Перемены в успешной компании

Интервью с генеральным директором IBM Сэмюэлем Палмизано

Пол Хемп, Томас Стюарт

В июле 2003 года в International Business Machines Corporation был поставлен необычный эксперимент. В течение трех дней на корпоративном форуме проводилась дискуссия, получившая название ValuesJam («Джем-сейшен, посвященный ценностям»), в ходе которой обсуждались главные принципы работы и главные ценности этого компьютерного гиганта.

Форум посетило около 50 000 сотрудников IBM, в том числе сам генеральный директор Сэм Палмизано. Было прислано почти 10 000 комментариев. Обсуждение явно задело за живое его участников.

Высказывались самые разнообразные мнения. Некоторые комментарии звучали довольно цинично, например, в теме одного из них стояло: «Единственная ценность в сегодняшней IBM — ее курс акций». Еще кто-то написал: «Ценности компании? Ну-ну…» Впрочем, многих действительно волновали фундаментальные вопросы управления. «Мы постоянно говорим о доверии и необходимости рисковать. Но при этом в компании проводятся бесконечные аудиты, за ошибки у нас наказывают (а вовсе не рассматривают их как необходимую составляющую процесса обучения), менеджеров, да и всех остальных постоянно контролируют», — писал один сотрудник. «Я много раз слышал такой вопрос: “А ты готов сказать Сэму Палмизано в лицо, что его стратегия неверна?!”» — спрашивал другой. Через сутки после начала обсуждения некоторые высокопоставленные руководители компании заговорили о прекращении эксперимента.

Однако Палмизано и слышать об этом не хотел. И вскоре настроение на форуме стало меняться. Если в первый день люди выпускали пар, ругая все подряд, то на второй день возобладала позитивная критика. Сотрудники, хотя и указывали на недостатки, утверждали, что многие нынешние корпоративные ценности IBM следует сохранить. «Когда я только начинал свою работу в IBM (а было это 18 лет назад), я должен был выступать присяжным в суде. Я ответил на вопросы адвоката и вдруг слышу, как судья говорит: “Можете набирать каких угодно присяжных, но этот айбиэмовец обязательно должен быть в их числе”. И я почувствовал такую гордость за свою компанию, какой никогда больше не испытывал», — написал один из участников обсуждения. Таких комментариев появлялось все больше, критика становилась более конструктивной, а обсуждение — более ровным.

Главным на ValuesJam был вопрос о том, что в компании следует сохранить, а что — изменить. В 1914 году, когда компания выпускала арифмометры, мясницкие весы и машинки для резки сыра, президент IBM Томас Уотсон-старший провозгласил три корпоративных принципа, получивших название «Основные установки»: уважение к личности, наилучшее обслуживание клиента и стремление к совершенству. Эти принципы легли в основу корпоративной культуры IBM и обеспечивали ей успех более полувека.

К 2002 году, когда Палмизано занял должность генерального директора, для «голубого гиганта» настали трудные времена: в начале 1990-х компания пережила один из самых серьезных спадов за всю свою историю. Затем под руководством Лу Герстнера IBM стала возвращать себе утраченные позиции, превратившись из крупнейшего производителя мейнфреймов в ведущего поставщика интегрированных программно-аппаратных и сетевых решений. Палмизано счел, что «Основные установки» еще могут послужить компании — но теперь в качестве основы для формирования новой системы корпоративных ценностей. Новые принципы должны были зарядить сотрудников энергией и помочь им преодолеть последствия разрушительного кризиса. Задумав модернизацию, Палмизано первым делом решил выяснить, какими видят корпоративные ценности и устремления 300 руководителей высшего звена, затем обсудил их предложения в более широком кругу — он опросил 1000 сотрудников всех уровней, всех функциональных служб и всех территориальных подразделений компании. Это исследование позволило выработать предложения, которые затем были вынесены на широкое обсуждение в рамках ValuesJam.

Аналитики компании изучили все мнения и замечания (в общей сложности более миллиона слов), после чего небольшая группа во главе с Палмизано сформулировала новые корпоративные ценности. В ноябре 2003 года генеральный директор обнародовал их во время своего выступления, транслировавшегося по внутрикорпоративной сети. Вот эти ценности: «Нацеленность на успех каждого клиента», «Инновации на благо компании и всего мира» и «Доверие и личная ответственность всегда и во всем». Было ли это чем-то из ряда вон выходящим? Нет, но идеи обрели официальный статус и стали для IBM руководством к действию.

