Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В какой-то момент мы должны твердо выбрать, каким курсом следовать. В противном случае за нас все будет решать бесконечный вихрь событий.
Существует классический пятиступенчатый подход к процессу принятия решений, который может стать вам очень полезным. Это не значит, что вы должны слепо доверять ему в любой ситуации. Однако он представляет собой естественную последовательность мысли, и, скорее всего, вы последуете по этому пути, даже не имея формальной схемы. Сознательное же использование этого подхода имеет преимущество. Вам будет проще, если вы будете осознавать, что тот или иной шаг пропущен или — что более вероятно — был предпринят без должного понимания или намерения.
Пять ступеней, перечисленных ниже, можно сравнить с пятью нотами в музыке. С точки зрения логики они должны быть проиграны в определенной последовательности. Но обычно наша мысль мечется в разные стороны. Не страшно: ведь «ноты» нашего разума можно располагать в различной последовательности и группировать их в ментальные «аккорды». Мышление не слишком аккуратный процесс, но его можно настроить, имея внутреннее ощущение порядка.
И речь сейчас идет не только о «больших решениях». В бизнесе вы постоянно должны что-то предпринимать, так что одно решение — даже если оно мегаважное — это всегда часть некоего общего результата. Да, одни решения важнее других, а некоторые из них способны изменить всю нашу жизнь. Но чаще всего именно «мелкие» решения, складываясь, дают кумулятивный результат. Задним числом мы, как правило, можем определить, где именно совершили критический поворот, но в реальности именно бесконечный поток мелких решений, исполненных должным образом, может дать очень важный результат.
Знаете ли вы, к чему стремитесь? Вы должны как можно точнее понимать, к чему хотите прийти. В противном случае процесс принятия решения будет скрыт сплошным туманом. Как говорится, если не знаешь, в какой порт плывешь, любой ветер будет попутным.
Если вы не уверены в правильности своей цели, попробуйте сформулировать ее на бумаге. Оставьте написанное на день-два, если время позволяет, а затем перечитайте. Возможно, вы сразу же увидите, как можно конкретизировать или переформулировать вашу цель.
Следующий необходимый шаг — сбор и просеивание нужной информации. Каких-то данных может не хватать. Полезно будет руководствоваться следующим принципом: никогда не принимать решений при отсутствии критически важной информации, которую вы не можете найти сразу (конечно, если время позволяет сделать паузу).
Не забывайте о разнице между доступной и нужной информацией. Одна из классических ошибок — рассматривать решение, обращаясь лишь к той информации, которая позволила это решение сформулировать. Некоторые «мыслители» при этом вообще не задаются вопросом: «Актуальны ли эти данные?» Они лишь удивляются: «Как же мне их использовать?» Иными словами, они путают два типа информации (рис. 2.2).
Да, жизнь была бы куда проще, если бы можно было просто использовать имеющуюся информацию, а не тратить время и силы на поиски той, что действительно необходима для принятия решения! Именно стремлением облегчить себе жизнь объясняется ситуация, когда сотрудник без особого труда добывает в интернете кучу данных, которые не добавляют, скажем, к отчету для руководства ничего, кроме объема. Но при этом они совершенно не увеличивают в этом отчете вес — в метафорическом смысле — полезных сведений.
Быстрое развитие разнообразных способов коммуникации внесло свой вклад в возникновение и распространение новой болезни — синдрома информационной перегрузки. Недавнее исследование, проведенное с участием 1300 менеджеров из разных стран, позволило выявить его симптомы. Среди самых распространенных из них было ощущение собственной неспособности справиться с потоком входящих данных. Такое состояние может привести к ментальному перенапряжению и даже физическим недомоганиям, когда человек вынужден брать больничный. В результатах исследования говорилось, что подобная перегрузка у менеджеров — растущая проблема, причем сами менеджеры уверены: дальше все будет только хуже. И топ-менеджеры, и их младшие коллеги говорят, что постоянно сталкиваются с дилеммой: с одной стороны, для принятия лучших решений им нужно больше информации, а с другой — количество ее источников растет так стремительно, что поспеть за всеми обновлениями просто невозможно.
Количество информации растет непрерывно. Один только выпуск газеты New York Times содержит столько же не повторяющейся информации, сколько среднестатистический человек в XVII веке получал за всю свою жизнь. Неудивительно, что половина опрошенных менеджеров жаловалась на информационную перегрузку, отчасти вызванную огромными количествами незапрашиваемых данных. Примерно то же количество респондентов указали, что они ожидают усугубления этой проблемы из-за невероятной экспансии интернета. Чтобы избежать синдрома информационной перегрузки, вам потребуются все навыки, описанные в этой книге!
Войти с помощью соц. сетей: