Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Я думаю, что святые не только являются плохими образцами для подражания, но и не способны в каком-то смысле полностью отождествиться с нами, простыми смертными.
Мартин Лютер Кинг-младший
Стратегия развития платформы для остальных
Платформа – это бизнес-модель, к возможностям которой внешние пользователи могут получить доступ и приспособить эти возможности к своим потребностям. Часто пользователи эксплуатируют платформу такими способами, которые вы никогда не могли бы себе представить, не говоря уже о поддержке и обслуживании. Amazon состоит из более чем десятка процветающих платформ, включая сервис облачного хранилища AWS, центры выполнения заказов, платежную систему, сервисы CreateSpace, Direct Publishing, Audible, Advertising, Flex, Instant Video, Kindle и Mechanical Turk.
Не считая Amazon, какие еще компании доминируют в сфере развития цифровых платформ? В дополнение к Amazon, Facebook, Apple и Google тоже считаются теми, кто наверняка будет успешен в обозримом будущем. Скотт Гэллоуэй называет их «четырьмя всадниками». Каждая из названных компаний обеспечивает своим клиентам доступ к основным возможностям и обладает сильным сетевым эффектом. С каждым новым участником сеть становится сильнее и умнее. Трудно представить, каким образом кто-то будет конкурировать с широчайшими возможностями их платформ.
Идея 18. Размышления о том, как представить ваши основные возможности в качестве платформы, могут помочь в определении будущей бизнес-стратегии. Но этот вариант не для всех. Так или иначе, глубокое понимание того, что для этого потребуется, направит вас в сторону совершенствования и инноваций.
Какими характеристиками обладает бизнес-модель платформы? Упрощение процессов. Облегчение доступа и использования. Высокие постоянные издержки. Низкие (нулевые) предельные издержки. Принадлежность оборудования платформы сторонним лицам. Оперативная работа по требованию. Поэтапное ценообразование. Сетевой эффект. Владение средствами связи. Не является средством производства. Контент, производимый пользователями, и работа других людей (OPW) (см. Идею 23). Востребованность на рынке. Четкие правила, одинаковые для всех. Программируемость.
Amazon подчеркивает еще один признак, возможно, даже «потрясающую особенность», добавляющую ценность и пользователям, и Amazon, – самообслуживание. Использование платформы (или сервиса) не подразумевает разговор с представителем компании. На самом деле успешные компании, работающие на платформах, внедряют инновации, избегая контактов. Учитесь находить, осуществлять и использовать возможности, не привлекая «третьих лиц». Такие взаимодействия следует свести к нулю. Так же как и стремление к совершенству в работе с клиентами, независимость – амбициозная цель. Некоторые возможности действительно могут представлять собой самообслуживание. В случае с другими подобное просто невозможно. «Когда платформа основана на самообслуживании, предпринимаются попытки осуществить самые невероятные идеи, потому что нет эксперта-контролера, готового сказать: “Это никогда не будет работать!” Знаете что? Многие из этих невероятных идей действительно работают», – написал Безос в своем письме акционерам в 2011 году.
Может, да. А может, нет. Но вам непременно стоит тщательно обдумать, требуется ли вам какая-либо основная возможность или их набор, следует ли инвестировать и переходить к бизнесу на платформе.
1. Определите основные возможности бизнеса. Возможно ли точно определить, что именно обеспечивает вашей компании конкурентное преимущество? Насколько легко его можно перенять? Каким образом вы создаете выгодное предложение для клиентов? Оцените бизнес с точки зрения набора процессов и возможностей. Давайте ясные определения, разбейте сложные процессы на более мелкие функции и сервисы.
2. Определите конкретные услуги. Продумайте, каким может быть сам сервис и программный интерфейс для него. Как сделать его «черным ящиком», то есть защитить от копирования и кражи?
3. В чем ваше преимущество? Как предложить лучшие в отрасли коммерческие условия? Они включают в себя стоимость, скорость, наличие, качество, гибкость и характеристики.
4. Будет ли проект выгодным? Будут ли коммерческие условия и возможности конкурировать на рынке жизнеспособны? Будет ли бизнес прибыльным?
5. Проверьте и оцените. У вас есть критическое, основанное на фактах, представление о своих основных возможностях, их недостатках и потенциальной выгоде (или ее отсутствии) от работы на платформе. Создайте свой гибкий подход к тестированию, обучению и созданию ценности по мере работы.
Разработка сервиса на платформе требует усилий и тщательного контроля. Независимо от того, решите ли вы перейти к стратегии развития на платформе или нет, выполнение этого упражнения приблизит вас к актуальному представлению о том, как усовершенствовать существующие возможности.
Вопросы для обсуждения
1. Каковы на самом деле основные возможности и процессы в вашей организации?
2. Возможно ли превратить их в возможности самообслуживания на платформе для сотрудников и внешних клиентов?
3. Возможно ли сделать эти возможности широкодоступными, автономными и конкурентоспособными на рынке?
Единственный способ контролировать хаос и сложности – частично отказаться от контроля.
Гьян Нагпал
Осуществите децентрализацию на пути к цифровому величию
В своем письме акционерам в 1979 году Уоррен Баффет объяснил, что финансовые решения Berkshire строго централизованы на высшем уровне управления. Операционные полномочия в большом объеме делегируются ключевым менеджерам на уровне отдельных компаний или подразделений. «Мы могли бы запросто выдвинуть членов правления нашей компании для участия в баскетбольном матче», – объяснил Баффет. Оракул из Омахи, как прозвали Баффета, признает, что такой подход иногда приводит к серьезным ошибкам, которые можно было бы устранить или свести к минимуму за счет более тщательного оперативного контроля, но этот подход также дает широкие преимущества, минимизирует затраты и значительно ускоряет принятие решений. «Потому как у каждого из нас много дел, очень много всего происходит постоянно. Но самое главное, этот подход позволяет нам привлекать и удерживать некоторых необычайно талантливых людей – людей, которых просто невозможно нанять при нормальном развитии событий, считающих, что работа в Berkshire почти идентична ведению собственного шоу».
