Понять себя и создать эффективные алгоритмы дружбы со временем

Как мы договорились во введении, первым этапом построения дружественных взаимоотношений со временем становится осознание и анализ своих особенностей, способностей, факторов мотивации и демотивации. Как их выявить, проанализировать и оптимально использовать, мы сейчас и обсудим. При этом призываю вас помнить о том, что в подобных понятиях нет разделения на хорошо и плохо. Просто можно лучше понять самого себя, коллег, подчиненных, чтобы одновременно повысить эффективность работы и увеличить количество свободного времени.

Еще один важный тезис для верного понимания материала про типажи состоит в том, что стопроцентные типажи встречаются крайне редко. Как правило, более корректно говорить о шкалах, процентном соотношении, тяготении к той или иной крайней точке.

Последовательность — Параллельность

Когда я была начинающим руководителем, столкнулась с двумя сложностями, связанными именно с этой особенностью.

Во-первых, будучи директором рекрутингового агентства, я в то же время лично вела много проектов. Как понимают все или большинство из вас, подбор персонала предполагает просмотр большого количества резюме или заполненных анкет. Объем работ был большой, а время я всегда очень ценила и экономила. Поэтому вначале я частенько, общаясь с сотрудником при обсуждении какого-то проекта, делегировании, «разборе полетов», инструктаже, параллельно просматривала резюме. Через какое-то время мне хватило наблюдательности заметить, что некоторые воспринимают это как норму, а других это напрягает. Сейчас-то я понимаю почему. Тогда — нет, просто сделала вывод, что при общении с некоторыми ни в коем случае не буду что-то еще параллельно делать, чтобы не обижать и не демотивировать их.

Во-вторых, я нередко, как сейчас понимаю, создавала для части сотрудников сложности, слишком быстро переключая их с той работы или задачи, которой они были заняты, на что-то другое. Например, просила ответить на какие-то вопросы коллеги, который в тот момент корректировал резюме кандидата или составлял письмо клиенту. Я искренне не могла понять, что же в этом такого сложного, ведь можно одновременно делать две-три несложные задачи.

Несколько лет спустя благодаря значительно бóльшему управленческому опыту, погружению в психологию и НЛП я поняла причину возникновения двух описанных ситуаций. Прежде чем я расскажу вам об этом, пройдите небольшой тест, который чуть позже позволит вам понять, к какому типу людей (по этой классификации) вы относитесь.

Тест

Ответьте «да» или «нет» на все вопросы.

1. Комфортно ли вам одновременно делать два-три несложных дела, например, ведя не особенно важный телефонный разговор, просматривать почту?
2. Можете ли вы параллельно читать две книги / смотреть два сериала или фильма без потери качества восприятия? Разумеется, я имею в виду не одновременно, а чередуя их.
3. Комфортно ли вы себя чувствуете, если общаетесь одновременно с двумя или более людьми, притом что их интересуют разные темы, они задают вопросы о разных аспектах?
4. Можете ли вы смотреть фильм и одновременно просматривать соцсеть/сайт/газету/книгу, при этом хорошо воспринимая и одну, и другую информацию?
5. Комфортно ли вы себя чувствуете, когда у вас в работе параллельно несколько принципиально разных задач?

Ключ к тесту

Все ответы «да» — параллельность.

Все ответы «нет» — последовательность.

Подсчитайте, что и в каком объеме у вас преобладает. Разумеется, крайности (все 5 ответов в «одну воронку») могут быть, но чаще бывает какое-либо соотношение. Ровно середина также не может получиться, так как ответов 5.

Итак, а теперь о том, что все это значит применительно к дружбе со временем.

Последовательность — Параллельность — это особенность мышления, восприятия, моделей поведения, которая заключается в том, что есть люди, которые могут одновременно делать только одно дело, им необходимо его завершить, взять бóльшую или меньшую паузу на переключение и только потом перейти к чему-то другому. Если им приходится работать в режиме многозадачности, то либо резко увеличивается процент ошибок, либо они делают качественно только что-то одно, а остальное выпадает. В то же время есть и те, для кого характерна параллельность. Такие люди могут одновременно держать в голове несколько идей, обдумывая то одну, то другую, то третью, они эффективны в условиях многозадачности, могут экономить время за счет того, что два-три несложных дела могут «запараллелить».

А теперь несколько практических выводов и рекомендаций для оптимизации временны́х затрат.

Если для вас характерно преобладание параллельности:

• составьте список рабочих задач и личных дел, которые являются для вас несложными, не требуют колоссальной концентрации внимания, при этом случайные небольшие ошибки не будут слишком рискованными. Планируйте свое время таким образом, чтобы делать все из этого списка одновременно с чем-то еще. Сразу хочу сказать, что составить универсальный перечень нельзя, так как восприятие «сложно — несложно» и всего остального, о чем я только что написала, у всех будет разным;
• на работе старайтесь брать одновременно несколько разных задач или проектов, поскольку это будет держать вас в тонусе и уменьшит риск выгорания;
• помните о том, что окружающие люди могут быть не такими, как вы, не требуйте от них соответствия вашим способностям.

Если для вас характерно преобладание последовательности:

• помните, что это вовсе не недостаток, которого надо стыдиться. Это характерно для очень многих людей;
• не пытайтесь выполнять две или более задач одновременно: больше потом времени потратите на исправление ошибок;
• если у вас в один и тот же интервал времени (день, неделя, месяц, год) есть несколько разных проектов или задач, разделите период на фрагменты так, чтобы в каждом из них было актуально только что-то одно;
• не стесняйтесь объяснить своему руководителю и коллегам, что для высокого качества вашей деятельности необходимо в конкретный момент времени заниматься чем-то одним;
• когда вы заняты чем-то особенно важным, отключите звук телефона, выйдите из почты, закройте дверь кабинета. Если вы находитесь в open space (общая зона в офисе, без кабинетов и перегородок), сделайте табличку «Очень важное дело. Просьба не отвлекать до…». Опять же договоритесь с коллегами и руководством об этих правилах. Кстати, я когда-то внедрила такую систему, и, по отзывам сотрудников, это очень им помогало.

Теперь поговорим о ваших коллегах или подчиненных. Если ваши типажи совпадают, то можно ничего не предпринимать, так как вы естественным образом будете взаимодействовать правильно. Причина в принципе проекции (переноса себя на окружающих), которая нередко вредна, но в данном случае полезна и все упрощает.

Если ваши типажи различаются, помните об этом и при взаимодействии или управлении используйте изложенные рекомендации. При этом настройте себя на то, чтобы не раздражаться и не проявлять негатив.

Думаю, вы уже поняли, что ситуации, описанные в начале раздела, были вызваны тем, что у меня преобладает параллельность. У кого-то из моих сотрудников была та же особенность, поэтому они понимали, что просмотр резюме одновременно с беседой с ними вовсе не признак моего невнимания к ним. Те же, у кого преобладал последовательный типаж, воспринимали ситуацию в негативном ключе, так как им было непонятно, как можно одновременно быть внимательным и к ним, и к документам. Вторая история тоже связана с различием последовательности и параллельности у меня и у сотрудников.

Процедуры — Возможности. Устойчивость к монотонности

Это удивляет многих, но я люблю готовить, даже придумываю или модифицирую рецепты. И я много раз замечала, что когда, например, долго что-то чищу (яйца, яблоки, картошку, грибы и т.д.), то начинаю ошибаться, периодически отправляя картошку в очистки, и наоборот. Что это значит? И как связана эта история с дружбой со временем?

Один из очень распространенных советов по тайм-менеджменту звучит так: делайте однородные дела большими блоками. Например, вам надо оформить 10 документов, сделать пять звонков, проконсультировать двоих коллег. Согласно правилу, вам следует подряд оформить все документы, в другой промежуток времени сделать все звонки, в третий — проконсультировать коллег. Вопрос в том, что это правило верно далеко не для всех. Как узнать, подойдет ли оно именно вам или вашим сотрудникам, коллегам?

Тест

Ответьте на вопросы теста или дайте заполнить его своим сотрудникам, если вы руководитель или HR.

