Идея 37. OP1

Спеши медленно.

Император Август

Кропотливый процесс планирования

Откуда берутся все идеи Amazon по расширению процессов, инновациям в новых сервисах, улучшению клиентского опыта и логическому обоснованию количества персонала и ресурсов? Когда они принимают или отвергают все те великие идеи, которые им приходится развивать или внедрять в бизнес? Как все это происходит? Мне часто задают этот вопрос в различных вариациях, но однозначного ответа не существует. Однако во вселенной Amazon есть определенное место и время, когда компания оценивает все эти элементы и принимает соответствующие решения: ежегодное планирование, которое также известно как Оперативное планирование 1 (OP1).

Позвольте мне на этом остановиться. Это не простой, понятный, эффективный процесс, и он не сразу ускоряет производительность организации. OP1 представляет собой неупорядоченный кропотливый и несовершенный процесс. Это классический пример подхода «Идите медленно, чтобы идти быстро» в бизнесе.

Несмотря на то что иногда оперативное планирование выводит из себя, тем не менее оно помогает компании собирать, объяснять и рационализировать лучшие идеи. Исполнительная команда благодаря ему может принимать наиболее подходящие решения о том, как действовать дальше и какие проекты не следует финансировать, а организация в целом может получить более ясное представление о состоянии дел и сосредоточиться на принятых решениях.

Идея 37. Определите процесс планирования, задавая следующие вопросы: «Какова наша производительность?», «Каков план на следующий год?», «Какая из идей улучшит бизнес?» и «К каким инновациям нам нужно стремиться?», и сопоставьте ответы с численностью персонала и другими необходимыми расходами. Рассмотрите бизнес-кейсы, а также ключевые показатели и цели, связанные с производственным и клиентским опытом. Потратьте достаточное количество времени на обсуждение этих документов в процессе разработки, а также на то, чтобы тщательно их прочитать, обсудить и принять решение на исполнительном уровне. Говорите понятно и донесите до организации, какие идеи и инициативы в настоящее время находятся на этапе утверждения (решение «да»), а какие не были согласованы или их отказались финансировать («нет» или «не сейчас»).

Оперативное планирование 1 (OP1)

Лето в Сиэтле – это драгоценное время года. Пережив основной удар из восьми холодных дождливых месяцев, каждый из которых наполнен бессмысленной чередой коротких серых будней, примерно 4 июля внезапно приходит лето, и северо-западное побережье Тихого океана становится самым красивым местом на планете. Увы, если вы работаете в Amazon, вы в значительной степени все это пропустите. Ведь в июле, августе и сентябре, в преддверии праздников и до наступления пикового сезона в розничной торговле, вы тратите все свое время на встречи, переговоры, составление и изменение планов работы и разработку идей по развитию и инновациям на следующий год. Все верно, лето и ранняя осень – время OP1.

Несмотря на то что в течение всего года существует множество возможностей для анализа и обсуждения идей, планов, распределения ресурсов и критики бизнеса, OP1 – это шатер, под которым ежегодно собираются руководители всех направлений и стратегий Amazon. Вопреки своей структурированности, OP1 – весьма запутанный процесс. Трудно спрогнозировать время и количество необходимых усилий. OP1 заканчивается, когда все сделано. Гений требует уймы писанины, тонны мятой бумаги и «потерянного» времени. И каждый год в результате этого процесса появляются не только новые идеи для изобретений, но и закрепляются четкие решения и обязательства:

Основная структура OP1

1. Команды начинают анализировать результаты своего бизнеса. Они определяют цели на последующие годы, а также бюджеты и взаимодействие, необходимые для достижения этих целей.

2. Кроме того, исполнительная команда предоставляет подробные стратегические бизнес-цели, а остальные команды и подразделения должны быть готовы обсудить, как они будут обеспечивать их выполнение. Цели описаны достаточно подробно, чтобы у команд была возможность понять особенности того, как их бизнес или услуга должны будут реагировать (например, розничная торговля вырастет на 35 % гроссов, что приведет к отправке дополнительных заказов на 7,8 миллиона долларов).

3. Многие из этих целей кросс-функциональны и требуют совместной работы сотрудников всей компании.

4. Идеи для дополнительных или новых возможностей фиксируются.

5. Поощряется вдумчивое и глубокое мышление.

6. Планы написаны (см. Идеи 44–47) различными способами.

7. Часто совещания начинаются с тишины, что позволяет участникам прочитать планы и «въехать» в них.

