Полезный Труд
Человек чем-то похож на самолет. Самолет может ездить и по земле, но, чтобы доказать, что он — самолет, он должен подняться в воздух. Так же и мы: если не поднимемся над собой, никто и не догадается, что мы сможем полететь.
Одним из необходимых условий для чувства значимости является гордость за свой труд. Но при каких условиях она рождается? Для поиска ответа отправимся на секретную базу в пустыне Мохаве, штат Калифорния. Там в 1946 году в атмосфере строжайшей секретности военные разрабатывали реактивные самолеты и ломали голову над задачей преодоления звукового барьера.
У летчиков возникали огромные трудности при приближении к скорости в 0,7 Маха. При разгоне до околозвукового порога самолет подвергался запредельным перегрузкам. Рычаги управления блокировались, пилоты разбивались. Им физически не удавалось сдвинуть с места штурвал и вернуть себе управление машиной. Другой причиной гибели испытателей было то, что их летательные аппараты практически разваливались по частям в результате жесточайшей аэродинамической тряски. Череда неудач все больше убеждала инженеров в том, что на скорости в 1 Мах сила ударной волны настолько мощная, что невозможно найти инженерное решение для ее преодоления. Все выглядело так, будто, разгоняясь до скорости в 1000 км/ч, машина впечатывалась в невидимую монолитную стену и превращалась в лепешку.
Работающий по контракту гражданский пилот, нанятый компанией-разработчиком, в качестве компенсации за риск запросил премию в 150 000 долларов за полет. Для наших дней эта сумма впечатляющая, а по тем временам она была просто космической.
В этот момент на авансцене появился Чак Йегер. Он, герой Второй мировой войны, воздушный ас, на секретной военной базе в Мохаве учился летать на реактивных самолетах. Участвовать в эксперименте он с радостью согласился, причем за свое капитанское жалование в 3396 долларов в год. С ним проблема была в другом. Его все время приходилось сдерживать.
Звуковой барьер штурмовали на аппарате, имеющем обозначение Х-1. Его ракетный двигатель, без сомнения, мог достичь скорости в 1 Мах и превысить ее. Однако, по замыслу инженеров, испытания должны были продвигаться маленькими шагами. Сначала приблизиться к скорости в 0,7 Маха, в следующий раз — к 0,8 и так далее до заветного рубежа. Йегер же в первый свой полет на Х-1 сделал запрещенную «бочку», а затем в вертикальном наборе высоты, тоже запрещенном, превысил 0,85 Маха.
В следующих летных опытах в коридоре скоростей от 0,8 до 0,9 Маха ему пришлось бороться с невероятным числом смертельных отказов техники: его ждали поломки различных рулей, без которых невозможно управлять самолетом, избыточное давление, неконтролируемое вращение и многое другое. Несмотря на реальную опасность, Чак был убежден, что на скорости в 1 Мах ничего страшного не произойдет. Что никакой «стены» не существует.
Штурм звукового барьера был назначен на вторник, 14 октября 1947 года. Воскресным вечером за два дня до этого Чак с женой поехал в бар, расположенный неподалеку от секретной базы. Это было единственное место в округе, где пилоты отдыхали после полетов. Из доступных развлечений — только выпивка. К 23 часам Йегеру в голову пришла, как ему казалось, блестящая идея: устроить с женой конные скачки в пустыне под луной. Лошадей можно было взять там же, у хозяйки бара.
Возвращаясь с романтической ночной прогулки, Чак, все еще находясь под воздействием алкоголя, скача во весь опор, не заметил бревно, перегораживающее въезд в загон. От сильного удара его выбросило из седла. Очнувшись на земле, он ощутил страшную боль в правом боку.
Весь следующий день боль не утихала. Более того, при каждом движении правой рукой или при глубоком вздохе она пронзала все тело. Чак тайком отправился к врачу, работающему в соседнем городе, чтобы на базе никто не узнал о его недомогании: случись такое — он будет тут же отстранен от завтрашнего решающего полета. По завершении осмотра врач сообщил Йегеру о двух сломанных ребрах, забинтовал ему грудь и порекомендовал две недели не шевелить правой рукой.
Наступило утро вторника. Йегер заранее приехал в ангар, где стоял самолет, чтобы потренироваться. Ему предстояло на скорости, на высоте нескольких тысяч метров спуститься по лестнице, обдуваемой воздушным потоком, в кабину Х-1 под брюхом бомбардировщика В-29. Справившись с этим испытанием, надо будет пройти следующее: именно правой рукой (из-за конструкции места пилота) герметично задраить кабину. Если он и это осилит, то его ждут перегрузки и «каменные», требующие титанических усилий рычаги управления.
Поняв, что из-за адской боли от сломанных ребер он не может самостоятельно закрыть кабину, Чак решил довериться своему инженеру. Тот придумал использовать деревянную рукоятку от швабры в качестве рычага. Убедившись, что идея сработает, они тайком спрятали деревяшку в кабине. Все было готово к уникальному эксперименту.
Когда В-29 набрал высоту, Чак, продолжая делать вид, что он в отличной физической форме, перешел в висящий внизу Х-1 и, используя палку, задраил колпак кабины. Затем бомбардировщик вскарабкался на высоту 7000 метров, сбросив с себя самолет Йегера. Тут же взревели ракетные двигатели. Ускорение было настолько мощным, что Чаку с огромным трудом удалось поднять руки, чтобы дотянуться до рычагов.
Следившие с земли за полетом инженеры слышали жуткий грохот из динамиков. Это на скорости 0,87 Маха набегающий воздух громил корпус самолета, будто десятками многотонных кувалд. Сам Чак, в свойственной ему невозмутимой манере, комментировал происходящее: «Тут небольшая тряска… Обычная неустойчивость».
Лихорадочная болтанка и грохот металла усиливались с ростом скорости Х-1. И вдруг все стихло. Небо стало темно-фиолетовым, и, несмотря на то, что вовсю светило солнце, Чак отчетливо увидел звезды. В тот же самый момент над базой пронесся раскат грома. Как известно, это акустическое свидетельство преодоления летательным аппаратом звукового барьера.
Приборы наблюдения зафиксировали максимальную скорость полета. Она составила невероятные 1,06 Маха. 14 октября 1947 года стало днем, когда человечество впервые шагнуло за звуковой барьер.
В этой истории мы находим одновременно удивительные и практичные факты, раскрывающие технологию рождения гордости за свой труд и показывающие ключевую роль чувства собственной полезности.
Во-первых, оказывается, мотив денег, навязываемый нам как главный, может вообще отсутствовать при желании сделать не просто тяжелую, но даже смертельно опасную работу. Усердие в труде является следствием более сложных причин, чем личная выгода.
Во-вторых, воспринимающий свой труд как особо ценный для людей скрывает физическую неспособность и демонстрирует чудеса изобретательности, чтобы показать результат лучше, чем ожидалось. Тогда как сотрудник, относящийся к работе формально, выдумает благовидный предлог, лишь бы увильнуть от задачи.
В-третьих, человека, считающего свое дело особенно полезным, не надо уговаривать, призывать или, как это сейчас называют, мотивировать. В работе с ним вы никогда не столкнетесь с проявлением выученной беспомощности. Он не будет растерянно хлопать глазами, ожидая, когда вы броситесь разгребать за него ворох проблем.
В-четвертых, если мы считаем свою работу действительно важной, нас не надо контролировать, за нами не надо надзирать. Подобное отношение оскорбит нас, а к людям, не доверяющим нам, мы справедливо отнесемся как к ничтожным и глупым.
В-пятых, именно важность и польза порученной работы вызывает в нас чувство гордости.
Здесь надо сделать небольшую остановку и прояснить значение, вкладываемое мной в слово «гордость». Оно означает не то же самое, что «гордыня». В случае с гордыней успех объясняется исключительно личными заслугами. Человек, испытывающий гордость, напротив, помнит, что все его достижения случились только благодаря или вопреки отпечатку, оставленному в его жизни другими людьми.
Чак Йегер стал национальным героем. Однако этого бы не случилось, во-первых, если бы в проекте не участвовали гражданские пилоты, видевшие в своей работе прежде всего заработок, но не самоценность. Во-вторых, не забудем инженера, который уважал и верил в Чака, поэтому никому не сообщил о сломанных ребрах пилота, а придумал сделать из швабры рычаг.