Из двух вариантов надо выбрать тот, который вам ближе. Важный момент: условия труда, оплаты и т.п. в каждой паре идентичны. Выбор всегда предполагается в рамках квалификации. Не более двух раз вы можете выбрать оба варианта, если они равны для вас.

1. Вы предпочтете выполнять:

   А) сходные задачи;

   Б) разные задачи.

2. При возможности выбора рабочего проекта вы предпочтете:

   А) проект, который будете вести впервые;

   Б) проект, подобный тому, что вели ранее.

3. Изменения в содержании работы несколько раз в год — это:

   А) стресс и трата времени;

   Б) интересно.

4. Если вы выполняете длительное время, например несколько часов подряд, одно и то же, то количество ошибок и оплошностей:

   А) увеличится, либо придется постоянно перепроверять себя;

   Б) существенно сократится или исчезнет.

5. При возможности выбора вы предпочтете:

   А) решать однотипные рабочие задачи;

   Б) чередовать задачи разного типа.

6. Вы предпочтете работать в компании:

   А) где присутствуют разные виды бизнеса, к которым вы будете так или иначе подключаться в зависимости от вашей должности и квалификации;

   Б) монобизнесе.

   (Масштаб компаний одинаков.)

7. Вы куда-то регулярно ходите пешком. При этом есть два-три варианта маршрута. По времени и комфорту они одинаковы. Вы предпочтете:

   А) выбрать один маршрут и всегда его использовать;

   Б) периодически или постоянно чередовать маршруты.

8. Если того не требуют обстоятельства, то вы будете строить свой рабочий день:

   А) по-разному;

   Б) всегда по единой схеме.

9. Представьте себе, что вы работаете в продажах. У вас есть выбор:

   А) понимая общую структуру продаж, импровизировать;

   Б) работать по готовым скриптам.

   !!! Если вы реально работаете или работали в продажах, не отвечайте на этот вопрос. Ответьте на следующий:

10. Представьте себе (напрягитесь, пожалуйста), что вы бухгалтер. Ваша квалификация позволяет вам работать на нескольких участках. Вы предпочтете:

    А) периодически их менять, чередуя;

    Б) работать в течение двух-трех или более лет на одном участке.

11. Вы получили два предложения о работе. Оба соответствуют вашей квалификации, условия и вознаграждение одинаковые. Вам будет более интересно прийти в компанию, которая находится на этапе:

    А) Вопросительные знаки / Трудные дети;

    Б) Дойная корова.

Ключ к тесту

Процедуры — 1А, 2А, 3А, 4Б, 5А, 6Б, 7А, 8Б, 9Б, 10Б.

Возможности — 1Б, 2Б, 3Б, 4А, 5Б, 6А, 7Б, 8А, 9А, 10А.

Посчитайте соотношение ответов и получите свое процентное соотношение типажа процедур и возможностей.

А теперь о том, что все это значит и как поможет вам, с одной стороны, повысить свою эффективность, а с другой — сохранить больше времени для любимых людей, хобби, творчества, спорта.

Тяготение к возможностям

Если вы в большей степени человек возможностей, то это значит, что устойчивость к монотонности будет крайне низкой. Вам ни в коем случае не показано выполнять однородные дела большими блоками. При планировании дня, недели, месяца, года нужно чередовать разные задачи, проекты. В противном случае, с одной стороны, увеличится риск ошибок (как в моем случае с длительной чисткой чего-либо), с другой — повысится риск перегорания, то есть потери интереса, воодушевления, что плохо и лично для вас (демотивация), и для качества работы. Понятно, что, когда человек выполняет работу равнодушно или в состоянии недовольства, это сказывается и на результатах. Вставляйте в планы что-то, возможно, бесполезное для работы, но вносящее разнообразие и позитив. Подробно на этом мы остановимся в главе «Пожиратели времени».