Палмизано решил показать, что новые ценности не просто красивая вывеска, и сразу же осуществил ряд реформ. Он пригласил к себе директора одной из крупнейших структур компании — подразделения услуг в области электронного бизнеса для американского промышленного сектора — и попросил выяснить, какие процессы в IBM не соответствуют новым ценностям. То же самое задание он дал 15 своим непосредственным подчиненным. В октябре 2004 года был проведен еще один сетевой джем-сейшен: обсуждался вопрос о том, что в самой компании мешает продвижению инноваций и повышению доходов.

Хотя сам Палмизано утверждает, что развивает стратегию, заложенную Герстнером, его стиль руководства коренным образом отличается от стиля его предшественника. При Герстнере мало кого волновали ценности IBM. Герстнер был чужаком (до прихода в IBM он занимал пост генерального директора RJR Nabisco, работал консультантом McKinsey), и перед ним стояла тяжелейшая задача — спасти тонущий корабль. Он считал, что «видение — то, в чем IBM сейчас нуждается меньше всего». Иное дело Палмизано, проработавший в IBM три десятилетия — он пришел в отдел продаж балтиморского подразделения в 1973 году. Как и большинство людей его поколения, ставших в начале 1990-х свидетелями упадка IBM, он сохранял преданность компании и верил, что она вернет себе былое величие. В то же время этот бывший продавец, по словам одного из коллег, «ориентирован на результат и добьется своего во что бы то ни стало». Казалось бы, он не из тех, кто любит рассуждать о доверии…

Старший редактор HBR Пол Хемп и редактор HBR Томас Стюарт беседовали с Сэмом Палмизано о стратегическом значении новых ценностей для IBM.

Обычно корпоративные ценности — всего лишь красивые заявления, которые не оказывают почти никакого влияния на деятельность компании. Почему вы решили, что ваши ценности — это нечто большее?

Взгляните на портрет Тома Уотсона-старшего, висящий в нашем холле. Кажется, что он смотрит прямо на тебя и видит тебя насквозь. Это был жесткий человек, капиталист, который хотел, чтобы IBM приносила деньги. Много денег. Но при этом у него хватило таланта поставить дело таким образом, чтобы компания продолжала процветать и после его ухода, на протяжении более чем 50 лет.

Сложный организм — каковым и является компания — должен адаптироваться к переменам. Именно ценности (их можно называть устоями, принципами, правилами, даже ДНК) позволяют компании изменять все — от продуктов до стратегии и бизнес-модели, — сохраняя при этом верность своим принципам, своей миссии и самой себе.

К сожалению, с течением времени основные установки Уотсона стали пустым звуком. От «уважения к личности» осталось одно название. «Стремление к совершенству» обернулось высокомерием: мы перестали прислушиваться к рынку, к потребителям и друг к другу. Наш успех был таким огромным и таким долгим, что мы перестали обращать внимание на чужое мнение. Поэтому, когда рынок изменился, компания едва не прекратила свое существование. Наш штат — а это более 400 000 человек — пришлось сократить наполовину. Можно сказать, что за несколько лет мы уволили среднего размера город — какой-нибудь Провиденс штата Род-Айленд.

Тот, кто проходит через такое, понимает: в компании непорядок с ценностями. Но я надеюсь, что именно ценности снова помогут нам: мы сможем осуществить серьезные перемены и справиться с теми грандиозными задачами, которые стоят перед нами.

По-моему, для сплочения и мотивации такого большого и разноликого коллектива, как наш, прочная система ценностей совершенно необходима. У нас почти треть миллиона сотрудников, которые обслуживают клиентов в 170 странах. Деятельность 40% из них не требует ежедневного присутствия в офисе: одни работают на территории клиента, другие — дома, третьи постоянно находятся в разъездах. Учитывая давнюю традицию IBM брать на работу молодых, обучать их и обеспечивать пожизненное трудоустройство, нельзя не отметить важную особенность современного этапа: половина нынешних сотрудников работает в компании менее пяти лет. Это связано с недавними приобретениями, а также с относительно новой практикой найма профессионалов с большим опытом работы. В последнее время мы ежегодно нанимаем 20 000–25 000 человек.

