемому будущему. Те же принципы — осознание, выбор и доверие — обеспечивают основу самого обучения, а также фокуса внимания. В ходе любой беседы присутствуют осознание, выбор и доверие, хотя один из этих факторов может доминировать.

Беседа об осознании. Цель этой беседы — помочь человеку или команде (клиенту) повысить осознание того, что есть, — иными словами, важных аспектов реальности. Коуч-консультант прислушивается к тому, какие проблемы выступают на первый план или не выделяются для клиента при рассмотрении ситуации. Используя вопросы или утверждения, которые фокусируют внимание клиента, коуч-консультант может сделать картину настоящего более отчетливой и ясной. Это похоже на включение фар автомобиля и очистку ветрового стекла. Помните, что осознание целебно. Основной прием — фокус внимания на критически важных переменных.

Коуч-консультант может начать с очень широкого вопроса, например: «Что происходит?», а потом сузить область наблюдений. «Какую реакцию у потребителя вы наблюдаете, когда представляете ему выгоды нового продукта или услуги?» «Наблюдали ли вы при этом что-то особенное — выражение лица или жестикуляцию?» «Как вы догадывались, когда он воспринимал то, о чем вы говорите, а когда вы сталкивались с некоторым сопротивлением?» «Каковы ваши реакция и действия, когда вы замечаете это сопротивление?» Эти вопросы необходимо задать в безоценочном контексте, иначе они спровоцируют оборонительную позицию и не улучшат осознание. Вопросы на осознание не требуют ответов, которые свидетельствовали бы об их эффективности. Клиенты выражают свое осознание таким, какое оно есть. Степень осознания указывает на то, какой переменной следует уделить больше внимания. В результате беседы и клиент, и коуч-консультант начинают лучше осознавать клиента. Зерно каждого вопроса обычно заключено в предыдущем ответе. В ходе разговора клиент автоматически начинает лучше воспринимать то, как направить внимание на следующий опыт. Как и во всех беседах с коуч-консультантом, суть состоит в том, что и клиент, и коуч-консультант начинают действовать более осознанно и становятся более мобильными.

Приведем несколько примерных вопросов для рассуждений на первых стадиях беседы об осознании.

Беседа о выборе. Основная цель этой беседы — напомнить клиентам, что они мобильны, что они способны делать выбор и двигаться в направлении желаемой цели. Если беседа об осознании начинается с базового вопроса «Что происходит?», то беседа о выборе ставит вопрос «Чего вы хотите?» Осознание касается настоящего, а выбор — желаемого будущего состояния.

Коуч-консультант должен помочь клиенту найти свое истинное назначение. Иногда это означает веру в уровень достижений, который выходит за рамки того, что демонстрирует в настоящее время клиент. Элемент искусства коучинга — способность почувствовать скрытое назначение Я 2 клиента и не попасться на ограниченные концепции Я 1. Однако это не просто вопрос бездумного подъема планки все выше и выше. Можно поставить планку так высоко, что это будет скорее вмешательством в Я 2, чем признанием его истинных способностей.

Коуч-консультант задает вопросы, которые помогают клиенту получить как можно более ясную картину того, что он хочет сделать. Такие вопросы требуют от клиента сделать шаг в сторону и разглядеть назначение его желаемой цели, а не просто саму цель. В этой беседе клиент думает и сравнивает, изучает возможные последствия и принимает обязательства. Это также время для обращения к конфликтующим желаниям, которые могут быть удовлетворены до обретения истинной мобильности.

Вот некоторые из общих вступительных вопросов, которыми я пользуюсь.

И наконец, один из моих наиболее часто задаваемых вопросов — клиенту или себе самому:

Я думаю, что беседа о выборе наиболее полезна для отделения желаний Я 2 клиента от различных «продиктованных другими повесток дня внутри нас» — то есть планов Я 1. Это позволяет клиентам делать выбор и двигаться в соответствии со своими собственными целями и, следовательно, иметь шанс добиться истинной мобильности. Клиенты часто рассматривают обязательства только как обязательства по отношению к другим, не связывая их с обязательствами перед собой. Истинная мобильность может быть достигнута только в том случае, когда обязательства человека перед другими на деле связаны и происходят из главного обязательства перед самим собой. Это особенно трудно для людей, работающих в корпоративной среде. Но когда клиент может прийти к такому построению цели, возникает гармония мотивации, которая питает и делает отчетливым преодоление серьезных препятствий при решении больших задач.

Беседа о доверии. Возможно, самый важный результат любой беседы с коуч-консультантом — появление у клиента чувства того, что его уважают, ценят и он может двигаться вперед. Это основа доверия человека к себе и его потенциал, который дает ему веру в обретение мобильности. Клиент чувствует себя подготовленным, то есть способным использовать и внутренние, и внешние ресурсы, необходимые для достижения цели. О коуч-консультанте нельзя сказать, что он подрывает уверенность клиента, неадекватно отвечая на вопросы, решая проблемы или давая оценку, это ему несвойственно.

Если снова воспользоваться образом машины для представления понятия «мобильность», то осознание — это все равно что фары, которые способствуют видению, выбор — руль, а желание — топливо. Клиент, так же как и водитель, имеет все внутренние ресурсы человеческого существа, включая способность учиться и доверять, это ключ к этим ресурсам.