Если все же приходится выполнять много однотипных задач подряд, старайтесь делать их по-разному. Для пояснения приведу пример из своей практики. При подборе персонала в других городах и странах мне было необходимо провести за день 8–12 интервью на одну и ту же должность КАМа. При этом уровень кандидатов и требования к ним предполагали затрачивать на одного человека от 30 минут до часа, то есть это не массовый подбор. История эта обусловлена оптимизацией времени пребывания в командировках. (В Москве можно было распределять интервью по разным дням.) Так вот, в первый раз в подобной ситуации к концу дня я была как выжатый лимон, с ощущением дежавю и раздражением. Поэтому я взяла на вооружение такой подход: хоть я и оцениваю одни и те же компетенции и характеристики, буду использовать разные вопросы и методы и менять последовательность. В результате негативные моменты исчезли. Таким образом, вывод прост: если вы вынуждены, будучи человеком возможностей, выполнять повторяющие задачи, делайте это по-разному. Если же это невозможно (например, при кадровом делопроизводстве, на конвейере, на некоторых участках бухучета), то такая работа не для вас.

Если речь идет о сотруднике, которым вы руководите, донесите эту информацию до него, а сами старайтесь максимально разнообразить его деятельность, а также обучать разным методикам выполнения одних и тех же задач. Еще очень важно помнить о том, что при переходе со стадии звезда на этап дойная корова люди возможностей будут демотивированы. В результате может быть несколько вариантов развития событий. Давайте рассмотрим их на примере сложной ситуации, которую нам совместно с собственником и топами одной компании предстояло решить на одном из управленческих тренингов.

«Я не понимаю, что происходит, — говорит учредитель, он же генеральный директор компании. — Когда мы начинали, было все сложно и непредсказуемо, офис был в полуподвале, при необходимости все вместе выходили фуры с товаром загружать, секретарь заболела — кто у телефона оказался, тот и отвечает. Потом все работали и вечерами, и по выходным, если дело требовало, и по командировкам постоянно мотались. И результаты постоянно росли, доля рынка увеличивалась. И при всем том была дружная команда. А какие отличные корпоративы были, хотя всем приходилось самим скидываться. А теперь… Текучка началась, какие-то сплетни, интриги, подставы друг друга. Причем особенно обидно, что все это о лучших сотрудниках, самых успешных. Хотя теперь и денег много, и офис отличный, и ДМС ввели. В чем дело?»

Мы уделили достаточно времени обсуждению людей, которые ушли и интриговали, а также специфике развития бизнеса. Что получилось в итоге? Стало понятно, что компания как раз недавно перешла на стадию дойная корова, где начинаются процедуры, стандартизация, однотипность задач — в общем, стабильность, стабильность и стабильность. А ушли или начали интриговать люди возможностей, именно поэтому они были самыми успешными на этапе стартапа и бурного роста. Им нравилось решать проблемы, получать сверхрезультаты. А теперь все это не нужно. И вот тут-то подсознание шепчет: «Тебе же нравится решать проблемы. Нет — сам создай и реши. Или ищи место, где проблемы есть». Кажется, что это шутка? Нет, это реальность, поданная с долей юмора.

Что же делать?

На самом деле есть несколько решений. Начну с наиболее кардинальных и грамотных с точки зрения не только мотивации отдельных сотрудников, но и результатов бизнеса в целом. Итак, варианты:

1. Для финансовой безопасности компании в ней должны быть дивизионы / виды производства / продуктовые группы, которые находятся на разных этапах жизненного цикла. Почему это так? Если у вас присутствует только дойная корова, то через какое-то время останется злая собака. А вот если дойная корова инвестирует в трудных детей, они станут звездой, когда корова обратится в собаку. Думаю, вы уже догадались о решении. Как только мы вошли в стадию дойной коровы, мы делаем стартап, куда и перемещаем людей возможностей. Они занимаются развитием бизнеса до появления дойной коровы, а потом их снова надо перебросить на новое направление. Таким образом, и бизнес развивается, и финансовые риски минимизированы, и люди возможностей все время решают что-то новое, и это их мотивирует.
2. Если же по каким-то причинам мы не можем или не хотим создавать стартап, то есть несколько вариантов как для мотивации сотрудников, тяготеющих к возможностям, так и для повышения устойчивости и надежности самого бизнеса. Это могут быть разного рода ротации, то есть горизонтальные перемещения на другие участки работы, территории, оборудование и т.п. В данном случае вы сами можете инициировать такое передвижение, если речь идет о вас лично, или предложить своему сотруднику, если это он тяготеет к возможностям. Надо отметить, что различного рода ротациям в нашей стране почему-то уделяется незаслуженно мало внимания, в то время как они не только помогают поддерживать мотивацию сотрудников определенного типа, но и способствуют повышению уровня устойчивости, стабильности и надежности бизнеса. За счет чего? Если многие сотрудники прошли разного рода ротации, это означает, что у них повысился уровень компетентности, универсальности, взаимозаменяемости. Случись что — каждый действует как универсал или почти универсал.
3. А если по каким-то причинам и это невозможно? Об этом следующая история.