В общем, вы постепенно восстанавливаете население Провиденса!

Совершенно верно. Но как направить усилия этого многообразного и постоянно меняющегося сообщества талантливых людей на достижение общей цели? Как заставить их со всею страстью стремиться к ней?

Можно, конечно, прибегнуть к традиционным приемам вертикального управления. Но они не будут работать — ни в IBM, ни во многих других компаниях XXI века. В крупных коллективах, состоящих из высококвалифицированных специалистов, командные методы управления неэффективны. Я имею в виду не только исследователей, инженеров и консультантов. У нас более 200 000 сотрудников имеют степень бакалавра, и генеральный директор не может построить их и заставить выполнять приказы. Или сказать: вот вам принципы, которые вы должны принять как свои собственные. Они для этого слишком умны.

Но даже если бы наши люди приняли эту традиционную иерархическую модель, ее не примут клиенты. Опыт IBM показал, что вертикальная система порождает бюрократию, препятствующую быстроте, гибкости и инновациям, а именно это нужно сегодня клиентам. Итак, по-вашему, ценности — это то, что управляет поведением работника в отсутствие начальства?

Да, я имею в виду систему управления, основанную на ценностях. Если вдуматься, то оптимального способа организации IBM вообще не существует. Нас традиционно считают большой, преуспева­ющей, «хорошо управляемой» компанией. Это, конечно, приятно. Но в нынешних быстро меняющихся условиях как раз это и опасно: тут легко скатиться к бюрократизации системы, когда проблемы анализируются долго и осторожно, а решения принимаются слишком медленно.

Посмотрим, как организована IBM. Мы работаем в 170 странах, у нас более десятка потребительских сегментов и порядка 60–70 основных продуктовых линеек. Если представить все это в виде трехмерной матрицы, то в ней окажется свыше 100 000 ячеек. И в каждой нужно ежедневно подводить баланс, принимать решения, распределять ресурсы, искать компромиссы. Управлять всем этим хозяйством централизованно — затея совершенно безумная.

А если нельзя оптимизировать бизнес IBM через организационную структуру или волевым решением руководства, остается одно — доверить управление самим сотрудникам, приложив все усилия к тому, чтобы их действия были верными. Под верными действиями я подразумеваю не только соблюдение этических или правовых норм — это само собой разумеется. Я имею в виду решения, которые поддерживают и продвигают стратегию и бренд IBM, формируют ее культуру. Вот почему ценности в нашем понимании — это не «мягкая» сущность, это основа нашей деятельности, краеугольный камень системы децентрализованного принятия решений. Есть простое правило: подчиненные делают не то, что нужно, а то, что вы контролируете. Но я уверен, что в наше время за всеми не уследишь. Вместе с тем давать подчиненным полную свободу, оставлять их без всякого руководства тоже нельзя. Нужно создать систему управления, которая позволит наделять сотрудников властью и станет основой для принятия решений, соответствующих духу IBM.

Как новые ценности помогают продвигать стратегию IBM?

Двенадцать лет назад 60% нашего бизнеса приходилось на компьютерное оборудование и около 40% — на программное обеспечение и корпоративные услуги. Сейчас соотношение прямо противоположное. Когда компания занимается производством, управление обычно сводится к предписаниям: «Ты делаешь то, а ты — это». Но предприятию, основанному на знаниях, нужна совершенно иная бизнес-модель.

Во-первых, брендом сейчас становятся не продукты, а люди. Раньше планке, установленной брендом IBM, должны были соответствовать наши продукты, теперь — и в большей степени, чем когда бы то ни было, — наши люди. Чтобы добиться этого, надо руководить, опираясь на систему ценностей.

Во-вторых, ИТ-промышленность продолжает двигаться в сторону интеграции. В 1980–1990-х годах в отрасли господствовала специализация: составляющие компьютерной системы — процессоры, устройства хранения данных, программное обеспечение — производили разные компании. Это едва не погубило IBM, которая изначально была вертикально-интегрированным поставщиком компьютерных решений.

Теперь же потребители хотят получать и компьютерные продукты, и услуги от одной и той же фирмы, способной предложить комплексное решение их бизнес-задач. И это открывает перед IBM огромные перспективы: из всех компаний ИТ-области мы обладаем, по-видимому, самым широким ассортиментом продуктов, услуг и ноу-хау. Но при этом перед нами встает сложнейшая задача: создавать единое решение, обеспечивающее все потребности отдельного заказчика, силами команд, у которых разные финансовые цели и стимулы.