Поскольку доверие к самому себе — естественное свойство всех детей, работа коуч-консультанта заключается в том, чтобы помочь клиенту отучиться сомневаться, бояться и ограничивать себя неотвратимо накапливающимися допущениями. Доверие, пожалуй, самый деликатный аспект бесед с коуч-консультантом и наиболее важный для Внутренней игры. Это беседа, в которой сводится к минимуму самовмешательство и усиливаются признание своих способностей и уверенность в них.

Беседа о доверии призывает отучиться от своих внутренних препятствий. Думаю, что беседу о доверии лучше всего проводить коуч-консультанту, который знает свои собственные внутренние препятствия и добился некоторых успехов, преодолевая их. Я никогда не думал, например, что Малыш Рут стал бы хорошим тренером по бейсболу. Он просто сказал бы: «Когда видишь летящий к тебе мяч, размахнись хорошенько и выбей его через ограждение. Вот то, что делаю я». Природные способности — это одно. Опыт, преодолевающий сомнения и страхи разума, которые закрывают доступ к способностям, — совсем другое.

Именно в создании среды, минимизирующей вмешательство в потенциал, проявляется уникальность коуч-консультанта, работающего по методу Внутренней игры. Часто среду создает не то, о чем говорят, а то, о чем не говорят. Это не суждение, не излишние инструкции и не избыточный контроль, а ситуация, когда клиенты понимают, что руль находится в их руках и что у них больше возможностей и способностей, чем им позволяет осознать Я 1.

По шаблону этот навык коуч-консультанта не усвоить. Это естественное последствие встречи с собственными внутренними препятствиями, а затем приобретения умения становиться на место клиента. Возможно, самое большое пре­имущество, которое коуч-консультант по методу Внутренней игры вносит в беседу, — это большее доверие клиентам, чем у самих клиентов к себе. И такое доверие к клиенту может возникнуть только в результате умения испытывать все более глубокое доверие к самому себе. Я знаю, что в моем случае доверие к себе было серьезно подорвано многими факторами воспитания, которое давало мне веру практически во все, кроме самого себя. Только благодаря тому, что мне в достаточной мере повезло и я познакомился с некоторыми действительно хорошими коуч-консультантами, включая ДР, я смог постепенно признать императив доверия к тому, что я теперь называю Я 2. Хотя большинство моих коуч-консультантов не называли себя этим именем, лучшие из них имели одну общую черту: они заставили меня поверить в себя, в свою ценность, свои способности и особенно — в способность учиться.

Вот несколько вопросов, которые могут помочь в беседе о доверии.

Прямое признание коуч-консультантом кое-чего из выше­перечисленного.

Одной из самых больших проблем в современной корпоративной среде является подрыв доверия к отдельному человеку. Когда человек не может доверять себе или своей среде, ему трудно признать свои истинные способности или ограничения. Вместо этого люди в итоге берутся за те задачи, которые часто находятся за пределами способностей отдельного человека или команды, при этом никто не чувствует себя достаточно уверенно, чтобы отказаться от них. Часто ли вам приходилось слышать в организации: «Думаю, что не справлюсь» или просто «Я не знаю, как это сделать»? Но, только будучи способным точно оценить свою компетенцию, то есть без сомнений, свойственных Я 1, или его раздутой бравады, человек может расширить свои способности. Принятие задач или стандартов, которые лежат за пределами его возможностей, сеет сомнение в себе, аналогично тому, как неспособность принять задачи, которые требуют напряжения и обучения, это сомнение в себе усиливает. В беседе о доверии коуч-консультант обеспечивает безопасность и поощрение, помогающие клиенту определить тот уровень задачи, который он сможет принять.

Коучинг ради мобильности: синтез трех видов бесед. Используя беседы трех видов, коуч-консультант по методу Внутренней игры помогает своему подопечному обрести мобильность. Он помогает клиенту выбраться и обойти как внутренние, так и внешние препятствия. Независимо от того, работает ли он с группой или с одним человеком, коуч-консультант поддерживает фокус клиента на внешних целях и целях Внутренней игры, помогая обеспечить постоянный синтез и баланс между ними. Выполняется внешняя работа, и человек, занимающийся ею, испытывает удовольствие и учится в процессе. При этом руки клиента постоянно на руле, он остается водителем своей машины, а коуч-консультант — пассажиром. Эти беседы необязательно проводить в каком-либо определенном порядке. Элементы одной содержатся в двух других. Обычно я замечаю, что расширенная беседа с коуч-консультантом каждый раз происходит циклично, при этом циклы повторяются много раз на разных уровнях. При этом сохраняются безоценочная среда, доверие и назначение. В этой среде есть место творческому и неожиданному движению к выбранной цели. И клиент, и коуч-консультант могут многому научиться из беседы.

Коуч-консультант привносит во все три беседы точку зрения, которая, как я надеюсь, не так опутана инерцией исполнения, как точка зрения клиента. Поскольку коуч-консультант формально «не входит в команду», ему часто проще создать отстраненную перспективу. Находясь вне допущений и требований инерции исполнения, коуч-консультант может помочь клиенту остановиться (СТОП): сделать шаг в сторону, подумать, организоваться, прежде чем продолжить.

Функции коуч-консультанта во внутренней игре

Никакое описание функций коуч-консультанта не может заменить обучение на опыте. Но все же далее приведем частичный список функций коуч-консультанта по методу Внутренней игры, который может помочь прояснить направление работы для человека, который взял на себя эту роль, или даст критически важные переменные для процесса коучинга.

Коуч-консультант по методу Внутренней игры помогает клиенту осуществить следующее:

Коуч-консультант по методу Внутренней игры осуществляет следующие действия:

Блок приемов коуч-консультанта по методу внутренней игры

Все приемы и концепции этой книги применимы как к коучингу, так и к обучению. Этот раздел мне представляется как исходный набор приемов, которые используются в работе коуч-консультанта. Здесь описаны некоторые приемы, которые мы уже обсудили (в этом случае я сделал отсылку на соответствующую страницу), а также новая информация о контроле и обратной связи.

Фокус на критически важных переменных. Это основной прием для беседы об осознании. Он служит сразу двум целям: уменьшает вмешательство Я 1 и дает полезную обратную связь для результативности и обучения. Для любой ситуации или деятельности можно выявить критически важные переменные. Лучше ограничиться семью переменными.

Для каждой из общих переменных можно определить максимум семь более конкретных подпеременных. Это позволяет фокусу быть как широким, так и узким — как это необходимо для желаемой цели. Если воспользоваться примером из тенниса, то движение теннисного мяча можно рассмотреть как общую переменную со скоростью, траекторией, направлением, вращением и высотой в качестве подпеременных. Аналогично, общая переменная «потребности клиента» может быть разделена на более конкретные подпеременные. Например, восприятие клиентом выгод, срочности, доступности по цене и конкурирующих предложений.

Переменная — это не указание сделать что-то. Это фокус внимания. Коуч-консультант слушает, как клиент рассказывает о некоторой ситуации или деятельности, и отмечает, на что обращено его внимание, а на что нет. Отвечая на такие вопросы, как: «Что вы замечаете, когда смотрите на А или оцениваете Б?», коуч-консультант и клиент более органично воспринимают то, что осознает клиент. Это позволяет обоим сфокусировать внимание ради большей ясности и обучения.

СТОП. Весь коучинг можно рассматривать как применение инструмента СТОП. Коуч-консультант обычно работает до начала работы над заданием или проектом (установочная беседа), во время паузы в действиях или после завершения работы («разбор полетов» — дебрифинг). Во время паузы у коуч-консультанта и клиента есть время установить цели, определить критически важные переменные и поставить себя на место другого, чтобы, насколько это возможно, усилить эффект обучения на предстоящем рабочем опыте. После завершения работы может быть проведен дебрифинг для ассимиляции и максимизации преимуществ обучения.

Транспонирование (поставить себя на место другого). Коуч-консультант может не только поставить себя на место клиентов, но и повысить их осознание ключевых людей, с которыми они взаимодействуют, заставив их поставить себя на место этих людей. Многие из межкомандных или межличностных конфликтов, мешающих работе, которые я наблюдал, можно было разрешить, если бы члены команды научились использовать этот прием. Если его клиенты знакомы с ним, коуч-консультант может просто попросить: «Поставьте себя на место Боба, Мэри, потребителя, конечного пользователя». Умение коуч-консультанта использовать этот прием так, чтобы обеспечить необходимую глубину и задействовать все его сильные стороны, приходит с опытом его применения.

Контрольные вопросы. Есть три вопроса, которые я как коуч-консультант считаю незаменимыми. Все три касаются проблемы контроля. Они помогают клиенту сфокусироваться на том, что можно контролировать, и отказаться о того, что контролировать нельзя. Я не всегда использую их в простой форме, как это показано ниже, но они обычно заключены в любой беседе, особенно в беседе о доверии. Вопросы необходимо задавать в следующем порядке:

Первый вопрос дает человеку шанс признать, что в ситуации, которую он не контролирует, вероятно, существуют многие переменные. Возьмем пример любого делового разговора между А и Б, когда А пытается «высказаться», или «продать идею», или убедить Б в разумности определенных действий. При этом Б может быть начальником, клиентом или коллегой. А может думать, что он достаточно умен и умело представляет свой вопрос. Но сколько факторов успеха А контролирует на деле?

Вот их неполный список.

А может пробовать применить логику, факты или изощренные наглядные методы. Б может или уступить, создавая будущую ситуацию «раскаяния покупателя», или решить ни на что не поддаваться.

Какие же факторы А все-таки может контролировать?

Очевидно, что каждый из этих факторов, которые А не контролирует, важен с точки зрения реакции Б на сообщение А. При этом А начинает понимать, что существует многое, что просто находится вне его контроля. Это может стать неприятным открытием для А.

Вот неполный список того, что А пытался контролировать.

Каждый из этих факторов мог бы помочь А добиться успеха, но, очевидно, не мог гарантировать его. В своем желании контролировать результат А мог бы также попытаться контролировать некоторые факторы, над которыми он не властен, и, делая это, он, возможно, будет действовать так, что это будет мешать ему достичь успеха. Например:

Уверенное управление переменными, находящимися под его контролем, со стороны А не гарантирует того, что Б примет идею А, но может повысить вероятность этого и способствовать чему-либо позитивному в отношениях между А и Б.

В спорте, как и в бизнесе, я обнаружил, что сопротивление переменам во многом проистекает из попыток излишнего контроля. Игрок в гольф слишком усердно пытается контролировать полет мяча, его мышцы перенапрягаются, и он теряет контроль. Это похоже на менеджера, который пытается чрезмерно контролировать своих подчиненных. Они «перенапрягаются» и сопротивляются принятию ответственности. В результате — отсутствие истинного контроля над желаемым результатом. Настоящая ответственность — это вопрос выбора и не может контролироваться: она должна быть принята с желанием.

