Позитивное управление

Гордость — признак идиота; подлость — вывеска посредственности; скромность и добродетель — черты характера человека добропорядочного и непорочного.

А. В. Суворов

Швейцария — страна, где не принято ставить памятники солдатам, к тому же служившим в иностранных армиях. Тем невероятнее исключение, сделанное этой страной для нашего соотечественника. На вершине перевала Сен-Готард, вспарывающего Альпийский хребет на высоте более 2000 метров, в конце прошлого века установили монумент военному гению, выдающемуся полководцу и бесстрашному русскому — Александру Васильевичу Суворову.

Как вообще такое стало возможным спустя 200 лет со времен бушевавших в тех местах драматических событий, в современной Европе, прикладывающей титанические усилия для того, чтобы стереть или исказить историческую память о славе русского воина?

В самом разгаре война с Францией. Россия воюет на стороне Австрии, Пруссии и Англии. К середине лета 1799 года Суворов уже с триумфом освободил от французов север Италии и готов идти на Париж. Его популярность в Европе и Англии беспрецедентна. Все газеты пестрят историями об успехах русской армии. На британских островах Александр Васильевич страшно популярен. Возможно, в то время он был самым известным военачальником и по количеству одержанных побед, и по званиям, и по заслуженным наградам. Бесстрашный русский совершил подвигов больше, чем кто бы то ни было. За ним закрепилась слава полководца, не знающего поражений.

В начале осени Суворов получает роковое известие. Один из его генералов, А. М. Римский-Корсаков, попал в окружение французских войск под Цюрихом и терпит бедствие. Отменив все планы похода на Париж, генералиссимус бросается на помощь окруженным, следуя правилу «Русские своих не бросают». Суворов принимает дерзкое решение — совершить переход из северной Италии в Швейцарию через перевал Сен-Готард. Это самый трудный, но самый короткий путь к попавшим в беду братьям. Кроме того, в случае успеха русские выйдут во фланг французам и будут иметь тактическое преимущество.

21 сентября, когда в Альпах уже началась настоящая зима, войско в 21 тысячу человек с тяжелым вооружением и вьючными животными начало движение навстречу нечеловеческим испытаниям и великому подвигу.

Наша армия не имеет альпийского оборудования, не обладает специальными знаниями и опытом войны в горах. Ей предстоит столкнуться с хорошо вооруженными, экипированными и подготовленными к ведению высокогорных войн французами, на стороне которых «воюет» погода. С неба нашу армию непрерывно бомбят потоки свинцового дождя, разгоняемые порывами ветра, который безжалостно обрушивается на солдат с ледяных горных вершин.

Для того чтобы пройти перевал Сен-Готард — ворота в Швейцарию — и одержать победу, надо быть мастером горной войны. Ведущая к вершине хребта тропа, по которой вынуждено протискиваться многотысячное войско, настолько узкая, что на ней с трудом могут разойтись два человека. Данному маршруту в современной классификации присвоен высочайший — красный уровень сложности. В наше время местные егеря сдают на нем государственный экзамен. В таких условиях даже крошечный гарнизон, обороняясь, может сдержать целую армию. Именно на это и рассчитывали французы, заняв позицию у «Чертова моста» — крохотного мостика, соединяющего два отвесных склона глубокого ущелья.

Однако наши солдаты каким-то чудом, без «кошек» и веревок, умудряются приблизиться к переправе, пока противник не успел полностью разрушить мост. Французы разбирают его центральную деревянную часть и ощетиниваются ружьями и пушками на противоположной стороне обрыва.

Суворов распоряжается выкупить у местной жительницы деревянный сарай. Его тут же разбирают на бревна, которые стягивают офицерскими шарфами. Еще мгновение — и по деревянной конструкции в бой бросаются наши воины. Под их натиском французы дрогнули, и русские проскочили переправу.

Армия Суворова движется дальше, спеша на помощь окруженным русским войскам. В то, что такой переход возможен, не верил никто: ни французы, ни союзники-австрийцы. Наблюдая за успехами Суворова, они, испугавшись доминирования России в Европе, решают предать его. Напрасно Александр Васильевич ждет обещанных союзниками подкрепления и провизии. Вскоре выяснится, что помощи не будет, а предоставленные австрийцами карты альпийских дорог окажутся подделанными.

Драгоценное время упущено. В результате предательства Римский-Корсаков разбит. Суворов не только не успел прийти ему на помощь, но и сам оказался в каменном мешке, окруженный превосходящими силами врага, в чужой стране, один и без снабжения. Сказать, что русская армия измотана, — значит ничего не сказать. Люди, кажется, окончательно измождены холодом, голодом и непрерывными боями. Они выживают на пределе возможностей, проявляя чудеса воли.

Суворов решает возвращаться в Россию. Без еды, обмороженные, в рваной обуви, солдаты обречены на смерть. Полководца, который доселе не проиграл ни одного сражения, ждет первая военная катастрофа. Впервые над его головой занесен меч безнадежности. Французы уже превосходят силы окруженных русских в четыре раза.

В городе Эльм (Elm) Александр Васильевич, которому на тот момент было почти 70 лет, собирает военный совет. Пришедшие генералы осознают драму положения. Из ловушки есть только два выхода — погибнуть или покрыть себя позором, попав во французский плен.

К ним выходит бледный главнокомандующий. Офицеры обомлели от неожиданности. Суворов одет по полной парадной форме. Он говорит о том, что корпус Римского-Корсакова брошен австрийскими союзниками, о том, что великая союзная империя предала Россию. Он встает на колени перед своими генералами и произносит слова, мгновенно ставшими легендарными:

«Мы окружены горами… окружены врагом сильным, возгордившимся победою… Со времени дела при Пруте, при Государе Императоре Петре Великом, русские войска никогда не были в таком гибелью грозящем положении… Нет, это уже не измена, а явное предательство… разумное, рассчитанное предательство нас, столько крови своей проливших за спасение Австрии. Помощи теперь ждать не от кого, одна надежда на Бога, другая — на величайшую храбрость и высочайшее самоотвержение войск, вами предводимых… Нам предстоят труды величайшие, небывалые в мире! Мы на краю пропасти! Но мы — русские! С нами Бог! Спасите, спасите честь и достояние России и ее Самодержца!.. Спасите сына его…»

Дальше начинает твориться что-то невероятное. Вся военная элита падает перед ним на колени. Затем бросаются к нему, поднимают с колен и принимаются целовать его ноги. Старейший генерал Вилим Христофорович Дерфельден, немец, повторяет в ответ:

«Все перенесем и не посрамим русского оружия, а если и падем, то умрем со славою! Веди нас, куда хочешь, делай, что знаешь! Мы твои, отец, мы русские!»

Несмотря на то, что все они по рождению были разных национальностей, все в едином порыве вторят:

«Мы русские. Клянемся в том перед всесильным Богом».

Все происходящее записывает Петр Иванович Багратион, чистокровный грузин. Далее он пишет об охватившем их восторге. Очевидцы говорят о том, что это был переломный момент, спасший всю русскую армию. Момент всеобщего объединения и укрепления души каждого солдата его армии.

Армия двинулась вперед. Обессиленная, оборванная, голодная, замерзшая. И еще раз совершила немыслимое. Русские пошли в наступление. Никто не мог поверить, что такое возможно. Все понимали: французы должны победить. Все! Оставшиеся 15 тысяч русских против 60 тысяч сытых, одетых, прекрасно вооруженных французов. Натиск русских воинов был такой невероятной силы, что французы не продержались и получаса. Они отступили. В этом сражении наши войска потеряли 700 человек убитыми и ранеными, а противник — порядка 6000. В плен были взяты более тысячи французов.

Мы вырвались из окружения, но на этом испытания не закончились. Чтобы спастись, предстояло еще спуститься с перевала Паникс (Panixerpass) высотой в 2,5 км над уровнем моря. Двигаться приходилось по узкой обледенелой извилистой тропинке, под снегопадом и при сбивающем с ног ветре. Глубина сугробов доходила до полуметра. В течение всего перехода у солдат не было возможности развести огонь, чтобы отогреться.

Когда наша армия спустилась к подножью горного хребта, ее швейцарский поход был окончен. К тому времени сам Александр Васильевич Суворов уже был болен: он застудился в одной из альпийских рек и уже не мог самостоятельно стоять. На марше его с двух сторон поддерживали казаки.

Ошеломленный император Павел I, не рассчитывавший на победу своей армии, будет раздавать победителям ордена и звания, одновременно признавая, что для такого подвига нет адекватных наград.

За швейцарскую кампанию Александр Суворов был возведен в звание генералиссимуса, а в Санкт-Петербурге было приказано воздвигнуть ему памятник, который стоит на берегу Невы перед Марсовым полем. Суворов — единственный русский полководец, носящий высший воинский титул.

Александр Васильевич Суворов ушел из жизни через несколько месяцев после швейцарского триумфа, который многие называли не иначе как «чудом», так и оставшись полководцем, за всю жизнь не проигравшим ни одного сражения.

Основы позитивного управления

Какой ослепительный пример лидера, обладающего безгранично сильной Властью! Разве не станет он для нас, несмотря на давность описанных событий, драгоценным образцом, изучив который, мы обнаружим благое для себя?

Самое ценное для руководителя в любом деле — обрести в лице его участников людей преданных, верящих в своего лидера, сплоченных, отважных, волевых, терпеливых и самостоятельных. Армия Суворова от рядовых до генералов состояла из таких бесценных воинов.

Является ли такое положение дел следствием случайности или везения? Конечно, нет. В первой части книги мы изучали объективные закономерности жизни. Все они постулируют невозможность возникновения порядка случайным образом и без приложения системных усилий.

Любопытно разобраться, что именно сделал для создания великой по силе Власти такой маленький и щуплый на вид человек.

1. Работа на Вовлеченность (низкий ИДВ)
   • Затеянные Павлом I военные реформы подразумевали, что все, вплоть до капитана роты, должны управляться лично императором из Санкт-Петербурга. Суворов сам не так давно ставил тотальную дисциплину во главу угла, но постепенно пришел к выводу об ошибочности такого подхода. Ко времени описываемых событий он считал, что каждый офицер должен иметь свое мнение и самостоятельно действовать в бою, так как ему виднее, что нужно предпринять в непредсказуемой среде.

     Так Суворов добился повышенной ответственности офицеров, которые не могли полагаться только на ум и указания главнокомандующего. Теперь, чтобы считаться молодцом, было недостаточно просто точно выполнить наказ. Нужно было показать, на что способен сам.

   • В своих указах Александр Васильевич определял только общую идею боя. От солдат он требовал осмысленного отношения к происходящему на поле битвы. Как результат, рядовые гордились тем, что чувствовали личный вклад в общую победу. Ведь они не были бездумным пушечным мясом, которое бросают в печь войны по известным одним генералам мотивам. Солдаты были союзниками и единомышленниками, от которых зависит общий успех. Они — те, кому доверили играть важную роль. Сам Суворов доверил!
   • Человек-легенда, коим был Суворов согласно большому количеству воспоминаний современников, вел себя просто и отличался самоиронией. Напыщенные вельможи при дворе относились к нему с пренебрежением, считая его чудаком. Будучи на самом деле человеком умным, причуды он использовал как защиту. Александр Васильевич ценил свободу личности, не терпел раболепства, подхалимства, прислужничества. Он говорил, что служил не царям, а своему отечеству.
   • Еще один способ борьбы с солдатским мифом об их незначительности («где мы, а где они») — сесть вместе со всеми и есть из общего котла. Во время одного из переходов в Италии Суворов заметил, что солдаты сели у речки, зачерпнули в котелки воду и «едят» ложками, будто суп. Он знал: люди голодают из-за проблем с поставками провианта. Сойдя с лошади, он сел рядом с ними, достал ложку и тоже стал «есть» воду, приговаривая, что супец, мол, вкусный, но скоро они возьмут французский гарнизон, где те еще вкуснее наготовили.

     С одной стороны, Суворов показал, что является таким же солдатом, как они, вызвав чувство единения. С другой, снизил остроту неопределенности с голодом, выразив уверенность, что после они устроят пир на весь мир. Представьте, какой деморализующий эффект последовал бы, если бы он просто проехал мимо. Солдаты могли решить, что руководителю нет до них дела: его-то кормят хорошо. Также представьте для сравнения, что было бы, если б он, не слезая с лошади, сверху попросил их потерпеть. Конечно, это лучше, чем проехать мимо, но недостаточно, чтобы вызвать воодушевление и желание идти с таким полководцем в бой.

   • Суворов избегал роскоши, славы и корыстолюбия. Его рассудочная часть мозга была сильнее примитивной лимбической, что позволяло ему оставаться искренним в глазах воинов. Имей он тягу к дорогим атрибутам славы, его трапеза из общего котла или хождение в общем строю выглядели бы фальшиво. Сила полководца была в его подлинности и целостности. Он не был рабом материальных благ. Логично, что такой же дух царил среди его офицеров. Эпизод с шарфами, которыми связывали бревна на «Чертовом мосту», имел огромное значение для поддержания силы духа всего войска.
   • Призывая спасти честь отчизны и самодержца, фельдмаршал, облаченный в парадную форму, опускается на колени перед офицерами. Как еще более выразительно послать сигнал, что настал самый важный момент — момент истины? Теперь для каждого присутствующего жизнь разделилась на до и после. Просто, изящно и величественно Суворов поднял дух людей, терпящих бедствие и теряющих надежду.
2. Работа на создание Значимого Смысла
   • В соответствии с мировоззрением полководца, за каждым военным решением стоит прочная нравственная основа. Сам Суворов так объяснял смысл войны: вестись она может только ради достижения прочного мира, который устраивает обе стороны. Суворов настаивал: невозможно победить в войне, если ты собираешься разграбить, разорить или захватить.

     Обратите внимание: он придерживался рассмотренного нами в прошлой главе принципа, в соответствии с которым нужно руководствоваться мотивами более высокого уровня, чем личные. Современная бизнес-идеология, называющая победителем того, кто разорил конкурента, ущербна, так как противоречит принципам умного ведения войны. Яркий пример ее неполноценности — итоги Первой мировой войны. В результате разграбленная Германия превратилась в монстра и учинила несчастья, доселе невиданные миром.

     Сильный руководитель ищет решения, выгодные для всех сторон, ради установления мира или баланса.

     Суворов считал, что без добродетели нет ни славы, не чести. Без добродетели нельзя победить. Он был глубоко убежден: победа даруется только достойным.

   • Первым делом он обучал солдат молитвам. Поход в церковь — такая же важная часть службы, как учения и караульная служба. Суворов вывел безупречный закон победы: «Выигрывает только тот, кто воюет с именем Господа на устах».

     Благодаря проделанной многолетней идеологической работе, оказавшись в бедственной ситуации, Суворов смог поднять людей на великий подвиг.

   • На военном совете в Эльме Суворов делает акцент на двух вещах. Первое — на принадлежности к значимой группе: «Мы — русские». Так он расширяет для слушателей горизонт происходящего. Здесь и сейчас они не сами по себе, а являются частью великой общности. Второе — упирает на то, что надо спасать не себя, но Родину и ее основу — императора. Смалодушничать ради себя было бы возможным и объяснимым в сложившихся обстоятельствах, но теперь они должны сражаться, чтобы не покрыть позором честь всех, кого представляют и кто молится за них.
3. Работа на Достижения
   • Александр Васильевич всячески совершенствовал теоретическую базу ведения боя, с тем чтобы обеспечить минимальные человеческие потери. Согласно уставам Суворова, шаг атаки должен был составлять полтора аршина. Солдаты должны были проходить его как можно быстрее, чтобы приблизиться к врагу, избежав поражения из огнестрельного оружия, и вступить в штыковой бой с минимальными потерями. Изменена была и сама техника штыкового боя, что вызывало возмущение за рубежом.

     1770 год. Суворову поручено взять считавшуюся неприступной турецкую крепость Измаил. По его приказу неподалеку в строжайшей тайне возводится копия крепости с ее рвами. Целыми днями Александр Васильевич учит солдат ее штурмовать. Именно там родилось выражение: «Тяжело в учении, легко в бою». По окончании подготовки Суворов посылает командующему крепости ультиматум:

     «Я с войсками сюда прибыл. Двадцать четыре часа на размышление — и воля. Первый мой выстрел — уже неволя. Штурм — смерть». Приходит ответ: «Скорее Дунай потечет вспять и небо упадет на землю, чем сдастся Измаил».

     Через два дня крепость пала. Небо не упало, а Дунай тек по-прежнему.

     За всю его военную карьеру под командованием Суворова прошло 20 походов и 63 сражения. Все без исключения были выиграны русскими войсками.

4. Работа на Отношения с другими людьми
   • Солдаты прекрасно знали, что Суворов ценит их. Забота проявлялась на всех уровнях. Например, чтобы сохранить их жизни, он тщательно продумывал план боев и тренировал личный состав. В результате потери русских были на порядок меньше, чем у врага. Так, при взятии Измаила турки потеряли 29 тысяч человек. Русские — всего 4000, что, конечно, невероятное достижение, так как мы штурмовали самую неприступную крепость того времени.
   • Русские, в отличие от французов и других армий-завоевателей, ничего не отбирали силой. За все, что им было нужно в походе от местных жителей, они платили — за картофель, за куриные яйца. Поэтому русских вспоминали тепло. В том числе благодаря такому отношению было получено уникальное согласие поставить памятник Суворову на перевале Сен-Готард, а ранее — выдолбить в скале у «Чертова моста» 12-метровый крест в честь русских солдат. Он расположен на подаренном России участке в швейцарских горах и символизирует не только военные успехи, но и благородное поведение русских.