8. На ранних этапах согласуются приоритеты задач, сроки доставки, взаимодействие и т. д.

9. Процесс нужен, чтобы связать людей и проекты общей стратегией.

10. Он поощряет участие, заставляя формулировать подробные и объективные параметры оценки прогресса, которые можно отслеживать и вносить в отчетность.

11. Он позволяет руководителям лучше понять, над чем работают их коллеги, чтобы избежать избыточности и обеспечить планирование.

Как я уже сказал, это неупорядоченная структура, но процесс OP1 позволяет провести целостный анализ ценности бизнеса или услуг каждой команды и их общего соответствия стратегии компании. Он также заставляет каждую команду продумать и наметить концепции развития, необходимые для поддержки общих целей роста компании.

Процесс устроен по принципу «снизу вверх». Каждая команда в компании готовит свой пакет документов. Затем первые вице-президенты рассматривают наиболее важные аспекты планов и изучают полное финансовое влияние всех запросов, роста и т. д. на всю область, которая находится в их ведении.

Первые вице-президенты в течение недели тщательно изучают эти планы. Вице-президентов и первых вице-президентов из других областей также приглашают на сессии, чтобы те могли высказать свое мнение и критику, а также привлечь зависимые команды и добиться согласования с их стороны. В некоторых случаях руководители зависимых групп не могут принимать решения, что дает возможность оценить, насколько важным является запрос, а также рассмотреть его более широко.

Совещание обычно длится четыре часа. Первый час, как правило, уходит на внимательное прочтение документа. Затем начинается трехчасовой опрос. От рецензентов ждут жесткой, но конструктивной обратной связи. Рецензенты делают собственные финансовые расчеты, разрабатывают систему оценки и т. д. Ошибки подвергаются жесткой критике. Процесс гарантирует, план будет рассмотрен максимально подробно.

Прозрачность обязательств также важна для способности трезво оценивать ситуацию. Компания согласовывает цели, оценивает товары и берет на себя обязательства по их доставке и обслуживанию, согласовывает и увеличивает бюджет. Конечно, идей, которые можно реализовать, всегда больше, чем идей, которые можно финансировать. Если вы даете однозначный ответ «да» согласованным инициативам, это означает, что вы отвечаете «нет» или «позже» большинству других идей. Лучше реализовать несколько ключевых идей, чем сосредоточить свои усилия на всех идеях сразу.

Бывший менеджер по продукту Amazon поделился своими мыслями о процессе ежегодного планирования Amazon:

Каждый год в Amazon специалисты вынуждены разрабатывать и рассматривать специальный документ совместно с исполнительной командой. В нем изложены мучительные детали работы за предыдущий год и планы на предстоящий год, включая запросы ресурсов. Оперативное планирование 1 (OP1), как правило, представляет собой шестистраничный документ с описанием процесса (с множеством приложений), в котором рассматриваются все аспекты бизнеса. Он может определить, получит ли ваша команда кучу новых ресурсов или канет в Лету (Безос и его команда не стесняются топить команды с низкой производительностью).

Хотя я выражал свое недовольство тем, сколько времени высасывает этот процесс, реальность такова, что подобная строгая оценка, вероятно, является одной из причин, по которым Amazon может так хорошо сосредоточиться на инвестициях и наращивать бизнес при относительно невысокой марже.

Нужен ваш вариант

Не секрет, что в каждой отрасли растет конкуренция и темпы изменений набирают обороты. Вы составили план или определили, как вы каждый год будете реагировать на эту реальность? Это не разовая акция. Каждый год приносит совершенно новые обстоятельства. Это только одна из причин, по которым Amazon каждый год жертвует своим летом и ранней осенью, чтобы составить OP1.

Ни один процесс не бывает идеальным, но если у высшего руководства будет возможность вводить ограничения и ставить цели, получать идеи и вовлекать в работу всех сотрудников, эффективно использовать лучшие мнения, а затем объединить все эти параметры, то, таким образом, компания сможет получить понятную картину и принять правильные решения. К этому должен стремиться любой процесс планирования. Действуйте!

Вопросы для обсуждения

1. Каков процесс создания и анализа всех потенциальных проектов и инвестиций, которые вы могли бы сделать?

2. Принимаете ли вы эффективные и понятные решения в процессе планирования?

3. Выделяете ли вы достаточно времени на планирование инноваций?

4. Может ли любой сотрудник выразить идею? Как вы собираете и проверяете такие идеи?