Обратная связь. Обратная связь часто считается основным приемом коуч-консультанта. Обратной связью обычно называют оценку результативности. Хотя эта функция может быть выгодной, она делает отношения с коуч-консультантом потенциально уязвимыми для оценки. Существует два полезных вида обратной связи, которые не относятся к традиционной концепции оценки результативности.

Первый — это обратная связь в виде «зеркала». Смысл ее для клиента заключается в большем самоосознании. Вопросы коуч-консультанта позволяют ученику получить больше возможностей для обратной связи из непосредственного опыта, вытекающего как из действия, так и из его результатов. Например: «Каковы последствия X?», «Что вы думаете об Y?», «Каковы ваши приоритеты в этом?», «Сколько времени понадобилось на Z?», «Во сколько обходится этот проект на сегодняшний день?», «Чего удалось добиться?». Ни один из этих вопросов не подразумевает верного или неверного ответа. Они приглашают клиента лучше осознавать то, что есть.

Второй вид некритической обратной связи возникает, когда коуч-консультант говорит о том, что он замечает. Если играющий говорит: «Я думаю, что когда я бил по мячу, то перенес вес на ногу впереди», — то коуч-консультант может сказать: «Мне показалось, что вес был в основном на той ноге, которая была сзади. Давайте повторим и проверим». Здесь нет никакого суждения о «правильном» или «неправильном» — просто сообщение о том, что наблюдал коуч-консультант. Аналогично, коуч-консультант может поделиться восприятием и мнениями о любой ситуации на работе с единственной целью — усилить осознание или подтолкнуть мысль клиента, при этом он ничего не оценивает. Однако многим трудно не услышать оценку в наблюдении других людей. Зная это, коуч-консультант может приложить необходимые усилия и дать понять, что не собирается критиковать или оценивать.

Наконец, оценочная обратная связь может быть в некоторых случаях полезной клиенту, если она точна и основана на фактах. Это особенно верно, когда у клиента есть проблемы с ясной и точной самооценкой. При оценочной обратной связи коуч-консультанту следует быть чрезвычайно осторожным, чтобы ограничить оценку результативности и избежать ее возможного восприятия как критики. Коуч-консультант также должен осознавать, что Я 1 клиента уже, по всей вероятности, поджидает возможности превратить оценку результативности в оценку себя. Если допустить это, то любое преимущество обратной связи по результативности может быть упущено из-за вреда, наносимого отрицательной самооценкой.

Когда оценочная обратная связь необходима, она должна подчиняться некоторым общим основным правилам. Она должна быть:

Сам себе коуч

Мне часто задают вопрос: «Можно ли стать коуч-консультантом для самого себя?» С одной стороны — нет. Преимущество коуч-консультанта в том, что он предлагает другую пару глаз и другую перспективу и в некоторых случаях держит перед клиентом зеркало. Ценность коучинга заключается именно в том, что коуч-консультант — это не вы, и он может видеть вещи по-другому. Иначе коуч-консультант явно был бы лишним звеном.

С другой стороны — да. Если коучинг создает среду, в которой человек учится и действует, то мы делаем все это ради самих себя. К сожалению, среду, в которой мы действуем, обычно создает именно наше Я 1, и не всегда эта среда служит нашим лучшим интересам. Одно из преимуществ внешнего коучинга заключается в том, что когда мы слушаем хорошего коуч-консультанта, нам проще игнорировать чрезмерно оценочные и контролирующие голоса наших Я 1. Одной из основных функций коуч-консультанта является помощь клиенту в улучшении внутреннего диалога, который влияет на то, как он учится и работает, когда коуч-консультанта нет рядом. Поэтому, пожалуй, лучше ответить — «да». В конечном счете самое важное состоит в том, что мы улучшаем свои способности к самокоучингу. А для такой цели периодическое общение с хорошим коуч-консультантом — большое подспорье.

Коучинг для руководителей как способ самоорганизации. Я видел, как многие корпорации пытаются «устроить» курсы по коучингу для руководителей, но, несмотря на огромные усилия, время и средства, затраченные на обучение коуч-консультантов, восприимчивость обучаемых относительно невысока. Неудачи этих программ могут объясняться двумя факторами: во-первых, коуч-консультантов готовят как коуч-консультантов, а не как тех, кто учится; во-вторых, обучаемым не демонстрируют выгоды общения с коуч-консультантом, и они не берут на себя ответственность за свой собственный рост и развитие.

Недавно Мел Бергстейн, директор Diamond Technology Partners, быстро развивающейся фирмы по стратегическому консалтингу, попросил меня помочь разработать для них учебную стратегию. Эта компания, будучи лидером в применении цифровых технологий в бизнес-стратегии, осознанно взялась за обучение и профессиональное развитие своих консультантов, а также клиентов. Компания хотела, чтобы все консультанты прошли подготовку коуч-консультантов, для того чтобы лучше развивать способности всех своих проектных групп. Они также полагали, что навыки коуч-консультанта могут стать преимуществом в работе с клиентами. Люди, которым платят за то, что у них есть ответы, не всегда могут с легкостью обучиться навыкам, позволяющим клиенту найти ответы самостоятельно. Это особая задача при подготовке специалистов на роль коуч-консультантов.