     Такая манера держать себя не могла появиться случайно или под страхом казни. Как правило, насильственно внедряемые регламенты перестают работать в экстремальных условиях или хаосе, а именно в таком положении оказалась наша армия в Альпах. Благородство и сохранение рассудка стало воплощением принципов, внедренных управленческим гением Александра Васильевича. Сейчас мы называем это корпоративной средой.

   • Суворов безгранично верил в русского солдата, поэтому армия отвечала ему преданностью и боготворила. Благодаря установившимся отношениям доверия и поддержки солдаты были готовы с радостью идти на риск, проявлять инициативу, сражаться с честью и куражом.
5. Работа на Позитивную атмосферу
   • Суворов делил все походные тяготы с солдатами. Видя, что люди измотаны, он спешивался и шел с ними. Рядовые, наблюдая, как их легендарный полководец месит грязь, безусловно, испытывали эмоциональный подъем. Стыдно жаловаться или роптать, да и не на кого, раз сам Суворов, имея возможность ехать на коне, шагает рядом, неся на сапогах налипшую мокрую землю.

     Более того, если до этого момента внимание людей было сфокусировано на боли и усталости, то теперь личный дискомфорт отходил на второй план. Солдаты ощущали неловкость оттого, что Суворов, практически 70-летний старик, заметил их усталость и теперь вынужден с больной ногой их, сильных и здоровых, поддерживать. Все это работало на эмоциональный подъем внутри войск. Ведь те, кто не видел шагающего рядом с солдатами Суворова, не пожелавшего пользоваться своим привилегированным положением, слышали об этом вечером у костра, когда войска останавливались на отдых.

   • Избиения и казни во времена Суворова были обычным явлением и действенным способом навести порядок в войсках. Полагали, что по-хорошему люди плохо понимают. Как видите, с тех пор в управленческой науке мало что изменилось. Многие действующие руководители тоже считают, что по-человечески с подчиненными нельзя. Тем удивительнее, что за всю свою карьеру Александр Васильевич не подписал ни одного смертного приговора.
   • Весомым вкладом в создание благородной воинской или, другими словами, корпоративной среды было насаждаемое Суворовым отношение к врагу. Он прививал солдатам осознание того, что искренняя любовь, в том числе к врагу своему, обеспечивает победу. Такое мировоззрение он считал русской военной тайной.

     Вот что Суворов пишет в своих наставлениях про врагов: «давай пощаду, они такие же люди, грех напрасно убивать»; про пленных: «поступать человеколюбиво»; про варварство: «стыдиться варварства». Обратите внимание, какое он выбирает слово. Не уклоняться, не беречься, а именно «стыдиться». Так Суворов работает с глубокими пластами психологии, задолго до появления этой науки программируя армию на подвиги и формируя великие характеры.

   • Еще один удивительный пример конструирования Суворовым позитивной среды — внедренный им способ подъема войска с первыми петухами. Для этого он научился очень реалистично кукарекать. В нужный момент над лагерем раздавалось «пение петуха», и все вскакивали. Это можно считать чудачеством, но только до тех пор, пока не задумаешься о составе русской армии. Почти 100% солдат были сельскими жителями. В то время и в городах-то часов было немного, а уж в деревнях люди тем более ориентировались на голос петухов. Так находчивый Суворов одновременно сохранил привычную бойцам домашнюю среду и обеспечил четкий воинский порядок.

Невероятно, но гений Суворова проявился не только в его уникальной способности выигрывать на поле боя: сотни лет назад он уже знал и внедрял то, что для современных социальных и психологических наук стало открытием последних десятилетий. Описанная в Главе 3 структура благополучия представляет собой кальку с суворовской технологии создания команды, равной которой нет на всем белом свете: руководство в своих действиях значимым смыслом, погруженность в работу, борьба и празднование побед, построение с людьми отношений доверия.

Таким образом, мы можем, опираясь на нашу великую историю и с учетом современных исследований, сформулировать концепцию Позитивного Управления, состоящую из пяти элементов (рис. 6).

С этого момента мы владеем концептуальным представлением о ключевых доминантах сильной Власти. На следующем этапе, собирая по кирпичикам систему управления компанией, мы будем подбирать такой строительный материал, который позволит наилучшим образом реализовать все пять элементов модели Позитивного Управления.

Создаваемая нами система должна учитывать:

• все ограничения, накладываемые естественными законами мира;
• строение нашего мозга и его стремление ради экономии энергии идти по пути наименьшего сопротивления;
• желание избежать ответственности, переложив ее на вышестоящего;
• страх, являющийся логичным следствием неопределенности.

Этот список нужно дополнить, на мой взгляд, венцом ограничений.

Выученная беспомощность

Речь идет о сравнительно недавно обнаруженном во время лабораторных наблюдений за животными феномене, по вине которого компании теряют миллионы и миллиарды, в зависимости от размеров их бизнеса. Что ж, обо всем по порядку.

Пример из бизнеса 1. Сотруднику, работающему с клиентами, пришла в голову мысль, как можно улучшить их впечатление от работы компании. Идея была здравой. Он поделился ею со своим непосредственным руководителем, так как для воплощения нужны были незначительные, но все же вложения. Подразумевалось, что руководитель обратится к финансовому директору за необходимой суммой. Однако вместо того чтобы сделать запрос, руководитель ответил: «Это нереально. Тебе же известно, как не любит расставаться с деньгами наш финансовый директор. Она никогда не согласится. Не вижу смысла тратить время».

Пример из бизнеса 2. Руководитель продуктового направления озабочен развитием своего подразделения и увеличением количества заказов. В это время в компанию обращается клиент и озвучивает руководителю новую для него задачу. Вопрос вызывает затруднение, поэтому наш герой узнает у своего руководителя, есть ли у того готовое решение. Получив отрицательный ответ, руководитель продуктового направления сообщает клиенту: «Мы этими вопросами не занимаемся». Разочарованный клиент уходит.

Потенциально интересная задача, взявшись за которую, специалист мог бы научиться новому, расширить линейку продуктов, стать ценнее для клиентов, была упущена. Вместо этого наш герой продолжил ждать лучшего результата, ничего не меняя в своем подходе к работе.

Пример из бизнеса 3. В компании наблюдается острая проблема взаимодействия между отделами. В работе с клиентами участвуют несколько подразделений, но из-за неясности, кто должен нести ответственность и проявлять инициативу в определенные моменты оказания услуг, регулярно возникают недопонимания и конфликты. Это создает напряжение внутри компании и вызывает раздражение клиентов.

Такое положение дел никого не устаивает. Поэтому все руководители подразделений решают собраться вместе, навести порядок, сформировать единые правила взаимодействия и выбирают ответственного. К всеобщему удивлению, несмотря на срочность и важность проблемы, встреча вместо ожидаемых ближайших дней назначена через месяц.

Когда у ответственного за подготовку встречи спросили, почему так нескоро, то получили ответ: «Это ближайшая дата, когда в рабочем календаре всех 15 участников было общее свободное время».

Все примеры реальны. Такие же истории каждый день происходят в любых компаниях и отличаются только серьезностью последствий. Все их объединяет одно — бездеятельность.

Вместо того чтобы проявить настойчивость, напор, волю, любознательность, инициативу, сотрудник по какой-то парадоксальной причине чувствует себя беспомощным и делает шаг назад. Бездействие или отступление было бы оправданно, если бы в описываемых случаях существовала угроза, но никакой опасности не было. Или все же была?

В 1924 году в Санкт-Петербургском Институте экспериментальной медицины, в лаборатории И. П. Павлова проводился опыт. Сотрудница Н. Р. Шенгер-Крестовникова обнаружила удивительный поведенческий аффект в действиях животных, когда те оказывались в неконтролируемой ситуации.

Затем, осенью 1964 года, подобные опыты были продолжены в лаборатории Пенсильванского университета экспериментальной психологии. Исследовали первопричины душевных болезней, ставя эксперименты с животными. Только в этот раз что-то шло не так. Собаки, получавшие неприятный удар током, вместо того чтобы перепрыгнуть низкую перегородку коробки и таким образом избежать дискомфортных ощущений, оставались неподвижными и только жалобно скулили, продолжая терпеть боль. Складывалось впечатление, что они усвоили бесполезность любых активных действий. Как будто они решили, что раз повлиять на происходящее не могут, то и в попытках нет никакого смысла. И это при всей кажущейся простоте способа обрести спасение — перепрыгнуть крошечный барьер и оказаться в другой части коробки.

Продолжать эксперимент было невозможно. Исследователи пребывали в замешательстве. Понемногу клубок таинственного поведенческого феномена начал распутываться. Оказывается, в предыдущих исследованиях собаки, подвергавшиеся стрессовому воздействию, никак не могли повлиять на него. Они научились быть беспомощными ранее, и теперь, когда появилась возможность избежать неприятного влияния, вели себя так же беспомощно. Похоже, они приобрели такой способ реакции в лаборатории. Это явление получило название «выученная беспомощность». Собаки страдали не от воздействия тока, ведь они могли избежать его, но от мнимой убежденности в тщетности любых усилий.

Последствия этой истории важны для нас — людей. Раньше, если человек проявлял нерешительность, такое поведение списывали на его характер, считали это некой неизменной чертой, с которой он родился и умрет. Теперь, когда выяснилось, что беспомощности учатся, напрашивалась закономерная гипотеза: если можно научиться, то, следовательно, можно и отучиться.

Ученые, решив, что смогут облегчить страдания нерешительных людей, стали исследовать все связанное с беспомощностью. В одном эксперименте собак разделили. Первая, получая удар током, могла нажать носом на педаль и разомкнуть электрическую цепь. Вторая ничего не могла сделать. Воздействие током на нее прекращалось в тот же момент, когда первая собака в своем отсеке нажимала на педаль. Третья собака вообще не испытывала неприятных ощущений.

В то время считалось очевидной истиной, что приобретаемое поведение является следствием или поощрения, или последующего наказания. Другими словами, единственный способ научить чему-то живой организм, в том числе человека, — это старый добрый набор руководителя «кнут и пряник».

С этой точки зрения гипотеза эксперимента с тремя собаками — поведение может формироваться в результате простого осознания бессмысленности действий — была революционной.

Итак, на следующий день всех трех собак пересадили в ящик, разделенный на две части невысокой перегородкой. Спустя несколько секунд после начала эксперимента первая собака, накануне научившаяся отключать ток, перепрыгнула через барьер. Точно такую же реакцию продемонстрировала собака, которую до этого не подвергали воздействию тока. Едва почувствовав дискомфорт, она обнаружила, что может убежать, и перепрыгнула в безопасную часть ящика. Собака из второй группы — та, что никак не могла повлиять на разряды тока, — несмотря на возможность с легкостью перемахнуть через перегородку, вообще не пыталась убежать. Вместо этого она сдалась и легла на дно, продолжая вздрагивать от пронизывающих ее разрядов. Эксперимент прекратили.

Повторение этого эксперимента на других группах собак показало, что все, кто на первом этапе имел возможность влиять на разряды тока, на втором не сдались. Более 75% из тех, кто не в силах был прекратить негативное воздействие в первый день, на второй даже не пытались спастись.

Таким образом, было совершено открытие роли событий, которые воспринимаются как неизбежные. Они являются источником пассивного поведения. Одновременно стало очевидным заблуждение тех, кто верил в безусловность теории научения только поощрением и наказанием.

Обратите внимание на слово «воспринимаются», когда речь идет о неизбежных событиях. Я отдельно подчеркиваю важность этого слова, так как оно означает наличие иллюзий, внушающих неизбежность.

Осознание бессмысленности своих действий формирует в человеке беспомощность.