Обычно проблема объединения коллектива возникает после крупных слияний. У нас же интеграция персонала стала ответом на интеграцию отрасли. Для поддержания такого сотрудничества нужен набор директив, определяющих каждое наше решение. Словом, те же самые ценности.

А что происходит, когда меняется стратегия?

Когда рынок меняется и появляются новые технологии, обязательно возникают новые стратегии. Именно поэтому нам нужны были ценности, которые помогли бы IBM быстро перестроить стратегию и, подобно «Установкам» Уотсона, долго служили бы компании, проводя ее через экономические и геополитические изменения.

Как вам удалось сформировать новые ценности?

Система ценностей появилась у IBM почти сто лет назад. Тогда, в 1914 году, Томас Уотсон мог сказать: «Вот наши установки: изучите их и руководствуйтесь ими». Это было в духе времени и поэтому сработало. Но 90 лет спустя новые ценности невозможно было ввести просто потому, что кому-то из наших начальников вдруг пришло это в голову. В процесс создания системы ценностей необходимо было вовлечь сотрудников компании, а за основу, разумеется, мы приняли «Установки» Уотсона.

Опросив сначала 300 высших руководителей, а потом более тысячи сотрудников IBM, мы выявили три по-настоящему значимые ценности (см. врезку «Преемственность и перемены»). Но я хотел, чтобы в обсуждении этих ценностей участвовали все работники компании. Тогда и был организован форум ValuesJam — разговор всех сотрудников, проведенный в корпоративной сети в режиме реального времени.

А какое впечатление произвел джем-сейшен на вас? Не было ощущения, что вы открыли ящик Пандоры?

Я подключился к форуму, когда находился в Китае. Из-за смены часового пояса не мог заснуть, поэтому написал сразу кучу сообщений на разные темы (см. врезку «Cэм вступает в перепалку»). Электронные споры были жаркими и беспорядочными. К этому я привык: мы уже проводили три или четыре подобных мероприятия. Но никто не ожидал, что эта тема вызовет такой взрыв эмоций.

Когда в 1993-м в IBM пришел Лу Герстнер, вокруг все полыхало. Шли даже разговоры о закрытии компании. Но он проявил себя блистательно. Этот человек, пришедший со стороны, сумел направить коллективный порыв десятков тысяч людей вроде меня на спасение организации и смену ее курса. Вне всякого сомнения, это одна из самых великих спасательных операций в истории бизнеса. Но сложность задачи заключалась не в том, чтобы мобилизовать людей: большинство сотрудников IBM и так были готовы сделать что угодно, лишь бы сохранить компанию и свои рабочие места. Задача Лу состояла в том, чтобы убедить команду в правильности избранного пути.

Ну а когда обстановка улучшилась, возникла опасность другого рода. На сей раз нам грозило самоуспокоение. Наши финансовые показатели росли, мы стали опережать конкурентов, и многие, устав от десятилетия перемен, стали поговаривать: «Ну а теперь-то зачем делать по-другому? Руководство может обновляться, но стратегия в своей основе правильная. Зачем мне меняться?» С этой проблемой, кстати, сталкиваются все руководители преуспевающих компаний.

Итак, задача изменилась. Людей теперь нужно объединять не угрозой банкротства, а общими надеждами и устремлениями. Наша цель — увлечь сотрудников перспективой вновь превратиться в самую крупную компанию мира. И наши сотрудники отчетливо ощущают эту потребность, что и продемонстрировал джем-сейшен.

Какие темы обсуждались наиболее активно?

Было замечательное единодушие по поводу того, что мы все ценим. Предметом обсуждения были, собственно, не сами ценности, а то, хочет ли и может ли IBM сегодня жить в соответствии с ними.

Скажем, все понимают необходимость реинтеграции компании. Но некоторые стали жаловаться — и вполне обоснованно — на препятствия, с которыми они сталкиваются на этом пути. Описывались крайне неприятные ситуации, например: «Я в Токио разрабатываю программное обеспечение для клиента, использу­ющего модульные серверы, и мне прямо сейчас нужен программист, который работает в Остине. Но я не могу просто вызвать его сюда. Сначала мне нужно оформить финансовые документы, чтобы оплатить его работу!»

Нам, конечно, очень помогает глобальный и постоянно доступный интранет, но тут дело не в технологии. Думаю, мы бы нашли способ организовать эту дискуссию в масштабе компании, если бы интранета не было (о том, как проходил джем-сейшен, см. врезку «Как дирижировали ValuesJam»).

Что было после джем-сейшена?

Мы получили на форуме кучу комментариев. Проанализировав их, мы поняли, что вынесенные на рассмотрение ценности необходимо изменить. Опираясь на этот анализ, а также на критику со стороны сотрудников, небольшая группа менеджеров разработала новые корпоративные ценности IBM.

Первая ценность — «нацеленность на успех каждого клиента». На первый взгляд это совсем простая вещь. Чтобы помочь клиенту решить проблему, которую он не может решить самостоятельно, достаточно просто объединить все возможности IBM — в исследовательских лабораториях, на местах, в операционных подразделениях. Но забота об «успехе клиента» не сводится к формуле «клиент всегда прав». Наш девиз предполагает поддержание долгосрочных отношений, — когда то, что происходит после заключения сделки, важнее того, что ей предшествовало.

Вторая ценность — «инновации на благо компании и всего мира». Когда сотрудники говорили о значении IBM для современного мира, они имели в виду не только технологии и продукты, но и участие компании в решении проблем, актуальных для отдельного человека и всего общества: это, в частности, разработки для медицинских программ и борьбы с терроризмом. Именно такие инновации дают нам возможность привлекать крупных ученых. Конечно, найти интересную работу и большие деньги они могут и в другом месте, в той же Кремниевой долине. Но в IBM они занимаются тем, что действительно позволяет оказать воздействие на бизнес и общество. Мы существуем 90 лет, и почти все это время мы без устали экспериментируем, подвергаем сомнению устоявшиеся истины, испытываем новые модели, открываем новые горизонты — в технологии, бизнесе, кадровой политике. И эти инновации не менее важны для IBM, чем новые продукты.

Третья ценность — это «доверие и личная ответственность всегда и во всем». За этой фразой также многое стоит. Любопытно, что при обсуждении этой темы речь шла преимущественно об отношениях между работниками IBM. Но здесь имеются в виду также отношения с поставщиками, инвесторами, правительствами, общественными организациями.

В ноябре 2003 года мы обнародовали новые ценности, снабдив их комментариями и сообщениями, которые сотрудники оставили на форуме. В первые 10 дней этот документ прочитали более 200 000 человек. В корпоративную сеть хлынул поток писем, более тысячи электронных посланий было направлено лично мне. В этих сообщениях, иногда в весьма резкой форме, говорилось о случаях, когда деятельность IBM не соответствует, а то и противоречит выработанным ценностям. Но в них содержалось то, что должен приветствовать любой руководитель: эти послания показывали, что людям не безразлично будущее компании. И, как правило, комментарии были очень толковыми.

Вы как-то анализировали эти сообщения?

Мы собрали их вместе. Затем я все распечатал — стопка получилась высотой около метра — и взял домой, чтобы прочитать в выходные. В понедельник, придя на заседание исполнительного комитета, я выложил бумаги на стол. «Ребята, вам надо прочитать эти комментарии — все до единого, — сказал я. — И если вы думаете, что мы хорошо понимаем, что тут у нас происходит, то вы ошибаетесь».

Среди сообщений попадались очень эмоциональные. Вот пример: «Я сижу и плачу. Это ценности компании, в которой я начинал работать, компании, в которую я верю. Мы и правда можем вернуть ей былое величие. Но для этого нужно столько всего сделать…»

Мы дали людям возможность высказаться и подарили им надежду на улучшение — теперь дело было за нами. И через несколько месяцев мы предложили ряд инициатив. Одну из них я назвал «$100 млн — на доверие». Мы постоянно слышали о ситуациях вроде той, в которой оказался наш коллега, нуждавшийся в помощи инженера из Остина: сотрудники не могли быстро реагировать на нужды клиента из-за слишком жесткого финансового контроля. Деньги, как правило, выделялись, но слишком поздно. И тогда мы разрешили менеджерам тратить до $5000 в год (на развитие бизнеса, укрепление отношений с клиентами, на срочные нужды сотрудников), никак за это не отчитываясь. В течение нескольких месяцев мы тестировали эту инициативу в 700 отделениях, непосредственно работающих с клиентами, и, как выяснилось, они тратили эти деньги вполне разумно. Поняв, что пилотный проект оказался успешным, мы распространили программу на 22 000 менеджеров, непосредственно работающих с клиентами.

Умножьте $5000 на 22 000 — сумма получится немалая. «Такие деньги необходимо контролировать», — наверняка думали многие. Но только не я. Финансовый контроль, разумеется, нужен. И конечно, не каждый потраченный доллар из этого фонда принесет прибыль. Но я уверен, что, дав менеджерам возможность брать на себя разумные риски и принимать решения, мы не прогадаем. Ну и, помимо всего прочего, эта программа доказывает, что мы живем в согласии с нашими ценностями.

Установка на «доверие и личную ответственность всегда и во всем» привела к выдвижению еще одной инициативы: было решено изменить систему распределения опционов между топ-менеджерами. Сначала мы попросили нескольких независимых экспертов изучить проблему и внести свои предложения. Они разработали замечательные, но очень запутанные алгоритмы, которые наверняка обеспечили бы отличный результат — при одном условии: сторонние эксперты должны были превратиться в постоянных консультантов. А нам нужна была несложная формула, учитывающая интересы и руководителей, и акционеров. И тогда мы приняли простое решение: топ-менеджеры могут реализовать свои опционы, только если акционеры получат по меньшей мере 10%-ную отдачу от своих инвестиций. Таким образом, цена опциона на момент исполнения должна быть на 10% выше, чем на момент выпуска. Это можно описать и так: рыночная стоимость IBM должна вырасти на $17 млрд, прежде чем руководители компании получат хотя бы цент прибыли. Судя по всему, мы первая крупная компания, решившаяся на столь радикальный шаг. И, совершая этот шаг, мы опять-таки руководствовались нашими ценностями.

Приведу еще один пример. Постороннему это, возможно, не скажет ничего, но для нас то, что мы сделали, имело огромное значение: мы сумели изменить процедуру установления цен. Сотрудники не раз отмечали, насколько трудно представить клиенту хорошо выверенное и выгодное для него предложение, если в нем задействованы разные подразделения и разные продукты IBM. У каждого бренд-подразделения была своя бухгалтерия, и цены на продукцию определялись в рамках каждого бренда. Помните ту трехмерную матрицу, состоящую из 100 000 ячеек? Предложения, затрагивающие несколько подразделений, проводились через бухгалтерский отдел как отдельные предложения по индивидуальным продуктам и услугам. Это было совершеннейшее безумие, потому что наше преимущество заключается как раз в том, что мы способны предоставить клиенту все: оборудование, программное обеспечение и консалтинг. Предлагая каждый из этих элементов по отдельности, мы не могли обойти наших конкурентов: EMC — в области систем хранения, Accenture — в области консалтинга. Это подрывало нашу стратегию интеграции, не говоря уж о нашей уникальной инновации, соединяющей бизнес и технологии.

Приведу в качестве иллюстрации забавный, но довольно печальный случай. У нас каждый руководитель высшего звена отвечает по меньшей мере за одного крупного клиента. Мы называем это «партнерская ответственность». Наш бывший финансовый директор Джон Джойс (сейчас он возглавляет консалтинговое подразделение IBM) хотел предложить своему клиенту комплексное решение, включавшее оборудование, программное обеспечение и консалтинговые услуги. Но ему — финансовому директору! — объяснили, что оценить этот проект как единое интегрированное решение совершенно невозможно.

Великолепное решение, но как оно связано с ценностями?

Мы уже давно обсуждаем вопросы ценообразования на самом высоком уровне. Но именно введение новых ценностей заставило нас вплотную заняться этой проблемой. В любой организации — будь то компания, университет или правительство — существуют устоявшиеся процедуры работы и методы решения задач. И вот как раз наши ценности и развернувшая вокруг них дискуссия позволили нам вырваться из привычной колеи. Оборот самого мелкого из наших подразделений составляет $15 млрд, крупного — $40 млрд. Получается, что старшие вице-президенты компании руководят структурами такого масштаба, которые могли бы войти в список Fortune 500, и им не очень нужны ежедневные советы генерального директора или каких-то комитетов. Но если от менеджеров, работающих с клиентами, то и дело слышишь жалобы вроде следующей: «Мы твердим, что для нас “успех клиента” превыше всего, и мы хотим, чтобы наш бизнес развивался. Но эта система мешает и тому и другому», их уже просто так не проигнорируешь.

Итак, мы сказали тем, кто устанавливает цены: «Когда появляется предложение, касающееся нескольких отделов компании и нескольких продуктов, его надо оценивать, исходя из финансовых показателей всей компании, а не отдельного подразделения». Что и говорить, пришлось провести целую серию очень непростых переговоров с топ-менеджерами. Многие сотрудники финансовых служб считали, что для перераспределения затрат и прибыли между подразделениями потребуется слишком много усилий. Но финансовый директор был на моей стороне: ведь он лично столкнулся с этой проблемой!

Таким образом, мы вновь вернулись к противоречию между «мягкими» и «жесткими» сущностями — ценностями и финансовыми показателями. Но ведь прежде всего люди хотят добиться хороших финансовых показателей?

В коммерческом предприятии без таких противоречий не обойтись. Но я считаю, что ценности позволяют достичь равновесия между краткосрочными сделками и долгосрочными отношениями, между интересами акционеров, интересами сотрудников и интересами клиентов. Руководствуясь ценностями, мы принимаем решения не под давлением сиюминутных обстоятельств, а учитывая наши традиции, культуру и бренд.

Вот как мы устанавливаем вознаграждение директорам, ответственным за крупнейших клиентов. В качестве постоянной составляющей мы взяли половину текущей зарплаты директора, а вторую часть рассчитываем — но не на годичной основе, а по итогам трехлетнего периода. Таким образом, значительная часть вознаграждения человека зависит от финансовых результатов, полученных за прошедший год, и от успешности его деятельности на протяжении длительного времени.

Мы постарались соблюсти баланс, ориентироваться не только на краткосрочные финансовые показатели. Но действительно, возникают ситуации, когда люди вполне резонно могут заявить, что мы даем им противоречивые указания. Вопрос этот стоит обсуждать, и обсуждать его лучше всего не на высшем, а на самом нижнем уровне, потому что именно здесь принимаются конкретные решения. Ежедневно происходят тысячи транзакций, о которых мы, находящиеся наверху, и знать не должны. Но мы надеемся, что именно ценности способны сдерживать стремление к краткосрочной прибыльности. И в конечном итоге тот, кто следует ценностям, достигает успеха.

Новые ценности действуют в вашей компании всего около года. За это время они вызвали много споров и породили немало надежд. Каким вы видите их будущее?

Сейчас мы находимся в начале пути, и мы будем двигаться в этом направлении еще лет 10–15. Недавно я встречался с сотрудниками одного из азиатских подразделений IBM и выяснил, что треть собравшихся даже не слышала о наших ценностях. Так что впереди у нас еще много работы.

Не все наши руководители придают ценностям такое же значение, как я, хотя они никогда в этом не сознаются! Но топ-менеджеры, пережившие тяжелый для IBM период, наверняка сделают все возможное, чтобы такое не повторилось. И они с готовностью принимают любую инициативу, которая работает на это.

Взгляните на материалы ValuesJam. Они ясно говорят о стремлении сотрудников создать отличную компанию. Зачем люди идут работать в IBM? Ведь на свете полно мест, где можно делать деньги. Я думаю, они выбирают IBM, потому что хотят работать в компании мирового масштаба. В компании, где поддерживают исследования, за которые присуждаются Нобелевские премии. В компании, которая меняет наши представления о бизнесе и, опираясь на свои принципы, занимает жесткую позицию в непростых ситуациях.

В 1950-х годах Уотсон-младший написал губернаторам южных штатов письмо: он заявил, что IBM не намерена подчиняться закону о «раздельных, но равных» правах для черных. Тогда в компании была разработана политика равных возможностей — за несколько лет до того, как это стало законом. Я убежден: компания, в которой действуют такие принципы, вызывает уважение в обществе. В отличие от современных молодых компаний, мы не обещаем людям мгновенного обогащения. Не можем, как в былые времена, обещать работу на всю жизнь. Но мы предлагаем то, во что можно верить и над чем можно работать. Если сотрудники будут привержены нашим ценностям и целям, я могу быть спокоен за наше будущее.

Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2004 года.