   В компании работает сотрудница отдела логистики Ирина, которая еще в советское время окончила математический факультет одного из престижных столичных вузов. Она несколько лет с удовольствием работала по специальности. Но осталась одна с двумя детьми, а тут девяностые… И Ирина, как и многие в то время, уходит в коммерцию. Дороги судьбы приводят ее в логистическое подразделение, где ее изначальные профессиональные навыки пусть не в полном объеме, но все же востребованы. А сама история случается спустя несколько лет. Ирина работает в международной компании, в которой как раз в тот момент начинает внедряться Process Excellence — одна из международных систем совершенствования рабочих процессов (наиболее известный, наверное, вариант — это бережливое производство). Российской ветви компании поручается ведение проекта по определенной функции, таким образом руководитель направления становится лидером проекта. При этом требуется специалист, которому предстоит обучение за рубежом и которому надо будет вести статистическую и математическую часть проекта. Ирина с удовольствием берется за дело. Она прошла недельное обучение, сдала тесты, вернулась в страну и приступила к работе вместе с лидером проекта. Надо отметить, что ее основные обязанности никто с нее не снимал, так что и домой на выходные приходилось ноутбук брать, и по вечерам засиживаться. Прошло больше месяца, и проект был завершен. Его признали лучшим в Европе, и немалая заслуга в том была Ирины. Директор российского отделения был очень доволен таким успехом и премировал Ирину. Что она на полном серьезе прокомментировала: «Здорово, за удовольствие еще и премия».

   Вывод: если мы не можем для себя как человека возможностей (или для своего подчиненного) что-то изменить кардинально, то стоит хотя бы на время дать задачу-выигрыш. Это что-то вроде яркой и радостной перемены между скучными уроками, праздника между буднями.

4. Новый взгляд на привычное.

Еще один кейс из практики: как снизить уровень выгорания в ситуации, когда кардинально что-то изменить нельзя.

Работая в компании Johnson & Johnson Medical, я заметила у давно работающих КАМов (официально название должности было другим, здесь даю общепринятое на рынке) явные признаки выгорания, то есть потери интереса, энтузиазма. Пять–восемь лет работы с одной продуктовой группой, клиентами, территорией, конечно, превратили работу в рутину. Не буду тратить время на объяснения, почему это плохо и чем чревато. Я стала думать о том, как исправить ситуацию. Переместить на другую продуктовую группу в силу специфики бизнеса очень часто невозможно. К переезду на другую территорию не все готовы. Специфика клиентской базы такова, что ты работаешь практически с одним и тем же, при этом не очень большим, кругом клиентов/врачей/руководителей в ЛПУ и дистрибьюторов.

Что я в итоге решила сделать? Я провела для таких сотрудников тренинг, основанный на типологии «Социальные стили» (аналог DISK). В этой типологии выделяются четыре типа личности, обладающие разными особенностями. Строго говоря, для таких опытных продажников, как те, для кого я проводила тренинг, это не нужно с прагматической точки зрения, потому что они уже интуитивно «чувствуют» клиента. Но классификация достаточно интересная, в итоге я добилась того, чего хотела: сотрудники начали друг с другом обсуждать, кто из клиентов к какому типу относится. Таким образом, удалось возродить интерес и азарт в работе.

Тяготение к процедурам

Если же вы в большей степени человек процедур, то вам подходит правило «однородные дела единым блоком». Выбирая профессию или место работы, имеет смысл ориентироваться на наиболее схематичные и однородные по наполнению варианты. Приведу несколько примеров:

• продажи по скриптам или четким стандартам;
• маркетинг/бренд-менеджмент в иностранной компании, где есть жесткие стандарты и брендбуки;
• массовый подбор персонала;
• секретарь на телефон;
• бухгалтер на участке, где не бывает большого количества законодательных изменений каждый год.

Если предстоит переключиться на новые задачи или варианты их выполнения, то следует «заложить» временнóй люфт, так как человеку, тяготеющему к процедурам, требуется больше времени на адаптацию к новому. Также в таких ситуациях нужна дополнительная мотивация и самомотивация. Помимо приема рефрейминга, который мы рассмотрим отдельно, имеет смысл искать аналогии с прежним опытом, то есть найти те составляющие, которые повторяются или являются подобными.

Важно помнить, что любое отклонение от привычного порядка вещей для человека, у которого преобладает метапрограмма процедуры, является стрессом. Поэтому в ситуациях резких изменений, кризисов и тому подобных требуется внимание и поддержка со стороны руководителя, а также самомотивация и средства индивидуальной защиты от стресса.

Таким людям не стоит браться за разработку чего-то кардинально нового, а также за стартапы.

Руководителю, если он сам человек в большей степени возможностей, необходимо все время адаптировать свой стиль взаимодействия и управления к специфике человека процедур. Если же он человек, тяготеющий к процедурам, то взаимодействие с сотрудником так и так будет комфортным для обоих.

Тип референции

Тип референции — это метапрограмма, то есть глобальная программа поведения и восприятия окружающей действительности, которая говорит нам о том, на что более ориентирован конкретный человек: на собственное мнение, самостоятельность в принятии решений, самооценку, и тогда это будет внутренний тип референции, или преобладает референция внешняя, при которой для человека важны внешние оценки, советы, суждение окружающих, ему проще действовать по заданной схеме, инструкции, нежели самостоятельно принимать решения. Как и все остальные особенности, это шкала, на которой абсолютно крайние точки встречаются редко. Равно как и 50/50 встречается нечасто. Пройдя этот тест со своими сотрудниками, вы можете определить, какой тип референции преобладает у конкретного человека или у вас самих. Можно вместо теста провести устное интервью, рассуждая на темы «Хорошо ли я это делаю», «Почему я так думаю», «Хороший ли я коллега, специалист и почему». Здесь мы смотрим на конкретные индикаторы, для нас не столько важна искренность и корректность в самооценке, сколько те формулировки, которые человек или вы сами используете. На внешнюю референцию будут указывать ссылки на внешнее мнение или оценку. Например, я хороший коллега, потому что многие мне так говорят. Или я хороший специалист, потому что меня наградили или я прошла профессиональную сертификацию. Это индикаторы внешней референции. Если появляются слова «считаю», «думаю», «знаю», «вижу», «чувствую», даже «мне кажется», то это индикаторы внутренней референции, потому что идет ссылка на собственное суждение. Самым сложным моментом является ссылка на некий результат. Например, я хорошо работаю с клиентами, потому что ко мне возвращается больше половины клиентов за повторными покупками. В этом случае мы пока не сможем определить тип референции. Чтобы его определить, нам нужно задать дополнительный вопрос: почему вы считаете такой показатель значимым? Если человек говорит, что это общепринято, или это его KPI, или такую задачу поставил ему руководитель, это индикаторы внешней референции. Если же человек говорит о том, что он для себя поставил такую задачу, он сам знает, что это классно, круто, здорово, то это индикаторы внутренней референции. Еще индикатором внутренней референции является модель, которую я назвала «Сам доволен. Сам не доволен (реже)», когда человек говорит: «Я хорошо это делаю, потому что уверенно чувствую себя, уверен в своих силах, потому что мне хватает квалификации». Реже попадаются самокритичные люди, которые говорят: «Мне есть куда стремиться, я не в полной мере собой доволен». Получив пять-шесть индикаторов, мы можем посмотреть, как соотносится тип референции, что преобладает и каков баланс.

Более простой вариант — пройти тест ниже. После прохождения теста вы можете с помощью ключа определить соотношение типа референции у себя или своих сотрудников.

Тест

Ответьте на вопросы теста. Помните, что здесь нет правильных и неправильных ответов.

Отправить