В результате многочисленных экспериментов, проведенных с целью выявить закономерности формирования апатии, стало очевидно: при утрате контроля за происходящим у любых животных, как и у человека, формируется убеждение в собственном бессилии, приводящее к бездействию. К главным причинам выученной беспомощности у людей можно отнести два фактора.

• Неконтролируемый стресс

  Когда мы не можем избежать направленного на нас воздействия, мы испытываем бесконтрольный стресс. Как я уже говорил, контролируемость является субъективным, а не объективным фактором. Любое изменение в жизни человека, приводящее к неудобству, избавиться от которого не получается, становится для него неконтролируемым.

  Если руководитель всегда недоволен работой сотрудника или (внимание!) просто эмоционально нейтрален, то у сотрудника развивается неконтролируемый стресс. В результате работник начинает себя «плохо вести», то есть создавать видимость деятельности в лучшем случае, а в худшем — вредить компании и таким образом справляться со стрессом.

  Еще одна возможная причина хронического стресса у сотрудников — непрофессиональная работа руководителя с информацией. Ее дефицит в компании, как в случае с метафорическим «неправильным футболом» (см. Главу 7), играет разрушительную роль.

  Непостоянство и непоследовательность в действиях руководителя, внезапно меняющего свои решения по непонятным для сотрудников причинам, также является источником неуправляемого стресса.

  Любая неконтролируемая ситуация в итоге приводит к нарушению в поведении человека. Он или утратит рабочие навыки, или будет проявлять бесцельную и хаотичную активность, или превратится в жалобщика и сплетника, вместо того чтобы заниматься созидательным трудом.

  У жертв неконтролируемого стресса изменяется структура сна, иммунитет ослабевает, в желудке образуются язвы и может развиться ангедония, то есть утрата удовольствия от жизненной активности, к которой относятся, например, еда, прогулки на воздухе, секс, поход в театр или кино. В таких обстоятельствах разговор о создании «звездной» команды, где одним из условий является «звездное» здоровье сотрудников, становится абсурдным.

• Социальное давление

  Этот аффект является следствием постоянных неудач, которые приносят контакты с другими членами социума. Если у человека на протяжении длительного времени не получается решить какую-либо социальную проблему, то у него формируется чувство выученной беспомощности.

  Например, сотрудник компании не может установить доверительные отношения с руководителем или коллегами. Другой пример социальной проблемы — работа в среде, где человека не уважают, пренебрегают его мнением, и он не ощущает признания своих усилий в достижении общего результата. Сотрудник, как бы ни пытался, не может изменить ситуацию в лучшую сторону.

  Очевидно, что напряженные отношения на работе и отсутствие признания будут негативно влиять на здоровье. Неконтролируемый стресс спровоцирует депрессию, а она в свою очередь даст широкий спектр негативных эффектов — от тревожного поведения и подавленности до сердечно-сосудистых заболеваний и дерматологических проявлений. Здесь даже для самого бесчувственного и нацеленного только на зарабатывание начальника, если он умеет размышлять здраво, должно стать очевидным, что отношение к работающим у него людям как расходному материалу гарантированно приводит к финансовым потерям в бизнесе. Подчиненные ослаблены верой в свою немощь и прогнозируемо хуже работают, чем могли бы, если бы он повысил уровень уважения и доброжелательности в организации.

Пессимизм — следствие чувства беспомощности.

Для того чтобы сформировать законченное представление о феномене «выученная беспомощность», осталось только обозначить пункты, формирующие у сотрудника веру в бессилие.

1. Житейский опыт

У пришедшего на работу в вашу компанию уже сформирован комплекс реакций «выученной беспомощности». С момента рождения и всю жизнь окружающие нас люди, начиная с родителей, воспитателей, учителей и заканчивая руководителями, вносят свой вклад, убеждая нас в собственной немощи.

В детстве нам читают сказки, где в большинстве случаев успешен тот, кто вытянул «счастливый билет», как произошло с Емелей: набирал воду, а поймал волшебную щуку. Так понемногу на первый план выходят случай и удача, а не труд. Во взрослой жизни, не дождавшись удачи, многие впадают в уныние, внушив себе, что жизнь не удалась. Раз так, то и напрягаться нет смысла.

Другой распространенный пример, демонстрирующий выученную беспомощность, пустившую корни глубоко-глубоко в восприятие человека, — фраза «Инициатива наказуема». Эти слова не что иное, как индульгенция, выданная самому себе и освобождающая от выполнения долга. Долга перед собой: выкладываться на полную, в любых обстоятельствах совершенствовать себя, становясь зрелой, сильной личностью; перед компанией: работать и преодолевать препятствия, а не лежать и скулить, как бедное животное в ящике для опытов.

2. Корпоративный опыт

Приходя в новую для себя организацию, человек оказывается в непривычных условиях. Они характеризуются значительной долей неопределенности и стресса. Если корпоративная культура в компании отдана на откуп случая и не управляется сознательно, она гарантированно формирует у сотрудников веру в собственную беспомощность. Апатия и равнодушие появятся при отсутствии у новичка четкого представления о действующих правилах и обычаях, при его неспособности влиять на происходящее, а также в случаях допущенных ошибок.

Каждый раз получая подтверждение своей немощи, человек убеждается в объективности такой реальности и ему все сложнее преодолеть препятствия.

Вы можете недоумевать: как же он не видит очевидного решения по выходу из тупика? Но все, что доступно вашему взгляду, — это степень его выученной беспомощности. Чем проще «непреодолимое» препятствие для человека, тем сильнее его вера в свою немощь. Возможно, к этому причастны и вы сами, и руководимая вами компания.

Теперь, когда вы познакомились с факторами, формирующими выученную беспомощность, для вас не составит труда правдиво посмотреть на себя со стороны. Вы оцените то, как построено управление персоналом в вашей компании, и отныне без затруднений сможете выявлять ситуации, в которых делаете сотрудников пассивными.