Поэтому мы выбрали иной подход. После вступительной презентации методов Внутренней игры в работе для консультантов компании я пригласил желающих принять участие в изучении применения принципов Внутренней игры в практике консалтинга. Каждый участник должен был провести «исследование» какого-то конкретного случая, который лично ему или ей был особенно интересен. Результаты должны были быть доведены до сведения всех желающих в фирме. Никакой дальнейшей работы не предполагалось. Исследования должны были быть проведены в лаборатории рабочего опыта каждого участника. Участники ставили цели, задавали свои собственные вопросы и находили собственные ответы, применимость которых должна была проверяться на их собственном опыте, прежде чем будет открыта другим.

Участникам сообщили, что они сами должны спроектировать исследование. Более того, поскольку обучение должно было произойти при взаимодействии с их собственной работой, требовалось лишь немного дополнительного времени для того, чтобы после установления целей проекта включиться в «учебный брифинг» и «дебрифинг» (инструктаж и «разбор полетов») по обе стороны избранного рабочего опыта (см. ). Для всех предусматривалось общение с коуч-консультантом по телефону (первоначально со мной), а также групповая беседа с коуч-консультантом каждые две недели — до тех пор, пока процесс не станет самоподдерживающимся. Начав с одного часа в неделю в течение месяца, каждый участник по своему желанию мог продолжить или бросить проект в соответствии со своей воспринимаемой индивидуальной выгодой.

Проект исследования был очень прост и включал небольшие логистическую поддержку или финансирование расходов. Участники должны были на непосредственном опыте испытать выгоды этого подхода к обучению, иметь возможность поделиться своими открытиями с коллегами, причем сделать это без осознанного усилия; должны были усвоить основные навыки коучинга. Мое непосредственное участие как коуч-консультанта заканчивалось, как только для первоначальных участников исследование становилось самоподдерживающимся процессом и они начинали играть роль коуч-консультантов для новых исследователей. Развитие проекта было спонтанным и не предусматривало практически никакого организационного контроля.

Первым шагом каждого исследователя в проекте было придумать цель исследования. Чтобы помочь им с выбором, предлагались три вопроса: что вас больше всего интересует в данный момент? Чему «пытается научить» вас ваш теперешний рабочий опыт? Чему вам и вашим коллегам было бы полезно научиться? Следующий шаг — выбор рабочей деятельности, которая служила бы лабораторией для исследования, и критически важных переменных для применения в качестве фокуса внимания.

Вот примеры исследований, первоначально избранных участниками.

Исследователь 1

Область исследования: понимание потребностей клиента.

Цель исследования: развитие способности думать, поставив себя на место клиента.

Ожидаемые препятствия: фокус на результатах вместо процесса.

Научный опыт: непосредственные встречи с клиентами, встречи с командой для решения проблем.

Выбранные критически важные переменные: процесс мышления клиента, количество и характер задаваемых ему вопросов.

Учебные приемы: транспонирование, контрольные вопросы, СТОП.

Первые результаты: «Испытывая интерес к мышлению других людей, я начал задавать больше вопросов, и они стали удачнее. Ответы становились лучше, и появилось ощущение большего сотрудничества. Встречи стали восприниматься как более интересные и более ценные. Я получил лучшие результаты, уровень стресса понизился, и я ощутил неожиданное удовольствие от такого вида обучения. Я был очень удивлен, когда обнаружил, что члены моей команды стали больше ценить встречи, потому что они видели, что я в большей степени заинтересован в их мышлении, чем хочу поделиться с ними преимуществами своего».

Исследователь 2

Область исследования: презентации для клиентов.

Цель исследования: как оставаться собранным и сохранить возможность использовать свои способности во время ответственных презентаций.

Ожидаемые препятствия: беспокойство и сомнения в себе.

Научный опыт: высокий риск — презентации для новых клиентов; средний риск — проектные презентации с командами, работающими с клиентами; малый риск — не связанные с бизнесом презентации по боевым искусствам.

Выбранные критически важные переменные: уровень заинтересованности клиента, степень моей собранности.

Учебные приемы: транспонирование, введение новых определений.

Первые результаты: «Когда я фокусировал больше внимания на клиенте, я обнаружил, что сам стал менее застенчивым. Мои ответы стали более интуитивными, и клиент, казалось, почувствовал больше уважения к себе. В результате моя уверенность росла. Участие в деятельности с малым или средним уровнем риска в конечном итоге позволило мне чувствовать себя более собранным в ситуациях с высоким риском. Я также понял, что самое большое давление на свое собственное мышление оказывал прежде всего я сам».

Исследователь 3

Область исследования: многоцелевое планирование.

Цель исследования: как упростить процесс планирования для комплексных, тесно связанных между собой задач.

Ожидаемые препятствия: ощущение того, что нужно сделать очень много в условиях нехватки времени; сохранение четких приоритетов при выполнении детализированных и комплексных задач.

Научный опыт: работа по своим ежедневным спискам дел.

Выбранные критически важные переменные: задачи, которыми руководил я сам или другие люди, степень сложности процесса планирования, объем запланированных обязательств, изложенных в письменном виде.

Первые результаты: «Я с удивлением обнаружил, что для задач, которые я воспринимал как те, что “обязательно надо решить”, мое планирование было гораздо более сложным, по сравнению с теми задачами, которые я решал, потому что считал их важными. Это позволило мне понять, как я бессознательно саботировал те задачи, к которым, как мне казалось, меня принуждали. Это поднимает ряд очень интересных вопросов о том, как я выбираю работу, которую выполняю. Время, которое я трачу на составление письменных планов, уменьшается, и усиливается чувство завершенности важных заданий».

Когда я писал эту книгу, было еще рано оценивать долгосрочные выгоды от этой инициативы. Но первые результаты были обнадеживающими и показывали, что можно начать массовую учебную инициативу, не требующую больших организационных усилий или контроля.