Гордость — это всегда признание решающей роли в успехе вклада, который сделан другими. Чем искреннее каждый сотрудник компании воспринимает свою и общую работу как важную для других, тем отчетливее он будет ощущать чувство гордости и самоуважения.
У вас может возникнуть сомнение, что далеко не каждая работа является героической и важной, как, например, в истории со штурмом звукового барьера. Сразу скажу: занять такую позицию означало бы самому проявить выученную беспомощность.
Обратите внимание на то, как именно я говорю о важности работы: она должна восприниматься таковой. Восприятие является категорией субъективной. Это значит, что к работе нелепо подходить с позиции рациональных показателей. Рационализация бессмысленна, так как одна и та же работа может восприниматься людьми по-разному, и даже, казалось бы, бесспорно самая важная кем-то будет расценена как пустая.
Незнание роли Полезного Труда и неумение пользоваться этим управленческим инструментом является причиной формального и безразличного отношения к работе и всем обходится дорого: компании, сотрудникам и клиентам. Люди работают старательно, потому что их труд приносит пользу.
Как всегда, важно знать нюансы. Глупо полагаться на то, что у вас в компании вдруг соберутся такие Чаки, обожающие свою работу и рвущиеся в бой. Ничто не происходит само по себе. Более того, руководители второго и третьего типа (глава 7) в принципе не способны реализовать этот инструмент из-за недостаточного личностного развития. Отношение важности работы нужно специально формировать и укреплять, придерживаясь следующего плана:
1. Ответственность
Ответственными за наличие или отсутствие у каждого сотрудника искреннего отношения к работе как к важной всегда являются руководители всех уровней. Именно они через собственный пример формируют уникальную организационную культуру.
Я не случайно стараюсь напоминать, что главная цель бизнеса не деньги, а счастливый клиент, причем клиентом являются и покупатель, и сотрудник компании. Тем самым я посылаю коллегам сигнал: смысл нашей работы выше и шире границ личной выгоды, а, следовательно, нужно фокусировать внимание на том, как мы сможем принести пользу своей работой. Все мысли и действия начинают крутиться вокруг идеи «быть полезным».
Каждый свой шаг как руководителя я сверяю с этим шаблоном, убирая из речи и поведения все, что в него не укладывается. Любые уступки первых лиц самим себе фатальны. Сотрудники с радостью воспримут малейший знак расслабления и начнут экономить энергию.
Эта аксиома обусловлена физиологией мозга, подробно описанной в Главе 6. Когда мы действуем рассудочно, он потребляет слишком много энергии, что воспринимается как потенциальная угроза выживанию всего организма.
Другими ключевыми точками ответственности лидера в формировании отношения к труду являются три этапа: подбор, образование и увольнение сотрудников и руководителей всех уровней.
На этапе подбора обратите внимание на то, каких людей вы принимаете на работу и что озвучиваете в качестве главных критериев их труда. Насколько вы принципиальны, приглашая «на борт» только фанатов профессии, и готовы идти на компромисс, соглашаясь сотрудничать с набившим руку, но циничным профессионалом?
Это очень сложно. Как правило, рабочие руки требуются срочно. Положение отягощается нехваткой профессионалов. В такой момент не у всех хватает духу «держать строй», развивая компанию в гармонии с принципами, а не поддаваясь сиюминутной выгоде. Признаюсь, в этой ситуации мне самому не всегда удается поступать правильно. В компанию попадают случайные люди. Однако я понимаю, что, идя на компромисс под давлением производственной целесообразности, нарушаю баланс. Раз так, то сам отвечаю за восстановление равновесия корпоративной системы. Например, на этапе образования.
И это именно образование, а не обучение или тренинг. Оно включает в себя и то и другое. Помимо развития прикладных навыков, образование формирует зрелую личность.
Из управленческой практики я знаю много примеров, когда, придя в компанию сформированным эгоистом и с ярко выраженной выученной беспомощностью, сотрудник через несколько лет превращался в энтузиаста, готового бороться ради коллег и клиентов.
Правда, бывает и так, что с потребительским восприятием и формальным отношением к работе ничего не удается сделать. Это очередная развилка для выбора между компромиссом и принципом.
Руководитель, жалея себя и ленясь, может продолжить работать с сотрудником, пусть и умелым, но относящимся к делу формально. Так в большинстве случаев и происходит. Тогда не следует возмущаться, что приходится все делать самому и никто без пинка не пошевелится. За лень и жалость к себе мы платим всегда.
2. Правильная точка зрения
Уже отмечалось, что не каждая работа воспринимается как важная. Считать так — широко распространенное, но преступное заблуждение. Оно является следствием популярного среди менеджеров исключительно технического подхода к работе. То есть с позиции операций, цифр и исчисляемых показателей. Нас приучили оценивать дело по отгрузкам, продажам, затратам, выручке. На производственных совещаниях говорят лишь об этом. Вы не услышите ни слова о том, например, как продукция или услуги помогли другим людям. У нас складывается убеждение, что смысл работы только в произведенных изделиях или услугах. Тогда создающий их труд будет выглядеть важным, а все остальные занятия — нет.
Такое суждение ошибочно, так как создает дисбаланс: огромное количество профессий становятся второстепенными. Для нас нарушение баланса — отчетливый сигнал сбоя. Нужно научиться иначе смотреть на вещи, чтобы видеть, как то, что мы делаем, помогает другим и способствует их благу; как наш труд меняет к лучшему их жизнь.
Кстати, такой подход положительно сказывается на качестве продукции или услуг. Когда я ориентируюсь на «изделие», то его качество проверяю, опираясь на сформулированные мной самим критерии. Когда я стремлюсь своей работой улучшить жизнь другого человека, я должен буду измерять свой результат по тому, насколько мне это действительно удалось сделать. Согласитесь, во втором случае потребуется больше усилий, чтобы получить классный результат. С точки зрения качества, второй подход более честный и объективный, поэтому на месте клиентов мы хотели бы, чтобы все, кому мы платим деньги, руководствовались именно им.
Итак, чтобы создать команду энтузиастов, нужно понять, почему другие в ней остро нуждаются и что в ней такого, что меняет мир к лучшему.
Даже мытье посуды является важной работой. Плохо вымытый кем-то стакан в кафе или ресторане может повлиять на нашу дальнейшую жизнь. Каждый раз, решая где-то поесть и беря в руки приборы, я надеюсь, что тот, кто моет посуду, отдает себе отчет в том, насколько важен для меня его труд!
С того момента, как человек начинает правильно смотреть на свою работу, происходят заметные изменения. Голос телефонистки, воспринимающей свой труд важным, будет звучать совсем иначе в сравнении с голосом той, что считает ответы на звонки неизбежным злом, которое надо вытерпеть, пока она ищет работу получше.
Мы говорим об одном из самых сильных качеств, стоящем в одном ряду с любовью и ненавистью. Речь идет о самоуважении. Тот, кто утратил чувство собственного достоинства, вместе с ним теряет смысл жизни и человеческий облик.
Не грех повторить еще раз: все решает точка зрения.
3. Признание
Тем, кто убежден во всесилии денег, будет полезно узнать ошеломляющие результаты исследований, проведенных Дэном Ариэли. Все началось с истории, рассказанной его бывшим студентом. Он работал в крупном банке, и ему поручили подготовить проект по объединению с другим банком. На все про все у него ушло около трех недель. С большим напряжением он составлял графики, таблицы, собирал информацию, зачастую надолго задерживаясь в офисе. Наконец все было готово, и в положенный срок он отправил проект своему начальнику. В ответ пришло сообщение: «Отличная презентация, но объединение не состоится». Это ввергло его в депрессию. Готовя проект, он был счастлив, но осознание того, что никто и никогда не увидит его работу, вызывало отчаяние.
После услышанной истории Дэн начал размышлять над способом разобраться, как результат влияет на желание сделать работу качественно. Вместе с коллегами он организовал простой эксперимент, где участникам предложили собрать конструктор Бионикл.
За каждую собранную фигурку участнику платили 3 доллара, за вторую — 2,70, затем 2,40 и так далее: каждую следующую оценивали на 30 центов дешевле до тех пор, пока люди не говорили, что цена слишком маленькая, и отказывались от сборки. Во время эксперимента собранный конструктор убирали под стол в коробку, а участнику выдавали очередной набор деталей. Правда, при озвучивании инструкции сообщалось, что все фигурки роботов по завершении эксперимента будут разобраны.
На втором этапе исследователи добавили «сизифово» условие. Участникам, как и прежде, предлагали за деньги собирать героев, платя за каждого последующего на 30 центов меньше, только теперь готовую фигурку разбирали прямо у них на глазах, пока они работали над новой. Если участник соглашался приступить к сборке, то к нему придвигали горку деталей из только что разобранного конструктора. Тем самым ученые имитировали так называемую бесполезную работу. Подобный метод использовался в качестве пытки тюремными охранниками. Они заставляли заключенных сначала выкопать яму, затем закопать ее, а после снова раскопать, вновь и вновь повторяя цикл.
По завершении опыта ученые сравнили количество собранных фигурок в каждой экспериментальной группе. Итог: 11:7 в пользу первой, где фигурки не разбирали, а складывали, пока испытуемый соглашался работать. Несмотря на одинаковые условия оплаты в обоих случаях, уровень производства у группы с «сизифовым» условием оказался на 36% ниже.
Обратите особое внимание на то, что занятие участников эксперимента не имело особого смысла. В конце концов, они просто играли в конструктор, а не строили мосты, не лечили людей, не спасали природу. Все знали, что сконструированные ими роботы будут разобраны. И все равно те, чья работа сохранила даже маленький смысл, трудились результативнее!
Дэн продолжил изучать обнаруженный феномен. Теперь он описывал условия эксперимента добровольцам и просил их сделать прогноз, сколько биониклов будет собрано в каждой группе. Участники правильно предполагали, что те, чей конструктор не разбирали при них, наделают больше фигурок. Только они ошиблись в масштабе. По их мнению, счет должен был быть 8:7. То есть люди догадывались, что смысл важен, но не осознавали насколько.
Затем было решено проверить гипотезу о том, что те, кто любит играть в конструкторы, соберут больше и за меньшие деньги, получая удовольствие от самого процесса. Выяснилось, что среди любителей конструкторов количество собранных образцов действительно возрастало, но только при сохранении целыми уже готовых фигурок. В ситуации с «сизифовым» условием любовь никак не влияла на продуктивность. Собрав небольшое количество роботов, люди отказывались от денег и от продолжения эксперимента.
Ученые сделали вывод, что разрушение предметов на глазах у людей, построивших их, уничтожает всякую радость от труда. Вскоре Дэн Ариэли получил подтверждение своим заключениям.
Находясь по работе в крупной компании, разрабатывающей программный продукт, он рассказал про свои наблюдения на встрече с двумя сотнями инженеров. И узнал: только что они пережили такой же «эксперимент», когда им поручили разработать технические нововведения для компании. Они усердно и увлеченно работали, а потом пришел директор и просто отменил проект. Все сотрудники подразделения подтвердили, что для них это был тяжелый удар.
Тогда Дэн спросил, кто из них теперь будет приходить на работу позже, а уходить раньше. Руку подняли все. Также все согласились с тем, что будут раздувать в своих отчетах статьи затрат, не сильно стараясь экономить средства компании. Затем Дэн попросил их высказать свое мнение о том, что в этой ситуации директор мог сделать иначе. По их словам, они не почувствовали бы никчемности своей работы, попроси он предоставить разработки за два года и рассказать, что они планируют в будущем. Также он мог подумать, какой модуль технологии мог бы быть применен в работе других подразделений. Они предложили много вариантов, которые сохранили бы у коллектива ощущение ценности и важности их труда.
Правда, для воплощения любой из предложенных идей руководителю пришлось бы приложить усилия. Но он не понимал сути своей работы как человека, который должен преумножать чувство собственного достоинства сотрудников, и это не позволило ему действовать профессионально.
Дэн продолжил моделировать все новые и новые ситуации, изучая, как признание влияет на желание людей работать. Он обнаруживал одну и ту же закономерность. Каждый раз, когда люди видели безразличное отношение со стороны руководителя, размер оплаты, за которую они соглашались работать, был больше, чем называли те, кто чувствовал признание и ценность. Причем с производительностью статистика имела обратную зависимость. Те, кто получали больше денег, но не имели подтверждения важности их труда, делали меньше. И это еще не все. Как только участники эксперимента обнаруживали, что их работа не значима и проверяющий не интересуется ею, они начинали хитрить с качеством. Зачем тратить силы на то, что остается без внимания? Лучше заработать больше денег с меньшими затратами.
Закономерность, подмеченная Дэном, выявила практически одинаковый разрушительный эффект и в тех случаях, когда усилия людей просто игнорируют, не замечают, и тогда, когда выполненную ими работу отправляют в «мусорную корзину».
Правда, есть и хорошая новость. Руководителю достаточно иногда посматривать на то, что делают его сотрудники, чтобы заметно повысить работоспособность.
Поразительные открытия, не правда ли? Они гармонично укладываются во все, что мы уже обсуждали. Нам крайне необходимо подтверждение собственной ценности и важности нашего труда для других. Если мы ощущаем это, активизируется деятельность неокортекса, наши мысли и действия приобретают благородство. В отсутствии признания и в ответ на безразличие на первый план выходит лимбическая система с ее примитивными инстинктами: лень, жадность, страх, личная выгода.
Оба образа поведения отражают суть природы человека. У сотрудника она будет такой, какой ее проявит руководитель.
4. Содержательная работа
Для того чтобы работа воспринималась как важная, она должна быть содержательной, то есть наполненной смыслом, интересной, воодушевляющей, создающей чувство собственного достоинства. Такой она и будет, если организована руководителем с учетом трех основных требований:
- Независимость
Сотруднику нужно поручать работу, которую он в состоянии выполнить самостоятельно. Даже если он новичок, можно выделить участки, где автономная деятельность возможна. Оказывая доверие, руководитель подчеркивает важность момента, делает акцент на том, что заинтересован быть партнером, но не надзирателем или воспитателем в детском саду. Таким образом он подпитывает чувство самоуважения сотрудника. В ответ возникает желание проявить ответственность. Не потому, что кто-то потребовал, а естественным образом и искренне.
Там, где самостоятельная работа новичка невозможна в силу недостаточной компетентности, во всех инструкциях и поддержке со стороны коллег он должен ощущать заинтересованность в его развитии. Любое промедление формирует иждивенчество и желание сэкономить свои усилия, паразитируя на окружающих. Мы уже говорили о том, что руководитель, окружающий себя несамостоятельными людьми, чтобы выглядеть самым нужным и умным, в итоге превращается в дойную корову, которой манипулирует тщеславие.
Самостоятельным сотрудник может быть тогда, когда отлично представляет себе образ конечного результата, знает критерии оценки: что считается качественным, а что — браком. Ему известны точки контроля, в которых он сам сверяет фактический промежуточный результат с эталоном и, обнаружив сбой, предпринимает шаги по исправлению ошибок.
Если сотрудник не справился с заданием, правильной реакцией руководителя будет, во-первых — сдержанность, во-вторых — терпение, в-третьих — анализ причин в двух плоскостях:
а) что сотрудник сделал не так;
б) что не учел сам руководитель, ошибочно позволив человеку, не обладавшему достаточной квалификацией, самостоятельно выполнять работу.
Если руководитель проявит в этой ситуации малодушие и с позиции ментора начнет возмущаться в формате «откуда у тебя руки растут?!», это будет означать, что он сам формирует у сотрудника выученную беспомощность. Через некоторое время он столкнется с ее проявлениями и будет недоумевать, почему никто вокруг палец о палец не ударит и он сам должен все делать.
- Сложность
Поручаемая работа должна восприниматься человеком как не слишком простая, но и не слишком сложная. Самое время вспомнить про баланс. Правильный уровень сложности находится между «это невозможно сделать» и «это сделать легко». Представьте, что вы играете в игру. Вам надо набросить кольцо на стержень. Что произойдет, если стержень придвинуть так близко, что вы сможете насаживать кольца, лишь протянув руку? Такая игра быстро наскучит. То же самое произойдет, если стержень отодвинуть так далеко, что вы не сможете добросить ни одного кольца. Важно найти такое расстояние, чтобы набрасывать кольца было сложно, но возможно. Каждый раз, когда результативность становится предсказуемой, стержень надо отодвигать, повышая интерес к игре.
В 40-х годах ХХ века начали продавать готовые смеси для тортов, что было неслыханно по тем временам. Домохозяйки не пользовались полуфабрикатами и все делали сами. Производитель смеси предложил просто добавить в порошок воду, размешать, поставить получившееся тесто в духовку и вскоре достать готовый торт. Однако этот продукт не пользовался спросом. Стали искать причину. Перебрали все: от дизайна упаковки до вкуса, но нет, вкус был отличный. Оказалось, что виной всему была чрезмерная легкость приготовления. Хозяйка не воспринимала десерт как результат своего труда и потому испытывала букет противоречивых эмоций. Например, не является ли такой способ готовки проявлением лени, правомерно ли получать благодарность или критику, если от нее в приготовлении торта ничего не зависело, можно ли представлять блюдо как «я сама приготовила» и многое другое. Чрезмерная простота в приготовлении создавала ощущение чужого результата и желание отстраниться от него.
Как только об этом стало известно, производитель изъял из смеси яйца, молоко и изобразил их на упаковке. Теперь для приготовления торта нужно было самостоятельно разбить яйца и залить молоком в правильном объеме. Трудоемкость выросла, и появился повод называть результат «своим тортом».
Чем больше мы вкладываем в дело сил, тем сильнее в него влюбляемся. Мы привязываемся к своей работе тем крепче, чем больше тратим на нее время.
Мы недооцениваем роль связи людей с их делом. Разрушая эту связь, не стоит удивляться тому, что сотрудники безразличны к работе и им важны только деньги.
- Взаимосвязь усилий и вознаграждения
Широко распространенный стереотип, выражаемый фразой: «За что хвалить, он просто делает свою работу», — является ошибочным. Надеюсь, у вас уже не осталось сомнений в фундаментальной роли признания как источника удовлетворения одной из самых важных потребностей людей — достоинства.
Вознаграждение как инструмент реализации признания должно быть одновременно в материальной и эмоциональной форме. Причем важно поощрять не только результат, но и прогресс, потому что именно правильный процесс приводит к верному результату. Реалии таковы, что процесс иногда бывает важнее результата.
Вспомните, как, приступая к какому-либо делу, вы были решительно настроены достичь максимальных показателей и всех поразить. Усердно трудясь поначалу, на середине пути из-за невнимательного или пренебрежительного отношения со стороны учителя или руководителя вы стали допускать ошибки.
Часто реализовать данное требование мешает также парадокс, который я называю «субъективная сложность». Смысл его в том, что одно и то же дело для разных людей является разным по сложности, а значит и усилия к его выполнению прикладываются разные. Профессионал затратит меньше сил, чем новичок, при том что качество работы у первого выше, чем у второго. Однако менее опытный сотрудник на психологическом уровне будет считать адекватным для себя большее вознаграждение. С экономической точки зрения, поощрять работу новичка в соответствии с его усилиями — утопия, а не поощрять — прямой путь к разочарованию в деле.
Я решаю это противоречие, руководствуясь правилом баланса, и уравновешиваю несоответствие между усилиями и финансовым вознаграждением при помощи чего-то нематериального: доверия, самостоятельности, поддержки, празднования прогресса, интереса, понимания и сопереживания.
Универсальный подход к обязательному наличию связи между вознаграждением и усилиями заключается в объединении материальной и эмоциональной форм поощрения в пропорциях, зависящих от конкретной ситуации.
Главное табу в этой управленческой работе — подмена вознаграждения подкупом. Не следуйте логике дрессировщика, держащего животных голодными, чтобы во время выступления они выполняли трюк за кусочек мяса. Такой подход похоронит восприятие сотрудниками своей работы как важной для компании.
5. Мировоззрение сотрудников «Я»/«МЫ»
Легко сказать: нельзя относиться к сотрудникам как дрессировщик к тиграм. Более того, тем, кто видит в подчиненных диких хищников, понимающих только язык хлыста и голода, мой призыв может показаться наивным. Но рано или поздно «хищники» докажут истинность мнения начальника тем: дай он им лишь палец, они откусят руку.
Вот только такое положение вещей не является безальтернативным и представляет всего-навсего половину реальности, которую можно обозначить индексом «Я». Вторая половина целого имеет индекс «МЫ».
Мировоззрение людей, работающих в компании, а значит и привычки, обычаи, правила, взаимоотношения — это не случайное стечение обстоятельств или рок, а добровольный выбор руководителя.
«Я» и «МЫ» — две позиции, уже рассмотренные нами при обсуждении «приматников» и «разумников». Концептуальную разницу их отношения к труду можно описать всего двумя «главными» фразами.
— Я люблю свою работу, потому что мне платят деньги.
— Мне платят деньги, потому что я люблю свою работу.
В этих предложениях одни и те же слова. Разница только в последовательности, но как она меняет нашу жизнь!
Первые, руководствуясь личным интересом, выбирают профессию, компанию, задачи, способные принести как можно больше денег. Вторые выбирают профессию и место работы так, чтобы получать радость от работы. Чувствуя себя в своей тарелке, они больше и глубже учатся, приобретают опыт, легче преодолевают кризисы. В результате их ценят все больше и больше. Такие люди испытывают удовольствие в первую очередь от ощущения собственной нужности. Человека с «МЫ» легко определить по тому, как искренне он переживает, когда не удается быть полезным, и как старается понять другого. Обычно о таких говорят: «Он работает по призванию».
Для первых деньги являются главным мотивом, создающим смысл и объясняющим, почему надо заниматься тем, а не этим. Для вторых деньги — лишь следствие и логическое продолжение деятельности по созданию ценности для других. Логика первых: «Сколько вы мне заплатите, если я сделаю это?» В той же ситуации вторые задумаются: «Что я могу сделать, чтобы заработать максимум?» Обратили внимание на разницу?
Первые: «Что у вас есть для меня?» Вторые: «Что есть у меня для вас?»
Зная о распространенном заблуждении, что люди, заботящиеся о других, руководствующиеся интересами выше личных, обязательно должны быть бессребрениками, этакими блаженными, оторванными от реальности, я подчеркну, что для «Я» и «МЫ» деньги одинаково важны. Мы живем в материальном мире, и делить людей на тех, кому нужны и не нужны деньги, — чистейшей воды манипуляция.
Имея 30-летний опыт работы с сотрудниками обоих типов, я составил таблицу отличий их проявлений в самых важных для организации областях в ее кризисные периоды:
Как в компанию попадают большинство сотрудников одного или другого типа?
Начинается все с руководителя. Точнее с того, какую из двух «главных» фраз он выберет. Все остальное происходит автоматически. Появляется бизнес-стратегия, соответствующая сделанному выбору, подбираются подходящие под нее сотрудники, и под них выбираются инструменты управления.
Обычно руководители обращают внимание только на хвостик этой цепочки, жалуясь, что они бы и рады доверять сотрудникам, но только нормальным, а таких не найти.
Не обманывайте себя. Этот выбор — исключительно ваш. Распределение людей с «Я» и «МЫ» имеет классическую пропорцию. Ортодоксальных, то есть тех, кому родители в детстве привили один из двух типов мышления, приблизительно по 15–20% каждого типа. Остальные 80% принимают то мировоззрение, которое у них вызывает симпатию или доминирует вокруг. Это большинство, попав к вам в организацию, принимает «форму» под созданные вами лекала. Измените их — и ваша компания изменится кардинально.
Подытожим изучение второго инструмента Позитивного Управления универсальной формулой Полезного Труда:
Польза = гордость + усердие + значение
Эту формулу я назвал универсальной потому, что для нее, как и в математике, работает правило: при перестановке слагаемых сумма не изменится.
Когда вы захотите понять, что нужно сделать, чтобы сотрудники работали, например, с усердием, ответ даст перестановка: усердие = значение + гордость + польза.