Понимание природы выученной беспомощности поможет вам действовать профессионально. Обнаружив равнодушие или пассивность, вы будете знать, что подобное поведение — результат вашего действия или бездействия. Следовательно, в ваших силах все изменить. Так вы дадите бой вере в беспомощность и выступите ролевой моделью правильной реакции на безвыходную ситуацию.

Не погрешу против истины, если скажу, что все достижения вашего бизнеса зависят от среднего уровня выученной беспомощности в управляемой вами компании. Вот почему я считаю, что выученная беспомощность одновременно и венец ограничений, и признак слабой Власти. Она — враг на пути к созданию благополучия.

Теперь настало время найти ответ на главный вопрос:

Что нужно делать, чтобы избавить сотрудников от выученной беспомощности и построить «звездную» команду?

Матрица власти

Теперь, осознав главные естественные законы, действующие вне зависимости от того, что мы о них знаем, а также объективные ограничения, которые должен учитывать каждый профессиональный управленец, мы готовы приступить к окончательному решению этого вопроса. В поисках сильной Власти как средства создания благополучия мы уже вооружились концепцией Позитивного Управления с ее пятью главными акцентами. Ориентируясь на них, возведем модель управления компанией, названной мною «Матрица Власти».

Фундаментальная идея Матрицы Власти — возможность руководителя установить и удерживать баланс между, на первый взгляд, взаимоисключающими сущностями. Например, такими как управляемость сотрудников, их высокая профессиональная и личная компетентность, самостоятельность и одновременно сплоченность. Решение такой задачи по плечу только сильной Власти.

Здесь априори не могут использоваться методы, связанные с подкупом, запугиванием, обманом и манипуляциями. В руках руководителя должны оставаться средства поддержания дисциплины и порядка, но такие, чтобы сами сотрудники воспринимали их как экологичные и справедливые. При таком развитии событий руководитель представляет собой четвертый тип Власти — «Партнер».

Несмотря на кажущуюся несовместимость требований, все они должны быть взаимно уравновешены и непременно воплощены, чтобы благополучие стало обыденной действительностью. За несколько лет работы модели Позитивного Управления я убедился в значительном потенциале ее созидательных свойств. Тот факт, что даже частичное внедрение Позитивного Управления повышает авторитет руководителя и одновременно снижает эмоциональную и физическую нагрузку на него, придает мне решимости поделиться этой технологией с вами и поручиться за ее прикладной характер.

Одиннадцать блоков «Матрицы Власти» объединены в три группы (рис. 7). Две из них имеют треугольную форму и размещены по бокам, а третья, состоящая из девяти кирпичиков, расположена в центре.

Каждый из девяти кирпичиков представляет собой принципиально важные элементы — инструменты Позитивного Управления. С одной стороны, они закладывают основу самосовершенствования и адаптации компании к непрерывно протекающим внутренним и внешним изменениям. С другой — обеспечивают баланс, предохраняющий организацию от крайностей. Например, в случае противостояния адептов результата тем, кто ставит на пьедестал отношения, победа, одержанная одним лагерем, неминуемо приведет к ослаблению Власти и падению КПД организации.

Любая стратегия, любые планы в компании должны задумываться, организовываться, реализовываться и контролироваться в соответствии с диктатом девяти принципов Позитивного Управления, представленных в центральной части Матрицы Власти. Каждый шаг менеджмента проверяется на заложенную в нем максимальную реализацию всех девяти инструментов управления.

Более того, руководители должны обучить такому подходу и своих подчиненных. Только в этом случае компания будет представлять монолит единомышленников, где каждый сотрудник, оказавшись один на один с проблемой, способен самостоятельно действовать в интересах команды. Именно такое поведение в кризисной ситуации, провоцирующей людей вытащить на поверхность свою выученную беспомощность, является лучшим доказательством того, что Власть в компании обладает подлинной силой.

Слева и справа от девяти принципов Позитивного Управления их собирают воедино две равные по весу среды, изображенные в виде равнобедренных треугольников. Они выполняют роль необходимых условий для функционирования всей модели. С одной стороны располагается зона ответственности организации — Среда Доверия. С другой ее уравновешивает зона ответственности сотрудника — Зрелая Личность.

Давайте наполним смыслом все 11 элементов Матрицы Власти:

1. Среда Доверия

Фундамент корпоративной культуры и первостепенная задача для менеджмента компании, так как является залогом формирования атмосферы справедливости. На ее значении подробно остановимся в следующей главе. Среда Доверия создается сложением трех элементов:

• проявление уважения к личности сотрудников, повышающее их самоценность;
• обеспечение постоянного прогресса компании в ее результативности, повышающей ценность производимой продукции в глазах клиентов, и в развитии атмосферы воодушевленности сотрудников;
• создание условий физической и эмоциональной безопасности, исключающих или сводящих к минимуму неконтролируемый стресс в жизни сотрудников.

2. Зрелая Личность

Внутренний стержень для становления личности и характера человека. Зрелость личности является следствием доминирования тех эмоциональных и профессиональных навыков, опираясь на которые, человек способен действовать в ситуациях с высоким уровнем неопределенности, не теряя производительности максимально длительное время. Складывается из трех фундаментальных элементов:

• дисциплина — волевой навык, позволяющий человеку действовать в соответствии с ранее выработанным планом, несмотря на изнуряющую скуку, физическую и эмоциональную усталость, доводя начатое до конца — до точки, в которой можно сделать однозначный вывод о совершенных ошибках и достижениях;
• оптимизм — способность человека в негативной ситуации вести с собой рассудочный внутренний диалог, тем самым минимизируя деструктивные панические импульсы;
• пластичность — умение быть разным в зависимости от ситуации. Пластичный человек обязан научиться действовать по всему спектру: от жесткого и принципиального подхода до либерального, от эмоционального состояния до холодного и рассудочного, от медлительности в принятии решений до молниеносных действий.

3. Смысл

Стоит за достижением любого уровня. Чем более важным смыслом человек наделяет свои действия, тем на большее он способен. В зависимости от того, какой ответ человек дает сам себе на вопрос «зачем», он будет проявлять больше или меньше воли, желания и интереса к выполняемой работе. Как следствие, и результат будет или посредственным, или великолепным.

Правильный смысл приводит человека к правильным действиям, а они в свою очередь ведут к правильному результату.

4. Своевременность

Это культура ощущать течение времени и согласовывать свою деятельность с работой других. Время является инструментом синхронизации усилий разных людей в одной точке. Благодаря этому менеджмент компании может упорядочить взаимоотношения всех подразделений. Еще один положительный эффект такой работы — это снижение хаоса, а значит, стресса.

Без культуры пунктуальности невозможно реализовать следующий принцип управления.

5. Достижения

Важная составляющая Позитивного Управления: опыт достижений позволяет человеку верить в наличие у него ресурсов и способностей для решения проблем любого уровня. Каждому из нас нужен опыт успеха, чтобы, оказавшись перед лицом испытаний, мы подбодрили себя словами: «Я могу». И это не пустая бравада, а картины прошлых успешных решений, когда ситуация также казалась безвыходной.

В этом принципе заложено требование закреплять любой прогресс и успехи, празднуя их. Нужно научиться переживать всю полноту удовольствия даже от выполнения простой задачи.

6. Осознанность

Способность в любых обстоятельствах, пусть даже самых никчемных, находить пользу для себя и знания, которые можно использовать себе во благо. Например, сидя на скучном совещании, один может просто коротать время, мечтая о скорой поездке на море. Другой же, сидя на той же встрече, будет искать решение, что нужно изменить, чтобы обсуждение вовлекало участников в работу. В следующий раз, когда он станет организатором коллективного обсуждения, он проверит свою гипотезу.

Каждый момент жизни используется с пользой и не теряется.

7. Сбалансированность

Здоровье физическое и ментальное — основа полноценной и активной жизни. Работа, заполняя собой значительную часть жизни, положительно или негативно влияет на дееспособность человека.

Компания в своей стратегии обеспечивает возможность вести сбалансированную жизнь, оставляя время на отдых, восстановление, правильное питание, необходимые физические нагрузки для поддержания тела в тонусе. Корпоративная культура организации должна прививать своим сотрудникам ценность умеренности и скромности в образе жизни, не только уберегая их от чрезмерности, но и работая на уменьшение Дистанции Власти в компании.

8. Гибкость

Для того чтобы выдерживать перегрузки, любой физический предмет, как и компания, должен обладать гибкостью. В организациях она создается за счет установления внешних границ, которые принципиально не могут быть нарушены. Например, голодающая и замерзающая русская армия в Альпах не отняла у местных жителей и гвоздя. Даже в тяжелейших обстоятельствах граница высокой морали и достоинства не была нарушена. Компания создает границы с помощью системы корпоративных ценностей и смысла. В их рамках есть свобода действий и возможность, проявляя гибкость, действовать адекватно моменту.

9. Сопричастность

В каждом человеке есть фундаментальная потребность ощущать себя частью чего-то большого и значимого. По этой причине мы любим бренды, готовы выставлять их напоказ, носить их логотипы на одежде. Патриотизм, клубы приверженцев какой-либо марки, болельщики спортивной команды — все это проявление желания человека гордиться собой как сделавшим правильный выбор. Задача компании — создать чувство приверженности сотрудников к чему-то очень ценному, что вызывает гордость.

10. Компетентность

Постоянное самосовершенствование, оттачивание навыков, расширение кругозора — вот что отличает профессионала от любителя. Благодаря практическому и теоретическому опыту первый способен добиться поставленной цели. Его достижения не случайны. Все дело в приобретенной привычке видеть в массиве информации детали, незаметные для остальных.

11. Автономия

Принцип, формирующий навык, который призван уравновешивать выученную беспомощность и связанные с ней сомнения в своих способностях и ресурсах. Автономия — это способность действовать самостоятельно. Оказавшись без поддержки в новых для себя обстоятельствах, человек со сформированным навыком действовать автономно не отступает. Обнаружив недостаток информации, он не останавливается, а продолжает ликвидировать пробелы, дополняя картину до необходимой законченности, чтобы действовать.

В решимости одержать очередную победу человек опирается на опыт прошлых достижений, где, прежде чем добиться успеха, находился точно в таком же затруднении, как и сейчас. Ничего необычного. Он полагается на свою способность замечать важные детали и предвидеть правильные ходы. Он испытывает воодушевление, осознавая себя частью большой и легендарной команды, которая в данный момент зависит от него. Он не чувствует себя стесненным ограничениями, не теряется от незнания границ своих полномочий, поэтому смело делает шаг вперед. Так как он не изнежен, его ум и тело в отличной форме, он обладает достаточными ментальным и физическим ресурсом, чтобы форсировать свою энергию. Работая со страстью, он следит за временем и укладывается в срок.

Все это стало возможным, потому что за каждым из его действий стоит высокий смысл, который направляет и не дает пасть духом.

Так работает Позитивное Управление. Так работает Матрица Власти.

Основные идеи Главы 8

1. Александр Васильевич Суворов настолько обогнал время своими подходами в управлении, так восхитил весь мир, что стал единственным иностранным военным, чей памятник швейцарские власти согласились установить у себя в стране.
2. Концепция Позитивного Управления включает пять элементов: Смысл, Достижения, Общение с другими людьми, Вовлеченность и Позитивные эмоции.
3. «Выученная беспомощность» формируется вследствие полученного житейского опыта и во время текущей работы.
4. Пессимизм — это следствие чувства беспомощности.
5. К главным причинам формирования выученной беспомощности относятся два фактора: Неконтролируемый стресс и Социальное давление.
6. «Матрица Власти» — модель Позитивного Управления, обеспечивающая руководителя возможностью установить и удерживать баланс между взаимоисключающими сущностями.
7. У каждого человека есть обязанность исполнения долга в двух плоскостях — перед собой и перед компанией.

Отправить