Идея 19. Централизованные информационные технологии служат целям предприятия. По мере того как в товары и услуги интегрируется все больше опыта, связанного с их использованием, и требуется больше технологических инноваций, сделайте технологические ресурсы ближе к клиентам и внедряйте их в бизнес, где они являются частью команды и продукта.
Административно-управленческое мышление, которое включает в себя распространенное убеждение, что «наш IT-директор будет управлять технологическими операциями и осуществлять цифровую трансформацию», – вчерашняя модель управления. По мере того как товары и услуги становятся более цифровыми, необходимо выработать трезвое понимание, за какие функции и решения должен отвечать IT-директор (он же централизует все информационные технологии) и что должно быть построено на границах бизнеса с уже созданными и управляемыми технологическими возможностями.
Прежде чем мы направим IT-отдел в самые дальние уголки организации, давайте коснемся аспектов IT, которые должны оставаться централизованными: систем, стандартов и операций.
Во-первых, некоторые системы и технологические группы, особенно имеющие высокие юридические и инвестиционные обязательства, операционная инфраструктура для всех технологических групп и системы полного цикла выполнения заказа должны оставаться централизованными. Можно было бы возразить, что эти системы должны быть децентрализованы для финансовой и контрольной составляющих организации, но лучше оставить их в ведении IT.
Обычно, говоря о возможной централизации в сфере информационных технологий, имеют в виду следующие системы: финансовые системы; системы, за которые отвечают ключевые вспомогательные подразделения, такие как финансовый отдел, управление персоналом и юридический отдел; системы с конфиденциальными данными клиентов (личной информацией); ключевые объекты инфраструктуры, такие как центры обработки данных, облачные технологии, базы данных и системы обмена сообщениями; поддержка персонала и поставщиков; интегрированные среды разработки; офисные приложения и поддержка настольных компьютеров и/или аппаратная поддержка; технология защиты территории компании и борьбы с киберугрозами. IT-центру, вероятно, следует обеспечить поддержку всех вышеперечисленных систем, а также офиса управления крупными программами и отдела по работе с ключевыми поставщиками.
Во-вторых, важно отметить, что переход к децентрализованным технологиям не означает, что теперь все делают работу иначе. Фактически стандарты становятся еще более важными, возможно, даже жизненно важными, в децентрализованной модели. Если мы создадим стандарты и принципы, в соответствии с которыми работает каждая команда, это значительно повысит скорость, эффективность, функциональную совместимость и качество работы. В результате переход к децентрализованным IT будет означать, что роль центрального IT-отдела вырастет за счет способности руководить, воздействуя посредством стандартов.
Какие типы стандартов необходимы? Стандарты для проектирования систем; системы оценочных показателей, соглашение об уровне сервиса (SLA), интерфейсы программирования приложений (API) и функциональная совместимость; техническая документация; инструментальные языки и языки программирования; безопасность (см. Идею 36); управление программами, включая управление рисками; управление качеством, тестированием и выпуском продукции; поддержка и операции, доступность, производительность и отказ системы без нарушения производительности.
Наконец, централизованному IT-отделу необходимо не только выработать эти стандарты, но и донести их до своих клиентов (других технологических команд); проверить и одобрить и проекты, и программы разработки, использующие эти стандарты (IT-отдел обеспечивает соблюдение стандартов); вести учет внедрения (проверять, что соответствует установленным требованиям, а что нет). Привлечение других к ответственности с помощью подхода «Доверяй, но проверяй» играет жизненно важную роль. Все функциональные отделы и руководители должны приглашать IT-отдел к сотрудничеству и совместно управлять этими стандартами.
Я часто слышу, как люди говорят: «IT-команда Amazon, должно быть, огромна». Напротив, централизованная IT-команда Amazon на самом деле довольно мала, но технологические возможности обширны; имеются ограниченные наборы редко встречающихся, а потому особо ценных навыков. Итак, если технологические навыки не находятся в централизованной IT-команде, что же должно быть децентрализовано?
Во-первых, технологии, являющиеся частью продуктов или основных услуг, могут быть переданы этим командам. Во-вторых, системы маркетинга, продаж и цепочки поставок можно интегрировать в соответствующие бизнес-организации. Они, в свою очередь, должны нести полную ответственность за интеграцию технологий и данных в свои процессы и возможности.
Даже если технологические команды и системы все еще подчиняются централизованной IT-организации, множества тех же результатов можно достичь, если эти команды работают так, будто являются частью функциональных команд, объединенных с бизнесом и разрушающих физические и коммуникационные барьеры. Каждая функция должна совершенствоваться при внедрении технологии, чтобы лучше обслуживать клиентов, создавать новые возможности для бизнеса и адаптироваться к рынку и миссии компании. Найдите способы разрушить барьеры между владельцами бизнеса и технологическими навыками, которые необходимы им для обслуживания клиентов, развития бизнеса и оперативного внедрения инноваций.
Вопросы для обсуждения
1. Является ли ваша IT-организация надежным профессиональным партнером для бизнеса, который она обслуживает?
2. Можно ли децентрализовать технологические возможности, чтобы повысить скорость и гибкость?
3. Владельцы бизнеса в полной мере контролируют информационные технологии, призванные удовлетворить их потребности?
Войти с помощью соц. сетей: