Авторитет Руководителя
— Я — русский солдат, — говорил Суворов.
— Вы — генералиссимус…
— Так-то оно так, да солдаты с меня пример берут. Не нужно мне ваших лекарств. Мне надобны деревенская изба, молитва, баня, кашица да квас.
Мы счастливый народ, так как обладаем богатой историей и глубоким интеллектуальным наследием. Удивительно то, что большинство авторов книг, посвященных менеджменту, игнорируют бесценные дары отечественной управленческой науки, непрестанно цитируя западных и восточных авторитетов.
Я же настоятельно рекомендую каждому, кто видит себя и свое предназначение в выполнении роли сильного руководителя, обращаться к отечественным трудам, посвященным секретам создания Сильной Власти. Одним из интеллектуальных бриллиантов отечественной управленческой науки следует считать «План учения наследника цесаревича», составленный в 1826 году В. А. Жуковским.
Приведу лишь некоторые бесценные выдержки из его работы, имеющие прямое отношение к созданию Сильной Власти. Ее важнейшая основа — Авторитет Руководителя, усиливающийся одновременно с нарастанием умения удерживать баланс между всеми, часто взаимоисключающими и конфликтующими между собой частями управляемой им системы.
«Просвещение в истинном смысле есть многообъемлющее знание, соединенное с нравственностью. Человек знающий, но не нравственный, — будет вредить, ибо худо употребит известные ему способы действия. Человек нравственный, но невежда, — будет вредить, ибо и с добрыми намерениями не будет знать способов действия. Просвещение соединит знание с правилами. Оно необходимо для частного человека, ибо каждый на своем месте должен знать, что делать и как поступать. Оно необходимо для народа, ибо народ просвещенный более привязан к закону, в котором заключается его нравственность, и к порядку, в котором заключается его благоденствие и безопасность. Оно необходимо для народоправителя, ибо одно оно дает способы властвовать благотворно».
«Уважай закон и научи уважать его своим примером: закон, пренебрегаемый царем, не будет храним и народом».
«Уважай народ свой: тогда он сделается достойным уважения. Люби народ свой: без любви царя к народу нет любви народа к царю».
Как же это величественно и неподражаемо красиво! Обратите внимание на фундаментальные основы Сильной Власти, предлагаемые в качестве навигационных маяков, призванных спасти и нас, и возглавляемую команду, и управляемое нами судно в безжалостном океане жизни.
Во-первых, наставления будущему императору разительно отличаются от широко распространенных современных тезисов, в соответствии с которыми начальник должен подчинять и эксплуатировать. Очевидно, что следствием такого, мягко говоря, наивного подхода будет сопротивление, разное по интенсивности и форме. Для его смягчения, естественно, предлагается идти на манипуляции и подкуп. Распространенный принцип «если не ты их, то они тебя» в действительности приводит к ненависти и презрению к Власти.
Пример из моего опыта. То, как звучит злоба, я однажды услышал и запомнил на всю жизнь, обучая ключевых сотрудников строительной компании, пригласившей меня оживить взаимодействие между подразделениями. Я должен был помочь повысить вовлеченность и заинтересованность сотрудников, а также улучшить качество работы с клиентами. Это был очередной день занятий с начальниками участков, работающих непосредственно на стройплощадках.
К тому моменту я уже провел образовательный курс для руководителей и сотрудников, трудящихся в офисе, поэтому прекрасно ориентировался в культуре и взаимоотношениях внутри компании. Обучающий модуль с полевыми руководителями подходил к финалу и касался их личной ответственности за совершенствование организации в целом. Я уже успел заслужить у них — людей, работающих круглый год на улице и в 40-градусный мороз, и в летнее пекло, — авторитет.
Но ближе к концу занятия одного руководителя, отвечающего за литье бетона, прорвало. Указывая пальцем вверх, как бы показывая на офисных коллег, и обращаясь ко мне как к способному повлиять на происходящее в компании, он прогремел: «…И передайте им там, что мы не быдло!»
Может показаться неожиданным, но уже 200 лет назад культура Власти нашей державы отвергала отношение к сотруднику как к объекту.
Во-вторых, отметьте подчеркнутое значение личной ответственности первого лица за все происходящее в зоне его влияния.
В-третьих, представление о Сильной Власти не подразумевает выбор, говоря современным языком, между работой на результат и укреплением отношений в компании. Вместо выпячивания единственного параметра, наоборот, делается акцент на обязательное взаимодействие и балансирование между рациональным и эмоциональным: «знание, соединенное с нравственностью». Только достижение руководителем баланса позволит «властвовать благотворно».
В-четвертых, руководитель — это лекало. Так метафорически можно трактовать слова: «Люби народ свой: без любви царя к народу нет любви народа к царю». Лидер играет роль трафарета, форму которого принимает вся возглавляемая им компания. От того, ничтожный он, посредственный или великий, зависит, какими людьми он будет окружен и какой силы уважение вызовет.
Невозможно себе представить иной, более ценный ресурс, инструмент, источник Сильной Власти, чем Авторитет. Это самое драгоценное, что может быть у руководителя, а потому важно изучить природу его создания и возможные способы преумножения.
Главным фактором для укрепления Авторитета является навык профессионального уравнителя, блистательно и ловко удерживающего баланс между двумя фундаментальными полусферами, создающими единое целое бытия: порядок и прогресс. Это две взаимоисключающие и потому противостоящие друг другу части нашей жизни. Любящие порядок на дух не переносят тех, кто обожает все новое, из-за того что изменение чревато беспорядком. Крылатая фраза из культового фильма «О бедном гусаре замолвите слово», произнесенная киногероем Мерзляевым: «Не надо как лучше. Надо как положено!» — отлично передает дух любителей порядка. Напротив, адептов прогресса возмущают консервативно настроенные люди, так как они все время тащат в прошлое, где, по мнению новаторов, и скучно, и дышать нечем.
Руководитель, тяготеющий к одной из двух позиций, обрекает компанию на катастрофу или по причине царящей в ней тотальной зарегулированности и формального отношения к работе, или из-за неспособности вызвать доверие в силу доминирующих непредсказуемости, хаоса и необязательности. В любом варианте итог один и тот же — потеря сотрудников и клиентов, разрушенный Авторитет руководителя.
Для того чтобы удержать равновесие между порядком и прогрессом, в фокусе руководителя должны находиться четыре области, представленные в модели ДРОН на рис. 10. Это пары, составляющие порядок — дисциплина и результат, а также прогресс — отношения и новизна. Обе двойки, как четыре двигателя беспилотного летательного аппарата — дрона, каждая по-своему работают на создание Среды Доверия, обеспечивая безопасное и автономное (как у дрона) движение вперед, уберегая его от заваливания вбок и падения.
Дисциплина
Эта составляющая порядка гарантирует соблюдение технологии, правил и регламентов. Благодаря дисциплине каждый член команды находится на своем месте, сосредоточен на выполнении своего задания. Ресурсы компании расходуются оптимально и бережно. Все события происходят строго в соответствии с выделенным временем, поэтому никаких накладок или простоев не происходит. Сотрудник такой организации деловит, аккуратен и подтянут. Если обещал перезвонить через час или осуществить доставку товара — выполнит обещание в срок. Все разговоры исключительно по делу, поэтому общение проходит быстро и конкретно. Рабочие места: столы, станки или варочные поверхности — всегда в идеальной чистоте и порядке.
Если понадобится найти какое-то письмо или технологическую карту столетней давности, то на поиски уйдут считаные минуты, так как все папки и архивы в идеальном состоянии, а в обозначениях маркировки легко разберется и желторотый новичок.
Карьера в компании, сфокусированной на дисциплине, предсказуема и четко регламентирована. Каждый сотрудник может самостоятельно рассчитать сроки очередного повышения, так как ему известны все требования и обстоятельства, при которых осуществляется продвижение по службе.
Однако есть у этой благостной картины и оборотная сторона. Вы можете быть уверены в том, что дисциплинированный работник прекратит выполнять свою работу ровно в ту минуту, как у него начнется обеденный перерыв или закончится смена. Ничто не заставит его задержаться на рабочем месте хоть на секунду. Даже острые жизненные обстоятельства другого человека не станут поводом нарушить привычный ритм. Порядок есть порядок.
К опозданиям в дисциплинированных организациях относятся как к преступлению, так как любое отклонение от прописанных правил пугает неопределенностью и непредсказуемостью. В силу этих страхов дисциплинированные сотрудники привыкают действовать только в соответствии с изученными и одобренными «сверху» алгоритмами. Ждать от них творческих идей и неожиданных поступков не имеет смысла. Стабильность и неизменность — их комфортная среда.
Ключевая фраза зацикленных на фокусе Дисциплина — «Не положено!»
Результат
Кратко и емко эту составляющую можно описать известной максимой «победителей не судят». Люди, ориентированные исключительно на результат, восхищают своей способностью достигать успеха там, где, кажется, уже невозможно выиграть. Любая порученная им задача будет выполнена в строгом соответствии с заложенными параметрами. Про таких еще говорят: «Они все доводят до конца». Наблюдать за тем, как работает эта категория сотрудников, можно бесконечно, потому что их всецелая поглощенность делом завораживает. Они доводят объект своего труда до совершенства, «вылизывая» каждую незначительную деталь. Компания, ориентированная на результат, предоставит вам готовое изделие, характеристики которого будут полностью совпадать с ранее заявленными. Люди этой категории посвящают любимому делу все свое время без остатка. Происходит это в силу универсальной закономерности. Результат собственного труда нам нравится тем сильнее, чем больше мы ради него отдали сил.
Эта подкупающая надежность имеет, как вы уже догадываетесь, оборотную сторону. Например, просьба заказчика внести в конструкцию изменения вызовет резкое недовольство, потому что потребует кропотливой переналадки технологического процесса. Это, в свою очередь, повысит риск возникновения брака. Для того чтобы его исключить, понадобится множество тренировок и дополнительных усилий. Подобное недовольство можно легко объяснить на примере станка офсетной печати. Его ключевое достоинство — возможность печати больших тиражей. Перед тем как выпустить миллион экземпляров одного издания, станок длительное время настраивают под конкретный заказ, зато потом он выдает огромный объем печатной продукции. Если же вы захотите напечатать всего одну тетрадь или сотню, печатник откажется это делать: цена изделия и время на ее подготовку колоссальны, и стоимость одной штуки продукта выйдет «золотая».
Любые изменения условий у людей и компаний, нацеленных на результат, вызывают мгновенный протест, так как повышают риск ошибок, брака, что запятнает их безупречную репутацию и одновременно негативно скажется на самооценке. Стабильность, неизменность и тишина — лучше друзья результата. Поэтому, если поставленная клиентом задача выходит за пределы отработанной технологии производства, ему будет отказано.
Всем известна фраза «нет предела совершенству». Она означает, что процесс доведения результата до безупречного состояния бесконечен, то есть невозможно поставить точку и сдать работу. Срок сдачи будет все время отодвигаться под предлогом того, что «пока рано» и «шедевр еще не готов». Когда-нибудь клиент получит свой готовый заказ, но не исключено, что будет уже слишком поздно и потребность в нем отпадет.
Очевидным следствием исключительной фиксации на Результате будет и перерасход выделенного на его достижение бюджета.
Ключевая фраза фиксирующихся на Результате звучит так: «Лес рубят — щепки летят» или «Цель оправдывает средства».
Отношения
В отличие от предыдущей пары, в центре этой Вселенной расположился сам человек с его эмоциями, страхами, переживаниями и страстями. Работать в компании с таким фокусом одно удовольствие. Здесь все направлено на создание атмосферы взаимопонимания и комфорта. В офисе благоухают свежие цветы, а на производстве созданы комнаты отдыха с мягкими креслами и расслабляющей музыкой.
Сотрудники в организациях, ориентированных на Отношения, приветливы, отзывчивы и заботливы. Оказавшись среди них, ликуешь, ощущая воодушевление и позитив. Тут тебя готовы слушать, понимать и постараются решить любые твои проблемы. Клиент, окунувшись в теплое море заботы, испытает чувство собственной ценности: он нашел тех, кто готов ему искренне сопереживать. Его внутренний голос восклицает: «Наконец меня ценят! Мне рады!» Как может быть иначе, если его желания предугадывают раньше, чем он сам начинает о них думать?
Еще одна сильная черта третьего фокуса — в том, что в поддерживающей и оберегающей атмосфере легче пробовать новое, идти на риск и участвовать в эксперименте, так как нет страха быть отвергнутым или высмеянным в случае неудачи. В такой среде можно пытаться, ошибаться, падать, снова вставать и пробовать, ведь каждый знает наверняка, что есть на кого положиться в трудный момент, никто не воткнет в спину предательский нож.
Конфликт для такой компании — событие из ряда вон выходящее. Да и откуда ему взяться, если поручения и приказы не даются. Просто нет такой формы постановки задачи. Задание и план согласовываются и подстраиваются под мнение тех, кому предстоит воплощать их в жизнь. В таких организациях поймут и метеозависимых, и сов, и жаворонков. Под их особые привычки будет перестроен производственный процесс, чтобы обеспечить максимально удобный график. «Понять и простить» — фундаментальный принцип такой команды. Следование инструкциям является приоритетом второго порядка.
Закономерно, что оборотной стороной такого фокуса будут срывы сроков и несоответствие готового изделия или услуги ожидаемым параметрам. Выполнить работу вовремя становится проблематично вследствие целого ряда причин. Среди них и необходимость долгих согласований, и сбои из-за того, что у кого-то было плохое настроение и выполнение работы он отложил на потом, и в силу того, что кто-то не смог отказать коллеге в срочной просьбе, поэтому переключился на другое дело, и потому что лучший друг женится, а какая уж тут работа. Список причин будет бесконечным также из-за принципа, характерного для третьего фокуса руководителя: вместо «заткнись и пой» действует «начни, когда будешь готов».
В отличие от людей, сфокусированных на Дисциплине или Результате, сотрудники, ориентированные на Отношения, берегут чувства друг друга, поэтому прикладывают много усилий, озвучивая свое недовольство и критику как можно мягче. Чтобы расшифровать «упакованное» послание, принимающий должен быть искушенным в искусстве чтения между строк. В случае, если этот навык развит слабо, корпоративная среда вместо того, чтобы корректировать деструктивное поведение сотрудника, будет, наоборот, способствовать его укреплению. Предсказуемо, что эта специфическая корпоративная черта вместе со стремлением избежать конфликтов создает предпосылки для возникновения гремучей смеси. В какой-то момент она рискует взорваться, разметав все, а в качестве осколков оставит взаимное разочарование и сожаление.
Человек, решивший, что его не понимают, затаит обиду на коллег. Однако никто об этом не узнает, а следовательно, ни у кого не будет шанса исправить ситуацию, разъяснив, какая для них неожиданность, что их слова или поступки могли быть так истолкованы.
Руководителю такой компании весьма непросто выполнять свои обязанности, так как много времени уходит не на решение производственных задач, а на то, чтобы всем угодить, всех порадовать и создать праздник для души любой ценой.
Ключевая фраза зацикленных на фокусе Отношения звучит так: «Мир подождет. Человек дороже».
Новизна
Здесь вотчина тех, для кого призыв царя Дария «Промедление смерти подобно» возведен в жизненный принцип. Для них имеет значение только то, что ново. Это типичные революционеры и новаторы, спасающиеся от рутины в постоянном придумывании будущего и усовершенствовании старого. Если нужно «ух ты!», то вам сюда.
Люди с этим фокусом являют собой образец предприимчивости и решимости. Они испытывают эмоциональный подъем в ситуации неопределенности и риска. Каждый их день наполнен энергией и энтузиазмом, и это дает им силы постоянно что-то совершенствовать, улучшать, вносить новые штрихи и новый смысл. То, что еще вчера казалось верхом совершенства, сегодня, по их мнению, уже требует переделки. Тогда без колебаний ломают уже готовое, посчитав его тупиковой ветвью эволюции.
Компании, ориентированные на Новизну, сродни вулкану, извергающему из себя гениальные идеи и решения. Жизнь в них бурлит. В воздухе витает дух творчества и бунтарства. Сотрудники наперебой делятся блестящими идеями, создавая среду изобретательства. Везде, куда может дотянуться рука с мелом или фломастером, можно обнаружить отпечатки чьей-то мысли.
Когда есть люди, способные найти выход из любого тупика, жизнь начинает играть яркими красками, что ценят все. В ответ на одну озвученную проблему клиент получит целый набор гениальных решений.
Для сотрудника работа в такой компании представляется непрерывным водным потоком, проносящимся мимо берегов на огромной скорости. Творческие люди перескакивают с одной темы на другую, не доводя их до конца. Они теряют интерес к делу, как только на горизонте замаячит рутина, связанная с «заземлением» идеи для того, чтобы она учитывала объективные ограничения.
На этом этапе, как правило, от многих деталей приходится отказываться, так как воплотить их в жизнь или пока невозможно, или возможно, но настолько дорого, что конечный результат утратит свою привлекательность. Уже сама по себе проза жизни и необходимость искать не идеальное, а компромиссное решение, наводит тоску на людей, ориентированных на Новизну. Каким бы гениальным ни был первоначальный замысел, его реализация требует дисциплины, настойчивости и терпения. В этот момент у клиента исчезает все очарование смелостью и бунтарским духом исполнителей, так как оказывается, что за воплощение идеи в реальных условиях должны отвечать другие.
Все дело в том, что у людей с единственным четвертым фокусом нет терпения от Дисциплины и системного подхода от Результата, как и навыка объединять вокруг себя команду благодаря фокусу на Отношения.
Управление абсолютно творческой компанией представляется делом малореальным, ведь в ней доминирует вера в творчество как чудотворное озарение. Иными словами, люди с этим фокусом верят в то, что муза не терпит расписания. Для них движение и процесс — все, конечная цель — ничто. Поэтому ожидать от работы с такой компанией, например, выполнения договоренностей в срок, не стоит.
Ключевая фраза сфокусированных на Новизне людей звучит так: «Мы старый мир разрушим до основанья, а затем…»
О перечисленных выше фокусах руководителя я скажу следующее. Существует крайне низкая вероятность столкнуться с человеком или компанией, ограниченной только одной из четырех привычек действовать. Очевидно, что каждый фокус в отдельности, возведенный в абсолют, разрушителен. Бесспорно и то, что руководитель должен исполнять роль профессионального уравнителя, мастерски используя все четыре фокуса, делая акцент то на один, то на другой в зависимости от потребностей момента.
Прежде чем озвучить причины возникновения распространенных рабочих «недугов» — формального и поверхностного подхода, — берущих начало из четырех граней модели «ДРОН», хочу еще раз подчеркнуть важную истину. Мы говорим о выработанных привычках, а не о специфических чертах характера, присущих с рождения. Отсутствие или слабость какого-либо навыка — это временный фактор, а не постоянный характер индивида. Формирование привычек является процессом рутинным, но доступным для каждого живого человека. Только покойники утрачивают способность к осознанному изменению себя, а значит, пока мы живы, можем формировать у себя любые нацеленные на созидание привычки.
Самой трудоемкой представляется работа по формированию навыков, которые чужды для доминирующих привычек. Например, человеку, любящему порядок, сложно воспитать в себе предприимчивость и гибкость, да к тому же начать получать удовольствие от авантюризма и непредсказуемости. Причина не только в самой трудности принятия нового, но и в неприязни к людям с другими привычками. Так же непросто считающему высшей ценностью комфорт и достоинство личности другого поставить на первое место получение результата.
Внутреннее эмоциональное напряжение при таких конфликтующих парах привычек колоссально, что резонно потребует от человека терпения, воли, вовлеченности, позитивного внутреннего диалога в момент разочарования и других свойств Зрелой Личности.
Совсем другое дело, когда нужно «дооснастить» себя навыком, близким к привычному шаблону поведения. Например, человек гибкий и предприимчивый решит научиться воодушевлять и заводить отношения. В большинстве случаев с воплощением в жизнь такого желания проблем не возникнет. Так же, как и тогда, когда любящий достигать результата, получать удовлетворение от законченности и безупречности решит повысить свою полезность за счет более высокой организованности и системности.
Однако легкость будет не причиной для торжества, а наоборот — знаком потенциальной опасности и поводом сосредоточиться. Именно «гармоничные» пары модели «ДРОН» создают уродливых руководителей из модели «Четыре типа руководителей» (Глава 7), сотрудников-«приматников» и негативную корпоративную среду компании с дефицитом доверия.
Судите сами. Пара Дисциплина — Результат является благостной средой для формализма. Человек с этим комплексом привычек безразличен к переживаниям других, не склонен вникать в нюансы ситуации и проблемы тех, кто в нее вовлечен. Для него важно, чтобы была соблюдена процедура и достигнуты прописанные параметры. То, что процедура уже устарела, а решение не учитывает специфики изменений, не играет никакой роли. Все предписанное должно быть выполнено, вне зависимости от того, принесет это пользу или нет. Такой казенный подход к труду всегда разочаровывает, так как воспринимается как пренебрегающий личностью. Не имеет значения, с чьей стороны и в отношении кого он демонстрируется: со стороны сотрудника к клиенту или со стороны руководителя к сотруднику; или сотрудник отказывается учитывать текущую ситуацию руководителя.
Весь ужас в том, что из-за неспособности проявить гибкость и сопереживание люди этой пары непреклонно следуют инструкции и преследуют свою цель даже тогда, когда итог может оказаться катастрофическим для них самих. Про таких говорят: «готовы идти по головам».
Близкая по духу пара Отношения — Новизна ведет себя не менее разрушительно для Авторитета Руководителя. Причина на этот раз в порождаемых ею поверхностности и легкомыслии. Ради создания благоприятного впечатления, как и для того, чтобы успокоить излишне разволновавшегося клиента, люди с этой парой из благих побуждений создадут неоправданные надежды.
Они — мастера давать обещания, рисовать «воздушные замки», которые, по их мнению, обязательно будут построены в обозримом будущем. Несмотря на то, что это непосильная задача, они верят в воплощение своих замыслов. Продолжают верить себе и после сотни нереализованных проектов. Поначалу окружающие, попав под обаяние этих людей, надеются, что обещанное будет реализовано. Принимают объяснения провала. Однако с каждым разом недоверие растет, пока не обернется полным разочарованием.
Все дело в ненатренированности терпеливо возиться с деталями и нежелании принять, что быть всеми любимыми и почитаемыми невозможно. Фокус на Отношения оказывает негативное влияние на мировоззренческую позицию человека в отношении самого себя. Его убежденность в том, что правильный цвет настроения только розовый и от каждого дела нужно получать удовольствие, создает разрушительный шаблон поведения. Как только новое занятие теряет свежесть, а такое закономерно происходит каждый раз, когда наступает момент перехода от слов к действиям, срабатывает механизм защиты. Мозг сообщает: «это не мое, надо искать что-то, от чего я буду получать удовольствие». Начатое тут же откладывается, а на его месте возникает новое увлечение. Так как подобная последовательность событий происходит от раза к разу, обладатель таких привычек ни в чем не может стать профессионалом. Да, за его плечами много всяких проектов, но ни один из них он не понимает по-настоящему.
Если такому руководителю даже и удалось собрать вокруг себя профессионалов, то его поверхностность и наивность вызовут у них только пренебрежение. Между собой они будут подшучивать над ним и высмеивать его глупые, по их мнению, решения: «Уж лучше бы не приезжал на работу и не мешал нам». Самое плохое начнется тогда, когда уровень уважения упадет настолько, что работники решат: они могут воровать и злоупотреблять положением, понимая, что выявить их произвол руководитель не сможет.
Как раз об этом случае деградации Авторитета Руководителя рассказывается в сказке про голого короля, которого обвели вокруг пальца два проходимца, умевшие одновременно применять все четыре фокуса модели «ДРОН».
Неэффективность людей со второй парой привычек в управлении слишком очевидна, поэтому они крайне редко становятся руководителями. Существуют два пути, по которым они все-таки приходят к Власти. Первый: они возглавляют собственную компанию. Второй: их назначили руководить родственники, у которых есть деньги для того, чтобы финансировать эксперименты своих протеже и покрывать бесконечные потери. Очевидная несправедливость такой схемы в глазах сотрудников еще больше наносит урон влиянию руководителя, способного существовать не за счет своих достоинств, а только пока есть те, кто его «кормит».
Значительно чаще руководящие должности занимают в организации те, кто выработал у себя привычки из первой пары. Такие сотрудники зарабатывают репутацию высококлассных специалистов. Видя, как прекрасно они решают производственные задачи, их продвигают наверх. Расчет делается на авторитет профессионала. Однако чем выше позиция и шире зона ответственности, тем больше от руководителя требуется обладание навыком объединения, убеждения и гибкости. В соответствии с универсальным правилом управления:
Самый гибкий элемент системы управляет ею.
Это означает, что самое сильное влияние оказывает тот, у кого больше выстроенных связей, с помощью которых получается найти большее количество решений текущей проблемы. Достичь такого возможно только с помощью второй пары привычек. В то же время большинство специалистов отлично научились ладить с предметами своего труда, но не с людьми — их коллегами.
Эта ограниченность выливается в категоричность, с которой они судят о положении дел и сотрудниках, что закономерно выливается в конфликты и разрушение взаимного доверия. В результате производственные показатели снижаются вместе с падением морального духа в компании. Все вышесказанное объясняет, почему из отличного специалиста обычно получается плохой или посредственный руководитель.
Закономерно, что работать в компании остаются только те сотрудники, кто чувствует комфорт взаимопонимания и близкую среду. Таким образом, первое лицо становится матрицей или шаблоном, под которые подгоняется все — от правил до характерных черт сотрудников. Можно быть абсолютно уверенным в том, что если руководитель сформировал у себя только одну или две привычки, то такая компания будет испытывать дефицит других привычек, приводящий к потере результативности и эффективности. Только в комплексе все четыре навыка обеспечат организации одновременно и порядок, и прогресс.
Гармоничное использование всех четырех навыков — обязательное профессиональное требование к руководителю любого уровня. Оно должно быть прописано в его контракте и оцениваться вместе с другими показателями успешности работы. При решении любой задачи он обязан использовать подход, объединяющий в себе «конфликтующие» привычки, обеспечивая равновесие управляемой им системы и, таким образом, приумножая свой авторитет.
Пример из моей жизни. Я рос в творческой семье. Естественно, моими доминирующими привычками стали те, что помогали мне легко устанавливать отношения с людьми, быть гибким и изобретательным. Я не испытывал страха перед аудиторией, легко адаптировался в новых условиях, мог быстро сочетать информацию и создавать на ее основе новые комбинации, проявляя находчивость. Была одна проблема. Я не был усидчивым и не любил рутину. В школе учителя про меня говорили как о смышленом, но ленивом ученике. Там, где требовались прилежность и системность, а не энергия и порыв, мне было тяжело получить хорошую оценку.
Периодически я сталкивался с проблемами, являющимися следствием такого дисбаланса навыков, и в старших классах, и в институте. Мобилизовавшись в последний момент, мне удавалось их преодолеть и перейти на следующую ступень.
О том, что у меня есть серьезная проблема, я задумался только спустя несколько лет, после создания своей компании. Ведение бизнеса невозможно без системы и бесконечного повторения одного и того же. Кроме того, важно не просто повторять, но и завершать начатое точно в срок, и не раз-два, а всегда. Без исключения. Тут-то я и заметил, что мои менее творческие и необщительные коллеги действовали более успешно, чем я. Их авторитет рос, а мой падал, невзирая на кажущуюся гениальность моих идей и способность пойти на штурм проблемы.
Другими словами, оказалось, что быть марафонцем не менее важно, чем спринтером, так как бизнес, в отличие, например, от стометровки, не имеет конца. В нем, начав бежать, нужно делать это без остановки годами, а победителем становится тот, кто не сойдет с дистанции, пока жив.
Я не был согласен принять роль ущербного руководителя, способного приносить результат в узком спектре задач и не иметь права требовать от коллег совершенства и универсальности, поскольку сам однобок. Поэтому, сцепив зубы, пришлось заняться формированием у себя новых навыков.
Я создал систему, по которой специально брался за неприятные для себя функции и любой ценой доводил их до конца. Пройдя через ожидаемые ухмылки и скептицизм, я достиг значительных успехов. Благодаря моему старому фокусу на Новизну, в выполняемую работу я все время вношу что-то новое, что повышает ее ценность для окружающих меня людей.
То, что вы держите в руках эту книгу, является одним из доказательств возможности вырабатывать привычки. Это моя пятая книга. В этом не было бы ничего «ух ты!», если бы я писал их не сам, как принято сейчас, когда нанимают профессиональных специалистов. Однако все свои книги я написал от первой до последней буквы сам. Каждая из них, благодаря моей привычке к прогрессу, сделана отлично от предыдущих и имеет свою изюминку. Тем самым я утоляю свой голод к изменениям.
На создание одной книги у меня уходит несколько лет постоянной работы. Это очень неприятный и тяжелый процесс, забирающий все силы. При этом я руковожу очень непростой компанией, производящей сложный продукт — профессиональные услуги. Реши я удовлетвориться тем, что было наработано в детстве, не совладал бы с той жизнью, которую держу под контролем сейчас.
Только благодаря тому, что я научился чувствовать себя комфортно, играя на поле «порядок», и не остался на удобном для меня поле «прогресс», я выгляжу своим и вызываю доверие у сотрудников с любым сочетанием четырех фокусов. Каждого я в значительной степени понимаю и могу говорить на его языке, проявляя и гибкость, и жесткость именно в тот момент, когда считаю их уместными и полезными для создания благополучия. Мое понимание работающих со мной сотрудников является подлинным, потому что взято не из прочитанных умных книг, а пережито и прочувствовано на своей шкуре. Именно этот опыт стал основой для того, чтобы заслужить Авторитет Руководителя.
Существует еще много «зачем» для развития у себя всех четырех фокусов, когда вы делаете своими сильными качествами те из них, что сейчас представляются чуждыми и не свойственными вашей натуре. Руководитель, принимая позицию «люди такие, какие есть», узаконивает собственную слабость.
Реалистичность и адекватность восприятия, понимание связей и причин, стоящих за тем или иным поступком, являются следствием работы по формированию всех четырех фокусов.
Другой пример пользы четырех навыков — это способность давать воодушевляющую обратную связь. В отличие от простой обратной связи она вызывает у адресата искреннее желание стать лучше, движимое чувством собственной ценности, но не страхом кары или предвкушением выгоды.
Момент корректировки работы сотрудников является краеугольным камнем развития компании. Если руководитель находится в плену штампов и популярных мифов от управления, он быстро превратится в тюремного надзирателя или воспитателя детского сада.
Самое плохое, что вы можете сделать в совместной работе с людьми, желая их улучшить, — это «резать правду-матку». Тот, для кого вы ее будете «резать», ни при каких обстоятельствах не посчитает ее правдой. Для реальных изменений нужна только искренняя заинтересованность в процветании другого человека и понимание его эмоционального состояния.
Возможность свободно перемещаться по любому из четырех фокусов, как фигура ферзя по шахматной доске, в зависимости от изменяющейся ситуации и связанных с ней людей — залог силы Власти руководителя. Например, такие стили управления, как «барин» или «мальчик для битья», ограничены в свободе передвижения. Лишь «партнер» чувствует себя комфортно на всех полях.
Начав свое движение в освоении всех полей модели «ДРОН», руководитель сможет сформировать десять положительных нравственных черт характера, определяемых его волей. Каждая в отдельности и все вместе они стойко служат укреплению Авторитета Руководителя.
1. Целостный
Я специально начал перечень добродетелей сильного руководителя именно с этой черты, так как она является несущим стержнем, позволяющим человеку собрать в себе все остальные девять. Вот как о Целостности в своих наставлениях будущему императору пишет В. А. Жуковский:
«Будь верен слову: без доверенности нет уважения, неуважаемый — бессилен».
Целостный человек тот, чьи поступки являются продолжением произносимых слов, а слова полностью совпадают с мыслями. Выбрав для себя путь лидера и Сильной Власти, будьте готовы без колебаний платить даже самую высокую цену ради сохранения Авторитета. Его возможности и мощь мы можем ощутить, познакомившись с Махатмой Ганди. Этот гражданский человек за счет одного лишь огромного морального влияния смог освободить Индию от колониального гнета Британской империи, хозяйничавшей в его стране на протяжении нескольких столетий и погубившей более 20 млн индийцев. Важный нюанс: Ганди достиг этого результата без оружия и насилия. Ему не удалось бы совершить это, без преувеличения, невероятное чудо, если бы не сила Авторитета.
Почему он имел такое огромное влияние не только в своей стране, но и в мире? Чтобы понять это, достаточно лишь одного эпизода из его жизни.
Махатма Ганди был для своих сограждан уважаемым человеком, к мудрости которого они прибегали в трудных ситуациях. В один из дней к нему пришла женщина с сыном. Ее ребенок очень любил сахар, что негативно отражалось на его здоровье. Мать надеялась, что великий Ганди поможет убедить мальчика отказаться от сладкого. Однако на свою просьбу она получила отказ. Махатма попросил ее вернуться через три месяца, так как ему требуется время, чтобы хорошо подготовиться к разговору.
Как только время пришло, женщина снова привела сына. Ганди в очень простых словах объяснил ребенку, что есть много сахара вредно и будет лучше, если отказаться от него вовсе, чтобы меньше болеть и вырасти здоровым. Мальчик сразу согласился.
Недоумевающая женщина отвела мудреца в сторону и спросила, что ему помешало в первый раз так же просто сказать о вреде сахара. Ганди ответил:
«Чтобы мои слова были убедительными, я сам на протяжении трех месяцев не ел сахар. Только таким образом я мог уговорить мальчика сделать то же самое».
2. Системный
Логически продолжает первую добродетель Системность, то есть последовательность. Хоть эта черта родом из фокуса Дисциплина, она имеет прямое отношение к свободе. Дело в том, что понятность и предсказуемость, как вы помните, создают ощущение безопасности и доверия. Они же, в свою очередь, дают смелость сделать шаг вперед — из привычного и безопасного круга в неопределенность.
Вот что пишет по этому поводу В. А. Жуковский:
«Люби свободу, то есть правосудие».
Закон, или Дисциплина, создает основу для развития.
Противоположностью системному руководителю является поверхностный и увлекающийся. Таких принято называть «чайками». Они налетают с громкими криками, вырывают то, что можно проглотить, пачкают все вокруг и улетают. Руководитель-чайка, на выходных начитавшись умных книг и загоревшись новой идеей, в понедельник утром прибегает в офис и объявляет всем о новом этапе в жизни компании. С этого момента все должны начать работу над неким проектом или по принципиально иным правилам. Обычно задача отягощается срочностью выполнения. По мнению «чайки», любая задержка стоит огромных убытков.
Вот только сотрудники уже привыкли, что к среде увлеченность новой идеей утратит остроту, а к следующему понедельнику будет смещена очередной срочной работой, навеянной первому лицу на выходных. По этой причине, когда в понедельник им говорят срочно браться за дело, они только делают вид, что задача принята к исполнению. Они знают: этого достаточно.
Системный руководитель, в отличие от «чайки», вместе с идеей имеет перед глазами временную шкалу, по которой регулярно сверяет прогресс в работе. Причин, по которым начатый проект может быть остановлен, всего две — успех или провал. В случае провала всегда происходит обсуждение приведших к нему обстоятельств. Затем в технологию работы вносятся улучшения, чтобы исключить повторение неудачи. Результаты проделанной работы всегда обсуждаются, что в том числе действенно подчеркивает ценность труда коллег.
Еще одним показателем системности работы является тот факт, что простые сотрудники понимают логику принимаемых руководителем решений и сами могут объяснить ее, например, молодым коллегам.
3. Скромный
Эта добродетель описывает правильную позицию руководителя в системе координат взаимодействия с коллегами. Он должен расположиться на периферии, вместо того чтобы стараться оказаться в центре. Только при таком условии управленец сфокусирует коллег на решении проблемы. Ставя интересы других выше своих, он автоматически вынуждает себя жить и действовать так, чтобы быть полезным. В результате его Авторитет постоянно растет. С годами к руководителю формируется такое глубокое уважение, что, оставаясь на периферии, фактически он оказывается в центре.
В наставлениях В. А. Жуковского императору есть такая рекомендация:
«Окружай себя достойными тебя помощниками: слепое самолюбие царя, удаляющее от него людей превосходных, предает его на жертву корыстолюбивым рабам, губителям его чести и народного блага».
В первую очередь, руководитель должен объединить вокруг себя людей более умных и ценных, чем он сам. С этой целью ему нужно победить свою гордыню и отдать все силы на служение людям, делающим с ним одно дело.
Еще одним аргументом в пользу Скромности может служить тот факт, что после смерти Ганди имущества у него оказалось всего-то пара сандалий и очки.
4. Сильный
Речь пойдет не столько о физической силе, сколько о силе характера, воли, личности. Сильные люди всегда вызывают симпатию. В них есть какая-то магия. По моему мнению, объясняется это нашей базовой потребностью в надежности и устойчивости как неотделимых свойствах безопасности. Сильный человек притягателен тем, что является спасительным островом, где всегда можно укрыться от бед и ненастья, ощутив под ногами твердую почву.
О подлинной силе руководителя можно судить только по тому, как он себя ведет в пору серьезных испытаний, когда он вынужден преодолевать поражения, неудачи и разочарования. Эти моменты создают четкую грань между сильными лидерами и слабыми.
Вторые теряют самообладание, срываются на крик, становятся грубыми и раздражительными, истеричными, трусливо закапывают голову в песок.
О силе можно судить по тому, как достойно человек принимает известие о поражении. Проявление силы мы наблюдаем, когда руководитель сохраняет самообладание и ведет себя уважительно с сотрудником, вызвавшим своими беззаконными действиями его негодование и даже отвращение. Такому об увольнении он сообщает холодным и спокойным тоном. Это ох как непросто, и куда легче было бы дать выход эмоциям. Уязвимый руководитель утрачивает в глазах сотрудников образ надежного.
Сильный руководитель никогда не станет ныть и жаловаться сотрудникам на плохое финансовое положение и за это возлагать на них ответственность. Он понимает, что любые итоги работы организации — целиком и полностью результат его работы. Сильный вместо жалости к себе молча примет радикальные меры по спасению положения. Если он и вправду считает кого-то виновным, то сделает так, чтобы того не было в команде уже на следующий день, не нарушив при этом Трудовой кодекс.
О силе руководителя можно судить по его скромности. Действительно, сильному человеку не надо напоминать другим о своей мощи. Все и так знают. Поэтому он может быть незаметным и оставаться на периферии происходящего, понимая, что все равно находится в центре.
Яркий образ такого отношения — миф о птице Феникс. Считается, что она могла восставать из пепла, то есть обладала бессмертием. Во времена Великого Потопа, в течение всего двенадцатимесячного плавания на Ноевом ковчеге, Феникс скромно лежал в углу и не просил еды. Ной, недоумевая, обратился к птице:
«Отчего ты не требуешь себе пищи?» — и услышал в ответ: «Я видел, как много у тебя хлопот с другими, и не решился беспокоить тебя». Растроганный Ной сказал: «Ты пожалел моего труда, соболезнуя моим огорчениям. Да пошлет тебе Всевышний жизнь вечную!»
Даже если не верить в реальность библейских героев, в этой истории можно найти важную истину. Подлинная сила расширяет физические границы. В управлении этот механизм реализуется через укрепление Авторитета, с помощью которого Власть растет и сохраняет влияние на протяжении долгого времени.
Чем выше Авторитет, тем продолжительнее сила Власти.
5. Результативный
Эта добродетель — о том, что для приращения Авторитета недостаточно просто занимать должность со звучным названием и абстрактно руководить. Надо достигать успеха там, где никто, кроме самого руководителя, не приложил руку. Он должен быть не просто результативным, а магически результативным в том, что сделал сам. Что угодно, но только сам. Например, оформил захватывающую дух презентацию доклада, создал химическую формулу вещества, взорвавшего продажи компании, или лучше всех научился решать конфликты между сотрудниками, да так элегантно, что сотрудники, готовые друг друга разорвать в клочья, становятся самыми эффективными в совместной работе.
Руководитель должен восхищать своими невероятными способностями. Значимый нюанс: «магические» способности, о которых мы говорим, не были даны ему от рождения и не возникли сами по себе. Они выработаны в результате и кропотливой работы, и упорства, и в том числе ломки самого себя. Все это основа основ ролевой модели самосовершенствования. Ее преимущество в том, что она подлинна и формируется, живет, развивается на глазах коллег. Ни у кого в компании не может закрасться крамольная мысль, что успех — это счастливый жребий, а не персональная ответственность, а значит, кому не повезло с подарком судьбы, может расслабиться, смирившись со своей долей. Наблюдая за тем, как неустанно совершенствует себя руководитель, сотрудник лишается возможности объяснять собственные неудовлетворительные результаты внешними обстоятельствами и улизнуть от работы над собой.
Напротив, убедительный пример личного развития служит опорой для укрепления веры сотрудника в то, что колоссальный рост и изменения возможны и в его жизни. Отсюда берет начало источник, дающий силы пробовать самому, преодолевая выученную беспомощность.
Вижу — Верю в возможность — Повторяю — Убеждаюсь — Верю в себя — Ощущаю самоценность — Процветаю
Еще одним обязательным условием пятой добродетели является передача знаний и доведенных до совершенства технологий сотрудникам. Когда «секрет» достижения раскрыт, как секрет фокуса иллюзионистом, магия пропадает. Обучивший своим секретам руководитель предсказуемо утратит ореол загадочности. Несмотря на это, он продолжит быть «вечным двигателем» личностного роста.
6. Щедрый
Как логическое продолжение предыдущего достоинства, щедрость означает противоположное мелочности. Сильный руководитель видится сотрудникам фигурой масштабной. Связано это с тем, что подсознание подсказывает нам: маленькое не может быть надежным. Только большое и массивное обеспечит безопасность. Именно по этой причине крохоборы вызывают у нас пренебрежительное отношение.
Однако хочу предостеречь вас от неверной трактовки щедрости. Она не означает сорение деньгами и бездумную раздачу высоких должностей. Я говорю о более тонких вещах. О правиле руководствоваться в своих действиях мотивами более высокими, чем сиюминутная личная выгода.
Я нередко встречал руководителей, ставящих своих сотрудников в неловкое положение. Участвуя в переговорах со мной и заключая контракт на обучение, они настаивали на копеечной скидке. Подписывая миллионный контракт, они, следуя какому-то иррациональному принципу, хотели получить скидку пусть даже в 10 000 рублей. Сэкономленные копейки точно не работают на рост Авторитета. Подобные действия лидера, вызывающие стыд, наносят огромный вред компании. Значительно больший, чем сэкономленные копейки.
Судить о неблагополучной ситуации с этой добродетелью можно по тому, насколько сотрудники ощущают свою беспомощность и не проявляют инициативу. Например, в ситуации, когда они придумали улучшение в работе и нуждаются в средствах для его воплощения. Если они объясняют бездействие так: «Бессмысленно обращаться к руководителю, все равно ответ будет, что денег нет», — это признак беды.
Мелочность часто проявляется в корпоративной системе наказания. В компании, где Авторитет Руководителя высок, никогда не зарабатывают на штрафах. Слабый Авторитет всегда можно идентифицировать по наличию штрафов, например, за опоздания. Лучше расстаньтесь с теми, кто плюет на ваши требования быть пунктуальным. Проявите в этом силу. Не унижайтесь, побираясь. Уважайте себя. Разве будет кто-то уважать вас, если вы сами на это не способны?
Проявление Щедрости обязательно в области развития сотрудников. Вот что пишет в своих наставлениях В. А. Жуковский:
«Люби и распространяй просвещение: оно — сильнейшая подпора благонамеренной власти; народ без просвещения есть народ без достоинства; им кажется легко управлять только тому, кто хочет властвовать для одной власти, — но из слепых рабов легче сделать свирепых мятежников, нежели из подданных просвещенных, умеющих ценить благо порядка и законов».
7. Идеалист
Быть Идеалистом для руководителя — серьезный вызов, как говорится, «не для слабонервных».
Вне зависимости от отрасли и размера компании, управляя людьми, вы обречены проходить через множество негативных и эмоционально болезненных ситуаций. В результате вы будете стремиться покрыть себя броней цинизма. Тем не менее, помните про баланс. Нельзя допустить, чтобы броня не оставила ни одного живого места в вашей душе. Случись такое, вы утратите гибкость и лишите себя навыков, необходимых для прогресса и развития.
Невзирая на пережитую боль от предательства, эгоизма и трусости людей, которым, как вы надеялись, можно доверять как самому себе, вы обязаны сохранить способность смотреть на жизнь позитивно. Сделать это надо ради себя и благополучия людей, доверяющих вам, пусть даже на время, свою судьбу. Читаем в наставлениях В. А. Жуковского: «Не обманывайся на счет людей и всего земного, но имей в душе идеал прекрасного — верь добродетели!»
Сознательно оставляя себя уязвимым, вы сохраните гибкость, авантюризм и живость — все то, что присуще молодости и яркой жизни. А нам всем доставляет удовольствие общаться с живыми людьми.
Я не дал бы себе права призывать вас к этой добродетели, если бы сам не испытал тонны боли за 30 лет работы руководителем. Я понимаю, о чем говорю. Даже сейчас, когда пишу эти строки, я переживаю очередное вероломное предательство. Поэтому могу представить, что испытываете вы в подобных ситуациях и насколько это может быть невыносимо больно. Но я остаюсь идеалистом и верю, что не сдамся и сохраню у себя в душе идеал прекрасного до самой смерти.
8. Жизнестойкий
Для визуализации восьмой добродетели лучше образа, чем Феникс, и представить нельзя. Встав на путь руководителя, мы выбираем курс, на котором ждут перегрузки, какие испытывал корпус Х-1 при попытке преодолеть звуковой барьер. Жуткий грохот, словно от ударов многотонных кувалд, тогда был слышен по радио следящим за полетом инженерам на земле. Взяв в руки штурвал Власти, руководитель обрекает себя постоянно ощущать нечто подобное и порой даже более страшное.
Для того чтобы не стать эмоциональным, моральным и физическим инвалидом, нужно обладать Жизнестойкостью. Это качество означает способность восстанавливаться, возвращаться к жизни, восставать из пепла каждый раз после очередного жестокого падения.
Опорой для подобной непотопляемости станут два главных и незаменимых союзника — оптимизм и партнеры.
Благодаря первому мы способны вести с собой диалог о временности негативной поры.
Вторые — это близкие и верные компаньоны, готовые встать у руля на время, пока наше физическое и моральное состояние восстанавливается. Если мы обладаем сильным Авторитетом, такие люди обязательно появятся. Их поддержка вернет ощущение самоценности, и следом вернутся силы для того, чтобы продолжать жить.
9. Справедливый
Обладает добродетелью тот, кто руководствуется в принимаемых решениях общими правилами, не ставя себя выше корпоративного закона. Только так возможно поддерживать порядок, создающий Среду Доверия. В наставлениях В. А. Жуковского читаем:
«Владычествуй не силою, а порядком: истинное могущество государя не в числе его воинов, а в благоденствии народа».
Справедливость начинается с принципиальной приверженности руководителя корпоративным ценностям. Признавая тем самым, что не он венец системы, а общий для всех корпоративный закон.
Такая позиция не рождает у сотрудников желания тянуть одеяло на себя в решении рабочих вопросов, потому что никакой выгоды от такой стратегии поведения они не получат. В более выигрышном положении окажется не тот, кто симпатичнее, имеет в прошлом много заслуг или обладает высоким статусом; не тот, кто ближе к первому лицу, а тот, кто ближе к соблюдению принятых норм и правил.
Навык гибкости или пластичности, как мы уже обсуждали, важен для любого руководителя, но только не тогда, когда речь идет о Справедливости. В этом вопросе, наоборот, лидер должен в наименьшей степени проявлять гибкость и не позволять себе принимать ситуационные решения.
Если все же жизненные обстоятельства складываются так, что требуют пересмотра принципов компании, то они должны быть изменены в отношении всех членов команды без исключения.
10. Слышащий
Все мы во время общения слушаем друг друга, что является обязательной частью взаимодействия, если мы хотим показать уважение к другому человеку. Однако куда более важно и сложно слышать то, что нам говорят. Слышать не физически, а эмоционально, ощущая именно то, что чувствует собеседник. Данный навык связан с необходимостью развития так называемых «зеркальных нейронов» головного мозга. Это особые нервные клетки, отвечающие за способность сопереживать и понимать состояние других людей.
Благодаря способности слышать, то есть чувствовать других, руководитель получает возможность отличать истину от лжи, например, когда ему рассказывают, что сделали или сказали некие сотрудники. Зная, а точнее, чувствуя других людей, он получает возможность расшифровывать подлинные мотивы, стоящие за вырвавшимся словом или напряженным выражением лица.
Благодаря этому навыку в своей компании я весьма успешно играю роль «переводчика» между двумя противоборствующими сторонами. Конфликт всегда возникает из-за взаимного недоверия и последующей цепной реакции обмена эмоциональными ударами. Как правило, первопричиной, запускающей эту череду событий, является недопонимание. Точнее, приписывание другой стороне злонамеренных мотивов и необходимость занять оборону, что воспринимается ничего не подозревающим человеком как акт агрессии. Он тоже начинает обороняться, что еще крепче убеждает предпринявшего первым меры предосторожности, что он правильно разгадал враждебные замыслы. В этот момент конфликт выливается в более острое противостояние.
Навык постижения контекста или, другими словами, умение слышать вооружает руководителя даром видеть сквозь коммуникационные стены и восстанавливать мир и баланс.
Навык «слышать» я отношу к списку добродетелей. Благодаря ему руководитель становится способен проявлять человечность и гуманизм, чувствуя, когда настало время искренне поддержать сотрудника, оказавшегося на грани срыва.