Сначала большинство исследователей испытывали некоторые трудности с запоминанием учебного контекста. Это была новая процедура, требующая самодисциплины и не предусматривающая обычных организационных стимулов. Несмотря на добрые намерения, они обнаружили, что путь наименьшего сопротивления предполагал попадание в инерцию исполнения. В начале учебной кривой им помогло использование блокнота исследователя, в котором они фиксировали свои мысли для инструктажа и «разбора полетов» (брифинга и дебрифинга). Им также была необходима поддержка в форме регулярных бесед с коуч-консультантом, чтобы поделиться с ним трудностями, а также успехами. Коуч-консультант учится предвидеть перепады настроений — от высоких ожиданий в начале любого нового предприятия до горького разочарования при виде того, какое действие оказывают старые привычки и препятствия прошлого.

Но когда исследователи начинали понимать выгоду от по­добных затрат времени и создавали новую реальность как часть своей рабочей жизни, мобильность становилась само­очевидной. Тогда они чувствовали уверенность и приглашали других членов своей команды к участию в проекте и становились их коуч-консультантами. Это увеличило число параллелей с их непосредственной рабочей средой. Обычным делом было слышать их разговоры в рабочих командах о том, что они изучают и что обнаруживают. Число участников увеличилось, потребовалось большее число коуч-консультантов. Инициатива спонтанно распространилась со своей собственной скоростью, без обычного сопротивления, с которым, как правило, сталкивается большинство инициатив в области организационных перемен.

Коучинг не может происходить в вакууме. Если ученик не хочет учиться, то не имеет никакого значения, насколько хорош его коуч-консультант. Коучинг — это танец, в котором ведет не коуч-консультант, а ученик. Самый лучший способ для коуч-консультанта научиться этой роли — знать, что означает быть учащимся, который получает преимущества от общения с коуч-консультантом.

Недавно Билл Блейзек, редактор делового журнала Executive Coach, беседовал со мной о коучинге по методу Внутренней игры в бизнесе. Приведу здесь несколько фрагментов нашей беседы, в которых подчеркнуты некоторые, еще не освещавшиеся аспекты коучинга и выделены те, о которых стоит сказать еще раз.

Б. Б.: Как вы думаете, почему коучинг стал такой популярной темой в деловом и корпоративном мире?

Т. Г.: Потому что стало более важным обучение. В так называемый «век знаний в бизнесе» ключевым конкурентным фактором стало то, насколько хорошо и быстро вы можете обеспечивать профессиональный рост своих людей.

Поэтому первая и постоянная задача коуч-консультанта — это делить ответственность за обучение со своим клиентом. Согласно Внутренней игре, это означает, что подопечный не только желает учиться у коуч-консультанта, но и берет на себя ответственность за обучение на своем повседневном опыте.

Б. Б.: Как вы думаете, должны ли менеджеры быть коуч-консультантами?

Т. Г.: Им следует учиться коучингу. Но это не означает, что они должны отказываться от своей основной обязанности добиваться результатов в бизнесе с помощью людей. Менеджер — коуч-консультант учится «носить разные шляпы» в разной обстановке. Как менеджер он может сказать своей команде: «Вот это нам нужно сделать по таким-то стандартам, за такое-то время и с такими-то ресурсами». Если же он в шляпе коуч-консультанта, возможно, он скажет: «Теперь, когда вы представляете себе цели, чему вам нужно научиться, чтобы достичь их?» Его основная обязанность как коуч-консультанта — сохранение целостности команды и развитие навыков, необходимых для достижения целей результативности. Коуч-консультант — это тот, с кем вы должны чувствовать себя в безопасности, раскрывая свои недостатки, ошибки и личные устремления. По этой причине в некоторых средах функции коуч-консультанта и менеджера лучше поручать разным людям.

Б. Б.: Значит, менеджер отвечает за установление четких целей, тогда как коуч-консультант помогает сотрудникам достичь их?

Т. Г.: Да. Коуч-консультант также помогает отдельному человеку или команде убедиться в том, что цели человека, команды или корпорации, насколько это возможно, скоординированы так, чтобы конфликт между этими целями был минимальным.

Б. Б.: Какого рода проблемы в бизнесе, по вашему мнению, может помочь решить Внутренняя игра?

Т. Г.: Проблемы, которые включают человеческий фактор. Сейчас таких проблем стало гораздо больше, и обычно они решаются менеджерами, которым привычнее решать проблемы систем и проектов. В наше время такая стратегия не работает. Бизнес-системы должны гармонизироваться с процессами, обеспечивающими лучшую работу и развитие людей, а не наоборот.

Б. Б.: Итак, при большем внимании к Внутренней игре в корпоративной среде системы — то есть способы организации дела и используемые стратегии — начнут переплетаться с человеческим фактором.

Т. Г.: Думаю, да. Чем больше руководители бизнеса будут признавать, что люди действительно являются их самым большим ресурсом, тем больше они адаптируют бизнес-системы и модели к тому, что подходит человеку. Менеджеры должны быть не просто менеджерами проекта, а гораздо большим. Они должны усвоить новый уровень навыков работы с людьми, чтобы справляться с работниками, от которых требуют все больших результатов и которые в то же время должны чувствовать себя в достаточной безопасности, чтобы учиться и расти. Мне кажется ироничным, что повышенные конкурентные требования в новом веке будут требовать от бизнес-менталитета большего сходства с менталитетом человека. Раньше руководители, возможно, могли добиться успеха без многих навыков или заботы о человеческих слабостях и чувствах. Теперь без глубокого понимания человеческого фактора и умения обращаться с ним ничего может не получиться. Угрозы увольнения уже недостаточно для того, чтобы добиться сотрудничества. Лучшие работники будут независимо мыслящими людьми, которые, если им не нравится, как с ними обращаются, будут просто искать лучшую рабочую среду.

Б. Б.: Я учился в Университете штата Огайо в годы царствования великого Вуди Хейеса, и было ясно, что игроки боялись его. Винс Ломбарди тоже не церемонился. В наши дни существует множество стилей коучинга — от жесткого до мягкого. Какое место среди них занимает Внутренняя игра?

Т. Г.: Стиль — это одно, а сущность — другое. Важно, чтобы была забота. Коуч-консультант должен заботиться о человеке, с которым он работает, и тот должен знать об этом. Тогда найдется место как для жесткого, так и для мягкого стиля. Было время, когда мне был нужен более отзывчивый и ободряющий подход. Очень многое зависит от ситуации и взаимоотношений, которые установились между коуч-консультантом и учеником. Я не думаю, что хорошие взаимоотношения в коучинге можно вообще характеризовать как «страх». Страх обычно вызывает самовмешательство и снижает результативность. Эти взаимоотношения, как мне кажется, должны подразумевать взаимное уважение и доверие, и при этом обязательное соблюдение коуч-консультантом интересов своего клиента.

Б. Б.: Я подумал о тренере вроде Джона Вудена. Кажется, он больше руководствовался своими ценностями, чем доминировал над игроками с помощью страха.

Т. Г.: Я знаком с Джоном Вуденом, и мы с ним говорили об этом. Знаю, что он завоевал огромное уважение своих игроков, несмотря на то что он довольно тихий человек. Я знаю и то, что он мог быть очень прямолинейным и его нельзя было обвести вокруг пальца. Думаю, его уважали, потому что он всегда учился. В результате Вуден воспринимается как сочетание скромности и одновременно настоящего авторитета. Эта комбинация поддерживала такую среду для коучинга (тренерской работы), в которой студенческий баскетбол достиг самых лучших результатов.

Б. Б.: Если говорить о соотношении жесткого и мягкого подходов к коучингу, то есть люди, которые верят в то, что для совершенствования нам надо сфокусироваться на негативном и перестать обманывать себя. Они, похоже, выступают за «любовь без сантиментов» в области результативности. Ваше отношение к этому?

Т. Г.: Ну, нет ничего плохого в любви без сантиментов, если вы уверены в том, что любовь еще жива. Гораздо проще перейти к жесткому гневу, жесткой критике, жесткой мести. Как я уже сказал, забота коуч-консультанта об ученике и уважение к нему должны быть явными. Чем более они очевидны для учащегося, тем жестче может быть коуч-консультант. Но если вы слишком суровы с тем, кто вам не доверяет, вы убьете именно то, что собираетесь оживить. Вы пожнете больше сомнений в себе, чем уверенности. Поэтому заботливый коуч-консультант должен быть мудрым и знать, когда следует быть жестким, а когда — ласковым.

Б. Б.: Одна из ваших идей, которая мне кажется наиболее интригующей, — мысль о том, что коучинг не требует экспертных знаний — компетентности в предмете. Это противоречит традиционному образу мыслей. Пожалуйста, объясните, почему вы так думаете?

Т. Г.: Прежде всего, нужно сказать, что нет ничего плохого в том, что у коуч-консультанта есть экспертные знания по данному предмету, если только они не используются для того, чтобы заставить подопечного чувствовать себя дураком или помешать ему учиться. Когда вы много знаете, начать учить очень легко. Но коучинг заключается не в том, чтобы говорить клиенту о том, что вы знаете, а в том, чтобы помочь ему обнаружить то, что он уже знает или может узнать для себя. Преподавание требует значительного времени и подразумевает передачу знаний. Коучинг же можно рассматривать не как процесс сложения, а как процесс вычитания, или отучения от того, что мешает движению вперед к желаемой цели клиента.

Б. Б.: Не могли бы вы привести пример беседы с коуч-консультантом, у которого нет экспертных знаний?

Т. Г.: Мне вспоминается моя презентация по Внутренней игре перед Хьюстонским филармоническим оркестром. После краткого вступления они захотели увидеть демонстрацию, при этом добровольцем вызвался музыкант, играющий на тубе. Я не играю на музыкальных инструментах и никогда не слышал, как звучит туба. Когда он поднялся на сцену, я спросил его, чему он больше всего хочет научиться.

— Мне кажется, что самым трудным является артикуляция в верхнем диапазоне, — сказал он. Я понятия не имел, о чем он говорит, но попросил его сыграть небольшой отрывок. Как мне показалось, получилось хорошо, но он покачал головой, явно недовольный своим исполнением.

— Что вы заметили? — спросил я, понимая, что мне не нужно ничего знать, потому что я собирался положиться на его знания.

— Звучало недостаточно чисто.

— Откуда вы знаете? — спросил я.

— Хороший вопрос. На самом деле я не слышу, когда это происходит, потому что раструб тубы находится слишком далеко от моего уха. Но я чувствую это языком, — сообщил он, подводя меня к критически важным переменным, которые были нужны для фокуса внимания.

— Что же происходит с вашим языком?

— Когда я играю трудный пассаж вроде этого, с нотами верхнего диапазона, возникает чувство сухости и небольшого опухания.

Теперь у меня было все, что нужно.

— Сыграйте этот отрывок еще раз, но теперь не старайтесь соблюдать чистоту артикуляции. Я просто хочу, чтобы вы отметили, не будет ли каких-либо изменений в ощущении сухости языка, пока вы играете.

Он сыграл еще раз, и я не заметил никаких изменений. Для моего неподготовленного уха и то и другое звучало хорошо. Но остальные музыканты встали с мест и устроили ему овацию! На его лице была довольная и несколько удивленная улыбка.

Не показывая никакого особого интереса к его достижению, я спросил, что он чувствовал, когда играл.

— Язык был все время влажным, — ответил он, — и никакого опухания.

— Почему, как вы думаете, это произошло? — спросил я, хотя уже сформулировал в голове ответ.

— Я был более расслаблен. Давления не было, когда вы попросили меня не добиваться чистой артикуляции, мне было любопытно проследить, что происходит с языком.

— Может быть, когда вы чувствуете давление, — добавил я, — беспокойство немного сушит язык и он кажется распухшим. Когда же вы сфокусированы на том, что происходит, то большого давления нет. Вы просто избавляетесь от страха, и Я 2 знает, что ему делать.

Б. Б.: Таким образом, коуч-консультант, не имеющий технических знаний, может помочь клиенту преодолеть то, что мешает его результативности.

Т. Г.: Да. Вам не нужно требовать от клиентов, чтобы они знали больше или меньше того, что они знают на самом деле. Вы хотите быть точным. Определите разрыв между тем, что известно, и тем, что нужно знать. Затем, если вы обратите пристальное внимание на опыт, то сможете избавиться от вмешательства, и произойдет обучение, которое необходимо для устранения разрыва. Может быть, человеку, ощущающему недостаток знаний, нужно пойти к учителю. Разрыв может быть ликвидирован также с помощью обучения на опыте. А коуч-консультант дает безоценочное осознание, для того чтобы обучение могло произойти в любом случае.

Б. Б.: Насколько я понял, такие беседы с коуч-консультантом не требуют больших затрат времени.

Т. Г.: Это так. Если коуч-консультант не играет роль учителя и не решает чужие проблемы, много времени не требуется. Если доверие между учеником и коуч-консультантом установлено и они оба понимают процесс, то эффективный коучинг может иметь место в рамках одного-единственного вопроса. Краткая установочная беседа до данного учебного опыта и краткий «разбор полетов» после него — вот и все, что нужно. Это может быть очень насыщенная деятельность — краткая по времени и длительная по отдаче.

Б. Б.: О времени. Я бы сказал, что рано или поздно каждому клиенту, который нуждается в коучинге, потребуется помощь в управлении временем. Насколько применимы в такой ситуации принципы Внутренней игры?

Т. Г.: Прежде всего, управление временем — это неверное название. Неважно, что мы делаем, время идет вперед, как всегда, мы на него не влияем. У нас нет иного выбора, кроме как оставаться в настоящем. Мы не можем немного пожить в будущем или еще раз пережить какой-то момент в прошлом. Поэтому лучшее, что мы можем сделать, — это управлять тем, что мы делаем со временем, которое у нас есть.

Здесь есть несколько критически важных переменных: во-первых, нужно знать, сколько времени требуется на то, что вы делаете; во-вторых, знать, сколько своего времени вы уже выделили, так чтобы не выделить больше, чем у вас есть; в-третьих, осознавать то, как использование времени сочетается с вашими приоритетами. Если человек просто лучше осознает эти три фактора — без оценки и требований двигаться быстрее, — он может научиться лучше распоряжаться своим временем. Обычно, когда я прошу людей просто наблюдать за этими переменными, они удивляются тому, как плохо осознавали время. По мере того как осознание становится все более точным, повышение результативности и фокус становятся автоматическими. Тогда время можно, в сущности, воспринимать как друга, а не как врага.

Б. Б.: Последний вопрос. Как бы вы порекомендовали человеку, который хочет стать коуч-консультантом, научиться этому искусству?

Т. Г.: Существует три способа научиться коучингу. Наименее важны теория и обучение, которые вы можете получить. Вы, конечно, можете читать о коучинге или записаться на семинар по нему. Но два самых важных способа — это непосредственный опыт коучинга и общение с собственным коуч-консультантом. Старайтесь как можно больше быть коуч-консультантом и как можно чаще сами обращайтесь к коуч-консультанту за помощью. И в том, и в другом случае учитесь тому, что эффективно, а что — нет. Если вам не нравится работать с коуч-консультантом, возможно, вы никогда не станете хорошим коуч-консультантом для других. Мои клиенты научили меня самому важному в коучинге, не говоря мне о том, как быть коуч-консультантом, а просто своими реакциями на мои действия. Я обращаю внимание на их реакции, а также на чувства и интуицию своего Я 2.

Независимо от учебной среды, я всегда помню о трех принципах коучинга: осознании, выборе и доверии. Тогда повышение мобильности клиента происходит естественным образом.

По мере того как руководители все лучше осознают подоплеку перемен в своих организациях, они начинают понимать, что обучение должно стать ключевой ценностью их корпоративной культуры. В результате они смотрят на коучинг как на наиболее эффективное средство развития необходимых навыков своих работников.

Назад: Глава 8. Думайте как СЕО
Дальше: Глава 10. Здоровые амбиции